华润集团调研报告.doc
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1、华润集团调研报告一、基本情况1、华润集团(1)发展历程华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一,在香港注册和运营,其前身是香港联合行,成立于1938 年,1948年更名为“华润公司”,迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品;计划经济时期,主要从事贸易代理和自营贸易工作,并逐步向实业化、多元化转型;在市场经济时期,华润集团借助资本市场,通过多个产业板块分别上市运作,筹集了大规模发展资金,为华润集团实现跨越式发展打下良好基础,所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼
2、佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位,经营规模可进入全球500强(主要原因是没有申报)。(2)产业发展华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元(SBU)、6家香港上市公司(华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子)、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中,华润电力是内地效益最好的独立发电商;华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一;华润置地是最具实力的综合性地产发展商;华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商,
3、2009年实现重新上市(2006年曾因其效益不好,华润集团对其实施私有化而退市)。金融板块,华润集团经过多年并购,目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务,2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元,为华润集团的86.03%,而经营利润达到192.7亿元,占到华润集团整体的102%(见表1)。表1:华润集团2009年各行业资产分布情况一览表行业资产总额销售收入经营利润数额(亿港元)占比(%)数额(亿港元)占比(%)数额(亿港元)占比(%)电力118927.4733219.8
4、674.639.49地产101523.451669.9346.524.62消费品77317.8676745.873317.47水泥2425.59694.1311.96.3金融2154.9750.33.51.85医药1563.6915.4415.88.36燃气1343.09563.357.43.92其他60513.9718611.12-3.8-2.01合计43291001672100188.9100(3)经营情况2009年,华润集团实现利润总额221亿港元,净利润95亿港元,投入资本回报率(ROIC)达到8.96%。其中,内地业务所占资产比例由2001年的49%增长到2009年的94%,内地业务
5、所产生的经营利润所占华润集团整体经营利润的比例由2001年的31%增长到2009的92%(见表2)。表2: 内地业务在整体业务中所占比重类别2001年2005年2009年总资产49%70%94%销售收入40%64%93%经营利润31%70%92%从资产负债率变化情况看(见表3),华润集团2009年的资产负债率为60.63%,比2008年上升3.96个百分点。尽管有所上涨,但从财务角度看,该数值仍处于非常安全的范围内。表3: 华润集团资产负债变化 单位:亿港元年份总资产总负债股东权益资产负债率2008年33171880143756.67%2009年43292625170460.63%变化31%4
6、0%19%增加3.96个百分点从华润集团资产规模、经营业绩增长情况看(见表4),2001年至2009年期间,华润集团资产规模增长了6.3倍、销售收入增长了4倍、利润总额增长了6.5倍、净利润增长了4.4倍,投入资本回报率(ROIC)增长3.96个百分点。表4: 华润集团20012009年资产规模、经营业绩变化 单位:亿港元项目2001年2005年2009年09年比01年增长总资产587135243296.3倍销售收入334.5752.716724倍利润总额29.6102.92216.5倍净利润17.661.6954.4倍投入资本回报率(ROIC)5%6.8%8.96%+3.96PPT2、华润电
7、力(1)发展历程华润电力成立于2001年8月27日,注册资本100亿港币,是华润集团的7大战略业务单元之一,主要从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力经历了集团总部培育成立电力投资管理部成立电力控股公司香港联交所上市,这样一条典型的产业培育过程。2003年11月,华润电力在香港上市,募集资金30亿港元。在上市时没有1家控股电厂,主要是以基建项目为主体上市。上市后,华润电力以发展火电项目为主,同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源,2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。截至2009年底,华润电力经营管理的电厂40多家,运营权益装机容量为1775.3万千瓦,其中,
8、水电21万千瓦,风电25.48万千瓦。投资区域覆盖14个省、市、自治区,权益装机中的40%位于华东地区,21%位于华中地区,20%位于华南地区,10%位于东北地区,9%位于华北地区。此外,华润电力为支持和匹配火电业务的发展,积极投资开发煤炭项目,计划2013年煤炭产能达到5000万吨/年。2009年,华润电力的原煤产量为410.16万吨(主要在山西吕梁地区)。(2)经营情况电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务,以占华润集团不足1/3的资产(09年为27.47%),却为华润集团贡献了接近40%的利润(09年为39.49%)。2009年,华润电力销售收入为332.14亿港元,实现利润总额6
