策略性销售(兵法)ppt课件.ppt

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1、策略性销售,Strategic Selling,心法Conceptual Selling概念性销售,拳法Professional Selling Skill专业销售技巧,兵法Strategic Selling 策略性销售,PART I /策略性销售概述Chapter 1.瞬息万变中如何制胜Chapter 2.“策略”与“战术”如何定义Chapter 3.分析起始点:我们的战略位置Chapter 4.策略蓝图简述：策略性销售的六大基本要素,PART II / 立基磐石： 建立策略分析的基础Chapter 5.基本要素1：采购影响力Chapter 6.基本要素2：红旗警讯/善用优势Chapter

2、7.买方的接受程度Chapter 8.基本要素3：四种反应模式Chapter 9.获胜的重要性Chapter 10. 基本要素4：个人利益-事务结果,PART III / 寻常的问题，不寻常的解决方案Chapter 11.与经济采购（影响）力如何应对进退：策略与战术Chapter 12.教练：发展你的第一手消息来源Chapter 13.有竞争怎么办？,PART IV / 策略与领域：投注心力于你的双赢客户Chapter 14.基本要素5：理想的客户Chapter 15.理想客户的轮廓：实质与心理层面的条件,PART V /策略与领域：如何管理你的销售时间 Chapter 16.时间、销售领域与

3、金钱Chapter 17.基本要素6：销售机会Chapter 18.工作重点及资源分配：如何管理及运用销售机会 (Sales Funnel),PART VI / 从分析到行动Chapter 19.你的行动计划Chapter 20.没有时间的状况下所该运用的策略Chapter 21.策略性销售：销售生涯中通往成功的门径,page 6,Part I : Strategic Selling策略性銷售,Part I Strategic Selling 策略性销售概述,古希腊国王King Minos 的迷宫，以及藏身其中的噬人妖魔MinotaurTheseus 的盖世武功，以及 Ariadne 公主的棉

4、线高强武艺及神兵利器无法保证你全身而退，但没有的话必死无疑战无不胜、知所进退,Chapter 1瞬息万变中如何制胜“唯一恒常不变的道理，就是事情总是改变“,变化是一定会发生的 (未来冲击) 变化已成常态如果变化是可预测的，变化成为常态的事实就不会是个问题并非变化本身造成方向的失落，而是伴随来的不确定性学习如何化危机为转机，并发展自己的销售策略，才能够安然度过变局，与变化和平相处,策略性销售的三大论述1、以往使你得以成功的事物，已不足使你维持现状 昨是今已非，要踏出舒适圈2、在高复杂性的购案中，好的战术行动方案只有在好策略的领导下，才会发挥功效 在进行一对一的说服及展示之前，必须先有策略的引领進

5、行3、唯有知道自己言行之所以然，销售工作才会成功 方法与过程，了然于胸；发展有效率的方法以完成工作，且此种方法具备可重复性,高复杂性购案 (The Complex Sale) 买方认为有多种不同的解决方案可供选择卖方可提供多种不同的能够解决方案买卖双方均有组织内不同层级的单位、人员及其相关之责任义务归属牵涉于购案内买方组织内之决策过程复杂,高复杂性购案的定义为：在决策拍板前，多于一个以上的采购影响力必须给予意见或核准 在高复杂性购案中，输赢的决定性因素并非产品或价格，而是结构 重点是在一个复杂的企业环境中，买卖双方的交易，对于彼此生意实质层面产生的后续影响，此一考量重点远大于各人私交的亲疏,学

6、习策略性销售的好处如何排除闲杂人等，找到真正的决策者如何找出造成负面影响，或者促进销售的客户心态如何赢得购案及满意客户、重复的订单、以及热诚的推荐在个人所负责的客户中，如何增加销售的渗透率如何降低拜访中的不友善所导致的不确定定性如何解决订单遭延缓冻结的情形,如何避免承接自己不想做的购案如何分辨每个购案中的四个采购影响力 (Buying Influences)；以及如何应对如何避免意见相左客户的蓄意破坏如何分辨购案已陷入危机的讯号如何避免销售的干旱季节，聪明而有效的运用时间来执行销售的四大重点工作如何追踪购案/客户进度；以及预估未来业绩,Chapter 2“策略”与“战术”如何定义“我们浴血奋战

