项目管理之计划与控制.ppt
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1、项目计划与控制,IPMP各部分分数分布,项目管理成熟度,主要内容,1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法(赢得值分析法).,项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成启动计划实施控制结束,启动,定义一个项目阶段的工作与活动决策一个项目或项目阶段的起始与否决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等,计划,拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标工作计划方案资源供应计划成本预算计划应急措施等,实施,组织和协调人力资源和其它资
2、源组织和协调各项任务与工作激励项目团队完成既定的工作计划生成项目产出物等,控制,制定标准监督和测量项目工作的实际情况分析差异和问题采取纠偏措施等管理工作和活动保障项目目标得以实现防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动,结束,制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件项目或项目阶段成果的移交使项目顺利结束的管理工作和活动,项目管理各过程之间的相互联系,启动,结束,控制,实施,计划,(图中箭头代表了文件和文件内容的流程),管理过程的交叉重叠关系图,启动,计划,实施,控制,结束,工作量,阶段结束,阶段开始,时间,管理过程的交叉重叠关系图,启动,计划,实施,控制,结束,工作量,阶段结束,阶段开始,时间
3、,项目阶段之间管理工作相互作用,项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,1.项目计划与控制过程概览,2.项目的计划与控制的概念,项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划 项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督,然后,对那些出现“偏差”的工作采取必要措施,以保证项目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和在预算范围内实现,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制费用计划与控制人力资源计划与控制进度计划与控制质量计划与控制.,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制项目
4、主进度计划与控制项目详细进度计划与控制,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理,使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键,是项目得以顺利完成的基础.,6.项目三坐标平衡(1),6.项目三坐标平衡(2),二、项目启动,识别需求项目识别项目投标项目启动 项目目标,1.识别需求 市场机会的发现,需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目
5、的基础.,案例讨论,假如您刚买一套150平方米4室2厅2卫的新房需要装修,当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时,您如何描述需求呢?需求建议书是识别需求的基本描述,那么需求建议书如何描述呢?,2.需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发,全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说,需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容(1),项目工作陈述例:房屋装修要说明是对旧房子装修,风格及样式,装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数,如盖房要求可能包括总计5000平
6、方米的面积,8间卧式,2间浴室,一间双车道车库,中央空调和一个游泳池.,需求建议书的内容(2),客户供应项目实施上客户提供的保障,物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的,如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项,项目完成50%再支付30%的款项,项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的,如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意,否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括:承
7、约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,有关单位:东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是:建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述 承约商将执行下面任务:主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设,提供施工计划和施工方案。3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前,必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型合同必须以一个商定的价格,给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、
8、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月,从5月1日到10月30日,所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成,并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容:(1)方法。承约商能清晰地理解需求建议书,理解什么是被期望达到的要求
9、。而且要详细描述承约商领导项目的方法,要求对每个任务的详细描述,任务如何完成的详细描述(2)交付物。承约商要提供交付物的详细描述(3)进度计划。列出甘特图或网络图表,列出每月要执行的详细任务的时间表,以便在要求的项目完成日期内能够完成项目(4)经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目,包括客户姓名、地址和电话在号码(5)人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历,以及他们在类似项目中的成绩(6)成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准(1)方案(30%)。承约商提出建设方案(2)经验(30%)。被指定执行此项目的承约商和主
10、要负责人的执行类似项目的经验(3)成本(30%)。承约商申请书中所列的固定成本(4)进度计划(10%)。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目,承约商应提供详细的施工计划.,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求,承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同:需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇,过去一直在公共浴室洗澡,但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁:必须保证宝宝的清洁卫生,因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫!本项目的识别需求和项目识别是什么呢?.,识别需求与项目识别案例
11、,识别需求是:从可能的方案有三个,在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器,便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后,虽然客户表明是安装一套太阳能热水器,但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行,这一点应以客户为中心,3.项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程,根据客户的需求,承约商进行项目构思,可行性研究,最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,4.项目的启动,项目发起:让项目的当事人、
12、关系人充分认识项目建设的必要性,并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项:对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动:就是组建项目团队,并开始执行项目具体工作。项目启动的标志:任命项目经理,开始组建项目团队项目许可证的颁发,5.目标确定,项目目标是项目预期的结果或最终产品,应明确具体,并尽量定量化,主要涉及:时间 费用 技术 产品目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本确定,它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,目标描述示例,1.在10个月内,在200万美元的预算内,把一种新型电子家用烹调产品打入市场,并达到预先规定的性能指标。2.“
13、建成一所房屋”的目标描述是否合理?较好的描述应该是:在15万美元的预算内,根据5月15日的楼面布置图纸和说明书,在10月31日前建成这所房子。,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施,市场需求为50-100架,首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购,为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行,项目总投资为1.2亿元人民币。问题:对项目的目标进行描述?,无人机研制项目目标,可交付成果:研制无人驾驶小型气象探测飞机;工期:首架交付日期2004年12月,研