9、4.08亿港元,净利润53.17亿港元;尤其是在2008年煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损的形势下,以火电为主的华润电力仍实现利润总额21.51亿港元,净利润 17.2 亿港元,是少数实现盈利的大型国内独立发电企业之一;华润电力近三年净资产收益率分别达到16.1%、6.6%、16.41%,平均值为13.04%。华润电力近三年主要经营指标情况和主要生产指标情况分别见表5、表6。表5:华润电力2007-2009年主要经营指标情况 单位:亿港元年份总资产总负债净资产资产负债率销售收入利润总额净利润净资产收益率2007年638.15367.57270.5857.6%168.338.7532.216
10、.1%2008年796.5494.89301.6162.13%267.721.5117.176.6%2009年1189.26737.7451.5562.03%332.1464.0853.1716.41%表6:华润电力2007-2009年主要生产指标情况年份运营权益装机容量(万千瓦)发电量(亿千瓦时)利用小时发电标准煤耗率(克/千瓦时)不含税标煤单价(元/吨)含税上网电价(元/兆瓦时)年累计同比年累计同比年累计同比年均年均2007年1250.5883.539.4%5768-40315.46-4.58516383.772008年1298.1105018.3%5321-447314.23-1.237
11、09408.182009年1775.3122016.4%5581260313.19-1.03625426.51二、主要做法(一)管控模式和总部组织框架1、管控模式华润集团采取的是战略管控型的管控模式。坚持“面向内地,集团多元化、利润中心专业化”的发展方向,选择正确的行业发展战略,致力于企业长期价值的建立,构建了适应多元化企业特点的管理模式。“6S管理体系”是华润集团核心战略管控工具,主要是将华润集团的多元化业务和资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。包括利润中心的业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、内部
12、审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。通过业务战略体系确定各利润中心的发展战略规划,构建发展战略,突出主业,加强整合,有效配置资源、防范盲目扩张的风险;通过商业计划体系,保证战略落实,加强行业对标,提升战略执行力,增强核心竞争力;通过管理报告体系,实施过程监控,确保各利润中心的发展与商业计划基本保持一致,通过月、季、年度报告,监控各利润中心的业务发展情况;通过内部审计体系,对各利润中心的基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价,确保各项数据的真实、有效;通过战略评价体系,制定各项考核指标和权重,对各利润中心的战略执行情况进行评价;通过经理人评价体系,对所管理的经理人进行年度考核以及三年滚
13、动持续考核,作为经理人薪酬增加、奖励、晋升的主要依据。“6S管理体系”实现了华润集团战略的闭环管理,从而确保战略执行到位。在管控层级上,实行分级分层管理。华润集团总部只管到上市公司及一级利润中心,上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权,负责资产保值增值及具体的业务经营。总部对所属单位授权充分,审批事项较少;总部的主要任务是选择各产业板块一把手,管理各产业板块的投资方向和发展战略,按照各产业板块战略目标,进行业绩考核。总部主要管理职能为:战略管理(包括集团层面的新行业选择和旧行业退出,推动和审议利润中心层面的战略制定、商业计划书编制、战略检讨,开展业绩考核评价)
14、、重大投融资及资产处置、重大财务事项(资产及资金管理,财务核算,会计及派息政策)、人力资源(如利润中心一把手及核心团队的任免、评价、培养,以及薪酬政策)、审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务(如制度合规、股权架构、商标商誉等)、信息化建设以及行政管理。华润集团管控层级管控定位见表7。表7:华润集团管理层级及管控定位管理层级 管控定位 投资权和资产处置权集团控股层面 集团整体战略制定与实施,总部价值创造,运营监控,风险防范。有战略业务单元(上市公司、一级利润中心)组织所属业务单元在专一行业中实施业务战略和竞争战略。在集团授权范围内行使业务单元 组织生产和业务经营,行使职能战略。无华润
15、电力也是采取战略管控型管理模式。华润电力按照市场与资源并重的原则,聚焦“三个三角区,三条沿线”(京津唐、长江三角洲、珠江三角洲,京广线、沿海线、特高压输电线),布局电源点。管控模式基本与华润集团一致。华润电力当前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多的地区设立区域分公司进行试点,推行区域统一管理,以解决在本区域电量、电煤、电价协调中的统一对外问题;在这种管理模式下,基层电厂将变成一个车间,仅设发电部、设备部和综合部。2、总部组织框架(1)华润集团总部组织框架华润集团总部职能部门设置以精简、实用为原则,总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个