7、赢得每场战役，却在悔恨的泪中输了这场战争”,如同教师、律师、医师等专业人员的受人尊重，业务人员的尊敬来自于清楚而有计划的销售步骤，且极具逻辑、清晰可见、并得以重复此成功经验 好的策略能够指引业务人员在对的地方、与对的人员、在对的时间、进行对的战术实施 在成功的销售中，策略与战术扮演同样重要的角色，缺一不可,长期策略：着重客户经营而非单一购案 着重客户经营而非单一购案-着眼于大局，与客户一起成长分辨短期与长期目标短暂战术的胜利可能导致长期策略的毁减利用六大基本要素，按部就班的执行策略策略实施的主要目的就是找出战略位置,迈向成功的四个步骤根据长期客户经营及短期销售目标的不同观点进行分析，以得知目前

8、所处之战略位置为何2. 试想是否有其他的战略位置3. 决定下一个战略位置以符合长期目标之最大利益，然后拟定行动计划达成4. 执行此行动计划 “此为回顾检视、意见回馈、重新审慎评估的程序，以达成战略位置”,Chapter 3分析起始点：我们的战略位置“督军统帅如果不知道战略位置而贸然行事，那就是带着士兵白白的送死”,选择一个把握度较低，或必须加强经营的客户辨别相关之变化（大环境、产业、市场、偶发事件、组织异动、政治氛围）将相关之变化分类为潜在成为威胁或机会定义目前的“销售事件单一目的”预测目前所处战略位置检视是否存在其它战略位置的选择,Workshop #1 :战略位置辨别相关的变化 写下所有对

9、这个客户及生意有影响的变化，以及你对变化的了解，是长期趋势或偶发事件将相关之变化分类为潜在威胁或机会 “O”代表机会；“T”代表威胁；以目前你所处情景为出发点以进行判别,以 SMART 原则，定义目前的“销售事件单一目的” ，“在 date以前，我要销售 Qty 的 product /service 给company ，以改善他们的situation or purpose ” 然后找出变化与其相互的关系预测目前所处战略位置 “对于完成这个生意，我目前感觉如何？“是否有其他战略位置的选择 找出达成这个销售事件单一目的更有利的战略位置。列出能力所及且可以改变战略位置i的代办事项,为了确保成功。我需

10、要改变什么？,我需要做什么来消除忧虑？,Euphoria,Panic,“Euphoria” and “Panic” is just a phone call away,Chapter 4 策略蓝图简述：策略性销售的六大基本要素“知所当问，进退有据”,采购影响力红旗警讯/善用优势反应模式个人利益-事物结果理想客户的轮廓销售机会 (Sales Funnel),基本要素1 : 采购影响力 开始计划销售策略，先从寻找“角色”开始，而非寻找“个人”经济采购力： 拍板定案者；通常只有一个使用者采购力： 他们个人的成功，与你的解决方案是否确切可行，息息相关技术采购力： 排除不适合的提案：守门员教练 指引你方

11、向；帮助你成功,基本要素2 : 红旗警讯/发挥优势 在顽强对手竞争之前，精准的辨别在目前的战略位置上所遭遇的困难所在红旗警讯 (Red Flag) : 警告；危险讯息善用优势：善用優勢 : 帮助你与其它竞争者形成差异化；解除或降低潜在威胁对目前战略位置的影响下一阶段战略位置的选择应能够发挥优势、消除警讯 、或同时达成以上两种目的,基本要素 3 : 反应模式 更深入探讨采购的下一步骤，就是了解采购力对于变化、以及你的提案对于他生意/工作的影响。而其决定因素为采购力个人，对于现下生意/工作的认知采购力个人，对于你的提案将如何改变他现下生意/工作的认知采购力个人，对于这个改变将如何弥补期望值差距或是