14、制时间从2001年7月到2004年月12月,总工期为3.5年;费用:研制总经费为1.2亿元人民币。,豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中,你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后,你便想着手实现您过去的梦想,建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅,你准备花费200万元,建筑面积共500平方米,包括上下两层,配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始,你希望在2002年新年到来之际搬进新房,同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题:对项目的目标进行描述?,企业经营管理系统项目案例,某软件公司承接了一套企业经营管理系统软
15、件的开发,企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析,预测未来产品需求状况,制定企业经营目标。该企业准备投入100万元,时间要求2025周,该软件项目的计划开始日期为2001年8月1日,企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间,并根据试运行情况进行适当修改。,三、项目的进度管理,项目进度管理是指在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。,PDCA环,戴明环P
16、DCAP:Plan-计划D:Do-实施C:Check-检查A:Action-处理,项目计划(策划-Planning),计划:计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划解决三个问题:确定目标,确定为达到目标的行动时序,确定行动所需的资源比例项目计划:根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,项目计划的目的,确定并描述为完成项目目标所需的各项任务(活动)范围。确定负责执行项目各项任务(活动)的全部人员。制定各
17、项任务(活动)的时间进度表。阐明各项任务(活动)所必需的人力、物力、财力。确定各项任务(活动)的预算。,项目计划的作用,确定人员、工作的责任范围、地位、职权,以便安要求去指导和控制项目工作,减少风险促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通,增强客户满意度,使项目工作协调一致,并了解关键因素明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限,确保以最小的时间、成本、资源实现目标作为分析、协商、记录项目范围变化的基础,约定时间、人员、经费的基础了解结合部在何处,并使结合部最少,项目计划的原则,目的性:计划制定的目的是实现目标。系统性:计划与子计划成为相关又独立的系统。动态性:动态以适应不断变化的环境。相关性
18、:计划与子计划相关。职能性:项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点,涉及个管理部门。,项目基准计划,项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划,即初始拟定的计划。在项目管理过程中,对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考,便于对变化进行管理与控制,从而监督保证使项目计划得到顺利实施。,项目计划的制作过程和形式,概念性计划。自上而下的计划。确定项目的工作分解结构,并根据任务进行估计,从而汇总出最高层的项目计划。详细计划。由下而上的计划。制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构,自下而上汇总,成为详细项目计划。滚动计划。用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划,随着项目的推进,分阶段
19、地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。,项目计划管理的基本问题,做什么:明确的目标如何做:制定工作分解结构实现目标谁去做:将工作具体分配到人和机构何时做:确定工作的延续、开始时间花费多少:实施项目所需费用,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员:项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员计划给谁?给计划的什么内容?,第一步:项目描述,内容:用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行,项目完成计划等。目的:对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途:项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据:项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准
20、后的可行性报告。制作者:项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述,工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见,项目目标的特点,多目标性时间、成本、技术性能三大方面冲突和权衡优先性层次性上层目标是下层目标的目的下层目标是上层目标的手段,描述项目目标的准则,能定量描述的,不定性描述应使每个项目组成员都明确目标目标应当是现实的,不应是理想化的目标的描述应尽量简化,项目的目标(SMART),Specific-明确的 Measurable-可度量的 Achievable-可完成的 Relevant-恰当的 Trackable-可跟踪的,确定项
21、目目标的意义,明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。产生激励作用。为制定项目计划打下基础,为项目计划指明方向。作为评价项目成功的依据。,项目的目标管理,目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式的过程:高层管理人员设定总体目标,该目标作为下属制定各自工作计划的依据;下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果;经理人员定期对工作结果进行评价。,目标管理的优点,有效激励员工,调动积极性面向结果而不是面向过程为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道使项目组成员更加注重组织目标,了解各自工作结果与组织目标的关系,明确对项目目标
22、实现的贡献大小是一种系统的管理方法,有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标,项目总目标的描述,工作范围,即可交付成果、交付物的描述,主要是针对项目实施的结果产品进度计划,说明实施项目的周期、开始及完成时间,以及其它甲方明确规定的时间成本,说明完成项目的总费用,里程碑计划,里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划,以中间产品或可实现的结果为依据确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件,作为项目的里程碑事件根据工期和甲方的要求,确定合理的里程碑事件达到控制时刻参照里程碑计划进行的项目策划,里程碑计划的编制步骤,从达到项目的最后一个里程碑,即项目的最终成果
23、开始反向进行设置里程碑,可用“头脑风暴法”里程碑复查分析每条因果路径,找出逻辑依存关系编制里程碑计划,里程碑计划表示例,第二步:项目分解,目的:明确项目所包含的各项工作内容:项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作),直到具体明确为止工具:项目分解的工具是工作分解结构原理,它是一个分级的树型结构,是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构(WBS),WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目,以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法,WBS按照项目发
24、展的规律,依据一定的原则和规定,进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细,WBS最后构成一份层次清晰,可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”,其最底层是细化后的“可交付成果”,该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状,还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于项目实施的时间划分按照项目实施的时间进行内容的划分系统工程的控制理论原理,WBS工作分解的原则(1),与管理层的要求相适应 项目领导机关使用的总进度计划,分解应粗一些,层次要
25、少一些;项目实施部门使用的进度计划,其项目分解的层次就要多一些。与进度控制的要求相适应 项目分解后,单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。与投资控制的要求相适应 项目进度管理只是整个项目管理的任务之一,它必须服从项目管理的总目标。所以,项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要,还要必须有利于投资的控制。,WBS工作分解的原则(2),与项目实施的负责单位相适应 项目分解后的每一项工作,都应有一个明确的实施负责单位或负责人。决策和设计与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应 分得太细,没有意义,难以控制。与项目进度管理的方式相适应 项目分解得越细,所得的单项工作就越易于执行和控制,但个单项工
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