16、部门(组织结构图见附件1)。主要部门职责是:战略管理部:全面负责“6S管理体系”中的四个部分内容,即业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系。主要任务是提升总部战略管理能力,制订战略评价指标,促进战略导向型组织的形成;全面丰富并发展“6S管理体系”,支持多元化业务的发展,寻找业务新的增长点;建立以战略为导向的业绩评价体系。 人力资源部:制订与业务战略发展相匹配的管控模式;对一级利润中心管理团队实施三年滚动的绩效管理考核中长期滚动考核,尽量避免短期行为。中长期考核与年度考核关系?中长期考核对报酬的影响与比例?,对集团关注的经理人进行考核,推动全员绩效管理体系建设;根据咨询公司报告,
17、研究提出集团薪酬管理建议,做到人岗匹配;负责经理人的发展与培训;负责人才的配置与规划。财务部:主要负责:资本管理,包括股权融资、股权管理、资本市场分析、资本市场投资(增减持)等;资金管理,包括资金管理体系建设、资金集中管理、银行关系、债权融资管理、项目投资与融资管理、资金分析及现金预算,总部资金管理,现金流动性管理等;会计管理;税务管理(税务预算、评估与管理等);综合管理,包括向国资委报送报表,财务风险管理、财务预算、财务培训等。(2)华润电力总部组织框架华润电力总部设立了战略管理部、人力资源部、总裁办公室、内审与法律部、财务与投资者关系部5个综合性管理部门(组织结构图见附件1);并按照业务分
18、类设立了专业化管理部门,火电业务板快下设发展部、建设部以及运营部,这三个部门按本部职能部门管理;水电、风电、煤炭业务采取了事业部模式管理。华润电力战略管理部、人力资源部、财务部的职能与华润集团基本相同,火电业务板块所属三个部门职责是:发展部:执行公司发展战略,在目标市场范围内寻找,并取得满足公司基本投资准则的项目开发权和并购对象;负责对立项项目进行评估,然后由战略管理部组织专家委员会进行评审。建设部:全面负责火电项目公司建设期的管理,统筹火电新建、扩建项目的协同建设,通过实施工程建设管理、物资采购管理、服务采购管理以及综合管理等四大职责,打造华润电力战略性资产的竞争优势。运营部:承担火电厂生产
19、管理、经营管理、安全生产以及燃料、物流业务的管理职能,通过引入国内外先进管理理念,建立、推广精益管理标准化体系,提升安全、健康、环保以及技术经济专业化管理能力,提升燃料、销售协同能力。(二)业绩考核1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。(1)战略评价体系战略评价系的总体框架是:制订未来三年的量化目标和战略主题,并分解到年度战略目标;借助平衡计分卡的思想,构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库,从中再根据年度目标精选关键评价指标;建立行业标杆库,作为制定评价目标值的依据;根据集团的管理要求,形成当年战略主题;制定
20、年度业绩合同,将量化指标、非量化指标(战略主题)、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来;评价周期结束后,由集团对实际业绩进行测评;评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。战略评价报告主要运用于如下方面:提交集团人力资源部,作为对被评价一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。反馈被评价的一级利润中心,作为改进其经营管理的参考资料。(2)中长期激励机制战略评价结果须与中长期激励挂钩。具体操作流程如下:第一步,在T-1年,制定下年度(T年)的业绩合同,确定 T 年的年度经营目标和 T+2年的战略目标。第二步,在 T+1 年初,对 T 年的经营业绩进行评
21、价。评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数,具体计提方案由集团人力资源部拟定。第三步,奖励基金分为两部分(A和B),A部分为现金,可在T+1年发放;B部分资金作为中长期激励之用。第四步,在T+3年,根据在 T-1 年所制定的三年战略目标,评价T+2 年的业绩,决定B部分资金是否归属或归属的数额。归属条件由人力资源部拟定。第五步,战略评价以滚动方式推进,在 T 年制定 T+1 年年度目标和 T+3年战略目标,再以上述方式在T+2年决定 T+1年的奖励基金规模、年度奖励(T+2年发放)和中长期奖励(T+4年发放)。2、华润电力推行“业绩导向,结果第一”的业绩评价机制。(1)基建项目考核对基建项目考
22、核采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面的考核。基建项目考核的核心是工程造价,华润电力一般会根据国内同类型机组的造价情况,制订一个低于同类型机组平均水平的投资预算。若最终实际投资数额在投资预算以内,则按低于投资预算的数额一定比例提取奖励资金。该奖励资金总额20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理成本控制奖励(在项目正式运营后3年内分次发放),其他奖励金额由总经理负责分配。若超过投资预算,则要详细说明原因,且没有任何奖励。基建项目负责人一般要等到项目正式运营满三年后才能调任其他岗位,以防止短期行为。(2)运营项目考核对运营项目考核采用基于EVA、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系
23、。一是推行以EVA为核心的绩效评价机制。考核的重点指标是净资产收益率(ROE)。华润电力对所运行电力项目的ROE最低要求为15%,不考虑区域、规模等差异。若ROE低于15%,则该电厂没有年度奖励,总经理薪酬降低一级;若连续两年低于15%,则总经理原则上将被撤换或降级使用;若超过15%,则给予超过部分一定比例的奖励,上不封顶,总奖励金额的20%直接分配给获奖单位的总经理;若发生年度亏损,则总经理将会被调整岗位或撤职。在2008年,火电厂出现大面积亏损的特殊情况下,华润电力将ROE指标最低要求定为不亏损,即在该年度只要ROE0,就有年终奖励。二是引入平衡记分卡。华润电力将公司战略按财务(ROE、营
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