12、扩大战果的认知,趋吉模式 (Growth Mode ; G) : 你的提案相较于现状，可以做的更好、更多、更完美避凶模式 (Trouble Mode ; T) : 你的提案相较于现状，可以缩小与期许值的差距没差别模式 (Even Keel ; EK) : 采购力个人感到你的提案相较于现状没有差别过渡自信模式 ( Overconfident ; OC) :现状已远高于期许值，好的不得了反应模式会根据环境或认知的变化而迅速改变,基本要素4 : 个人利益-事务结果 专注于客户经营及长期的生意合作，以取代单一购案的输赢。注重以下条件：满意的客户良好的长期关系重复、有利润的生意往来客户的诚心赞赏与热心推

13、荐 以上皆为业务人员所应期待重视的事务结果,达成上述条件的唯一做法，就是将每个采购力视为销售过程中的合作伙伴，而非必须将其打倒的敌手，发展符合买卖双方个人利益的事务结果事务结果的定义为你的提案对于采购力经手事务所产生的影响个人利益满足的程度简单来说，业务的成功，构建在其所追求的事务结果，能够满足采购力的个人利益，以及公司的策略目标,基本要素 5 : 理想客户的轮廓 任何案子都值得承做？了解理想客户轮廓的好处：借由理想客户轮廓，来判断现有客户，有助于将不健康的购案发生率降到最低，并确保购案能够达到双赢的理想结果有助于分析以往客户的特性有助于测试现有进行中之购案其机会如何,基本要素 6 : 销售机

14、会 销售淡旺季杜绝业绩表现的云霄飞车效应有效率的分配你的时间了解销售工作的四个阶段如何进展在任何阶段皆了解该如何推动销售工作，并安排优先顺序具备所有负责客户的整体战略图可预测的业绩营运,page 22,Part I : Strategic Selling策略性銷售,Part II Building on Bedrock : Laying the Foundation of Strategic Analysis 立基磐石：建立策略分析的基础,Chapter 5基本要素 1 : 采购力“即便是相当优秀的业务代表”，仍不免发生在最后一刻被判处的憾事，只因为误判决策参与者，或是照顾涵盖的不够完整“,经

15、济采购力 (EB)使用者采购力 (U)技术采购力 (T)教练 (C)影响的程度 ( L, M, H ),经济采购力(EB)角色 : 拍板敲定者；说了算数； 每个案子只有一个决定预算如何运用决定拨款自由支配资源的分布绝对否决权决策重点: 底线以及对于组织所产生的影响；愿景导向心中疑问：“这样的投资能够产生多少效益及回馈？”“这样的决策对组织将产生怎样的影响？,如何找出經濟採購力 自问：“这样规模的购案，如果在我们公司，会由哪个层级决定？”客户知识 (Account Knowledge)：了解越深，越容易找到 采购金额: 金额越大，层级越高 业务/生意状况：整体环境不稳定，越高的层级介入与你/你公

16、司的交易经验：越多的信任与了解，核准的流程越简单 使用你产品的经验：越熟悉，核准的流程越简单对卖方组织的潜在影响：与财务相关层级越高；与人事与服务相关层级越低,使用者采购力(U)角色：评估对于工作所产生的影响 一案中可能有多人监督或使用产品/服务与其个人及切身工作息息相关；绝对不能忽视与产品/服务荣辱与共，有直接的关系决策重点：如何完成工作及增进效率；事件导向心中疑问：“这个产品/服务对我的日常工作或是我的部门会产生什么影响?”,技术采购力 (T)角色 : 设置障碍；去粗存精 一案中可能有多人扮演严厉角色；可以拒绝对于你的提案进行量化或数据的分析守门员；决定参赛者无法作最后定夺欺敌；常让人以为

17、他就是经济采购力决策重点:购案在他的专业领域中如何符合规格；技术导向 心中疑问: “你的提案符合规格需求吗?”“付款条件你能配合吗 ?”,教练 (C) 角色 :为购案中指引方向的明灯 每个购案中至少要找到一个 提供有关以下方面的资讯及怀疑：销售事件单一目的 ( Single Sales Objective ) 的正确性其他的采购影响力由何人扮演策略分析中的其他要素决策重点 :你的提案如何会成功心中疑问 : “我们该怎么作来确保这个解决方案能够成功的发生 ?”,在下列地方可以找到 : 买方组织内部 卖方组织内部 其他任何地方寻求好教练的三个条件:你在他心中有信用对于你的销售事件单一目的，他在其他

18、采购影响力的心中有信用 他想采用你的提案；他的个人利益与你的成功紧密相连 邀请合适或具潜力的人来担任教练会是不错的做法，但切忌请求他的推荐或帮助你完成购案。教练通常不愿曝光以避嫌；你也应该尽量保密以免被竞争者利用,经济采购力,教练,使用者采购力,技术采购力,决策权；否决权只有一个愿景导向底线；组织影响投资报酬率,购案方向指引多多益善个人导向你如何胜出利弊得失,工作上的影响至少一个事务导向如何完成任务效率；投资金额,去芜存菁至少一个技术导向符合规格程序游戏规则,影响力,影响的程度 并非所有的采购力，对购案都有相同比重的影响扮演终结者的技术人员： 技术采购力成为购案中所有采购影响力的意见领袖跛足的

19、支持者： 当一个采购影响力没有得到其他采购影响力的认同与支持时，他对你的推荐可能反而造成你的致命伤害经济采购力沦为橡皮圆章： 充分授权；但此类的权利转移可能在瞬间发生变化,五种重要指标： 对组织的影响: 提案对于组织中哪个层级/单位影响最立即及深远专业的程度 : 提案的内容，买方组织中该专业咨询对象为何？对个人的重要性 : 提案对于采购力个人的影响越大，该采购力设法影响结果的倾向越高所在地里位置买方内部政治气候,Workshop #2 : 采购影响力 画出你的采购力圆表 逐一辨识你所有客户的属性 错误做法：列下你拜访中的客户，然后冠以属性正确做法: 根据你的销售目的，寻找这四个角色由谁扮演(E

20、B) : 拍板敲定；最终定夺(U) : 在工作中监督或使用你的产品(T) : 针对规格作出评断(C): 引领方向；暗夜明灯,3. 决定影响的程度 高(H), 中(M) 或低(L) 测试你目前的战略位置 以+5 到 -5 来指出目前你在该采购力心中的位置。自问： “我是否已针对目前的销售目的辨识出所有的主要客户，及其 所扮演之采购力角色?” “我的行动是否已涵盖了所有采购力的基本面 ?” (未涵盖的基本面：任何对于采购力所不确定的事情)5. 标示出你的红旗 任何你不确定的事；任何遗失或不足的资讯,找出采购影响力 相对于目前之销售事件单一目的,董事长,策略长,工业部门总经理,消费者产品部门总经理,

21、国际事务部门总经理,制造部副总,财务部副总,人事部副总,企划部副总,生产部经理,品管部经理,角色及影响力确认,教练；中,经济采购力 ；中,使用者采购力；低,技术采购力；低,使用者采购力；高,使用者采购力；中,技术采购力；中,未辨别归类的采购力张三、李四、王五,经济采购力 姓名职位,使用者采购力姓名职位,教练姓名,技术采购力姓名职位,Chapter 6基本要素 2 : 红旗警讯 / 善用优势“为何要设立交通标志 为了避免危险及意外”,自发性的红旗策略的光明面：善用优势消除红旗：该作跟不该作的事,“自发性的” 红旗警讯状况与解决方案遗失或不足的资讯： 重新评估战略位置对于资讯的不确定感： 对于所有

22、已知的资讯进行再次确认任何未曾接触的采购力： 不一定需要亲力亲为，但所有采购力都必须有最合适的人去予以照顾涵盖,新来乍到的采购力：将新面孔转换为支持者 组织重整: 招募、解聘、晋升、合并；在组织变动后根据你的销售事件单一目的，重新辨识每个采购力 应以正面态度来看待红旗警讯；它确切的指出可改善的空间 完美与痛苦的一线之隔，原因就在于盲目的进行销售。红旗警讯系统帮助我们认清现况与事实，促使我们发觉表象下的重要线索,策略的“光明面”: 善用优势 有助于将红旗警讯所发掘出来的弱点转变为机会，以作为策略的改善 优势只有在客户能够预见其所带来之好处时，才能够算数 优势所带来的好处，唯有当客户也这么认为时，

23、才会发生，也就是客户认同你为他的生意所带来的价值,策略性优势的试用标准: 差异化的特点 与竞争者的差异；并且对客户也造成差异 改善你的战略位置与目前的销售事件之单一目的相关联降低价格竞争的重要性,消除红旗 : 该作跟不该作的事不要： 闷着头干: 努力的还不够；要有更积极的离心建设；坚持的人最终会获得胜利 忽视阻力: 将阻力完全置之脑后；将所有心力放在只偏好我们的客户，并希望可借此来平衡阻力或补偿差距,正确作法： 善用优势 : 巧妙运用间接的力量、既有的优势、以及强有力的立论支撑以形成杠杆原理，来推动原来难以撼动的障碍对于顽强的采购力，有时候间接力量所能成就的进展，远比直接力量来的多找出弱点(

24、红旗 ) 找出优势利用优势来移除或减轻弱点所造成的影响,善用优势图解：阿基米德的杠杆原理,大,小,你对杠杆的施力,Workshop #3 : 红旗警讯/采购影响力 指出红旗及优势所在指出紅旗对于哪个采购力，你有回答不出来的疑问？对于哪个采购力，你不清楚他的资讯？未涵盖的基本面？新来的采购力？指出优势是否自竞争中制造差异化；是否对客户有意义？是否与目前的销售事件单一目的直接相关？是否对于改善战略位置有帮助？,请留意你的自我定位模式 ( positioning patterns )，是否都针对同类型的采购力？如欲完成有品质的销售，你必须涵盖所有四种类型的重要客户。2. 修改你的下一个战略位置所有想

25、法的处理原则：概括性的 ( Inclusively )、特定的( Specific )、然后针对意欲达成的下一个战略位置进行测试作以下两件事情 : 让优势完全发挥 消除红旗，或减轻他的影响,Chapter 7买方的接受程度“人惧怕改变；改变是潜意识的梦魇”,致命的陷阱变化：隐藏的因素买方对于现状的认知,致命的陷阱 你将自己对现状的认知当作是销售的成功关键 你以为自己对现状的认知，就是客户对现状的认知 你知道客户对现状的认知跟你不同；但却认为客户的认知是错的，或是与购案的主题不相干,变化：隐藏的因素 你的销售提案对所有的采购力带来变化；这对他们的个人利益可能是个威胁；也或许是机会大多数的采购力会

26、视其为威胁，因为它带来变化；而人惧怕/讨厌变化采购力对于现状的认知“你对我生意的状况会带来什么立即的影响?” ；他们的反应模式反应模式可能跟着案子的进展而改变,Chapter 8 基本要素3 : 四种反映模式“人们只有在看到现况与未来之间存在差距时，才会考虑购买的这个行为”,趋吉模式避凶模式没差别过度自信反映模式的基本原则,趋吉模式Growth Mode (G),采取行动做出改变的机会很高出于此模式的采购力通常是最容易销售的,更多更好的品质,期望结果,今日现状,差距,“你的提案是否消弱或缩小了差距？”,避凶模式Trouble Mode (T),采取行动做出改变的机会很高，而且很快处于此模式的采

27、购力，通常准备好了，而且采购需求很迫切,期望结果,今日现状,差距,修正错误;降低焦虑,你的提案是否消减或缩小了差距？”,趋吉 ( G )与避凶( T ) 销售的可能性都很高，但是方法不同 避凶模式中的买方可能正遭受苦难，所以非常害怕任何 “新科技”会再度带来 正因为两种模式解决的方式不同，错误的认知将导致失败 对于避凶模式 (T)的考量优先顺序高于趋吉 (G),身处避凶模式的买方，任何的改良都必须等到痛苦根源拔除后才有机会；如果有任何买家急忙的寻求改善的方法，那么他处于 (T)的机率远大于 (G) 销售过程中常会遇到买方的反应模式随着销售进程改变 当无法辨识买方属于 (G) 或 (T)时，至少

28、要向他强调，你的提案对现状所产生的立即影响，并了解他的认知为何,差不多 (EK),采取行动做出改变的机会很低对此反应模式标上红旗,期望结果,今日现状,差距 = 0,看不到差异；何必麻烦,“走开；这件事跟我无关；不要庸人自扰”,过度自信 (OC),采取行动做出改变的机率趋近于零对此反应模式标上红旗,“谁需要你的解决方案？不可能比现在更完美了”,期望结果,对现状的认知,你的提案反而更糟,误判情势眼光短浅强烈抗拒改变,-,差不多(EK) 没有差距，就没有销售机会 你的提案很可能被视为威胁，因为EK 害怕任何改变 解决方法:让他们看见成长或未来的麻烦；将其转变为趋吉模式的风险较于避凶模式为小利用其他的

29、B.I.向其施压；EB 通常是最好的选择向他展示差距的存在,过度自信 (OC)对于现状有错误的解读通常导因于目标设定太低过度自信通常会转变成为面临麻烦 解决方法:维持低调/等待；事实真相的发掘者通常会被斩首示众，因为显露了该采购力的无知和愚蠢不要在OC的身上浪费时间；只要保持沟通管道畅通即可,反应模式的基本原则,了解每个采购力对于现下业务状况的认知，以及他们所认知的现实与理想之间的差距必须找到一个最适合拜访/照顾该采购力的人接受此起始位置，并进行涵盖基本面的工作然后跟负责其他事项的团队成员合作，利用“善用优势”的杠杆作法来改善/改变反应模式,Result needed,Reality toda

30、y,Discrepancy,To fix the mistakes ; to reduce anxiety,T,Result needed,Reality today,Discrepancy = 0,See no difference ; why bothering,EK,Result needed,Perception of Reality today,Your proposal is seen as negative impact on reality,-,Discrepancy = ( - ),OC,Workshop #4 :反应模式 辨识每个采购力的反应模式；如果还不能分辨，先促留空白

31、并放上红旗以+5 to -5来替这些采购力评分，来评定他们对你这个销售事件目的的想法测试这些评分的正确性分析你的资讯，然后标上红旗或优势；注意检查有否前后矛盾的地方修改你的下一个战略位置；概括性的、特定的、进行测试,评分标准参考+5 衷心的推荐+4 强力的支撑+3 态度支持+2 有兴趣+1 愿意配合-1 可能不抗拒-2 没兴趣-3 想法负面-4 非常负面-5 强烈反对及杯葛,辨识采购力的反应模式,G,T,EK,T,G,OC,EK,辨识所有的采购力针对你的销售事件的单一目的,Chapter 9 赢得态度其重要性“赢取订单是基本工作而已”,专注于客户经营及长期的生意合作，以取代单一购案的输赢。着重

32、于以下条件：满意的客户良好的长期关系重复、有利润的生意往来客户的诚心赞赏与热心推荐 以上皆为业务人员所应期待重视的事务结果,The WIN-WIN Matrix,Win-Win : 你与客户皆满意此交易与彼此的业务关系,Win-Lose :你对此销售案感到满意，但客户总觉得有些问题或觉得不舒服，到导致“后座力”,Lose-Win :客户虽满意，但某种方面来说，你必须“买生意”，或作出某种程度的妥协,Lose-Lose : 虽已结案但双方却反而希望彼此从未合作-或至少不会再合作,Chapter 10 基本要素 4 : 个人利益-事务结果“企业期盼良好的事务结果，而个人考量自身之相关利益；光是销售

33、事务结果是不足以制胜的”,专注于客户经营及长期的业务合作，以取代短浅的购案输赢；重心放在：满意的客户长期合作的关系重复且有利润的生意衷心诚恳的推荐 这才是业务人员应该设定的目标及预期结果,名詞/用語定义 销售： 针对所有采购力，展现你的解决方案如何满足他们个人利益的，事业互动的过程 解决方案 (任何你销售的东西任) ： 为了改善客户的业务流程所设计出来的事务或方法 流程： 将现有的事务转换成为其他事务的一系列活动,事务结果 ( Business Result )： 解决方案对客户业务流程的可量化影响；反映于事务及企业组织之间 意即许多人于同事遭受影响，但不见得方式相同 个人利益 ( Perso

34、nal Win )： 成就某项事务；以某种特殊方式来服务他人的个人利益并给予个人的诺言。每个人对于个人利益的想法有不同的定义 个人利益与事务结果 ( Win-Results )： 事务结果的实践以及与采购力个人利益的成就之间的关系,个人利益与事务结果双赢唯有在同时达成个人利益及事务结果的满足时才会发生事务结果必须在采购力感受到个人利益前先发生；这是达成任何个人利益的先决条件但是只注意事务结果会使你忽略采购力的个人情况，甚或危及他的个人利益，以致带来Lose,特性事务结果：产品对客户业务流程的影响实体性的、可测量的、量化企业层级个人利益：对于某人诺言的实践非实体性的、无法量化的个人导向,“个人”

35、利益的例子维持权利达成对他人的控制能力更多休闲时间保留既有职位增进技能的发展增加个人生产力作为执行改变的工具或手段被视为问题解决者对组织有贡献心灵鸡汤、带来新观念改善社交状态更多与家人相处的时间获取更大的权力,增强自尊心个性更具有弹性感到更安全尊崇其表现、肯定品质被视为领导者提供无可替代的价值还人情债授权及执掌扩张维持生活形态品味更多自由挥洒空间袍泽之情成长潜力增加,如何发现个人利益推论个人利益所在: 个人利益与采购力的个人性格及成长经验息息相关同类型的采购力为他们组织所追求的事务结果很相似，此有助于推论其个人利益，因两者具高度关联性教练不会有自己的事务结果，只有个人利益；你的成功就是可以带给

36、教练个人利益的事务结果。简单说，你的成功就是他期待的事务结果,办公环境置满奖座及社群标章 对于成就与认同有强烈要求家人及小孩照片- 安全或是生活的平衡约会排程相当规律，相当准时 尊崇精确及效率大企业有自己的文化及价值观，会影响或反映于员工身上对于采购力的生活形态及态度掌握越深，对于他们个人利益的推论就越正确,Economic B.I.Low cost of ownershipGood budget fitROIFinancial responsibilityIncreased productivityProfitabilitySmooth out cash flowFlexibility,Us

37、er B.I.Reliability/ easy to learn and useIncreased efficiency Upgrade skillsFulfill performanceBest problem solutionDo job better / faster / easierVersatilitySuper-service,Technical B.I.Specs best and product meets themDeliver timelyBest technical solutionDiscount / low bids / priceReliability,Coach

38、 (Wins)RecognitionVisibilityGet strokesMake contributionBe seen as a problem solver,每种采购力所期待的事务结果,如何发现个人利益 (contd)直接向采购力请教 : 询问有关态度的问题以取代事务性的问题事务性的问题是用以发掘采购力需求的实物，无法探知他对你解决方案的期许值态度的问题用来了解采购力对你的解决方案有何想法，以及他的接受程度对于相关引发之改变。有助于让采购力了解你关心他的个人利益,有关态度问题的诚实答案可能很难处理，但能帮助我们发现红旗，降低风险采购力常隐藏或伪装其个人利益，因此在请教态度问题时我们要

39、随时谨慎 (beware)及比对 (compare) Beware 谨慎于事务结果的相关答复 Compare 比对你从其他消息来源所听到，有关这个采购力的事务结果及个人利益需求。不要猜测；在消息与答案间寻找个人利益所在,如何发现个人利益 (contd)寻求教练的指导 : 为了避免臆测，应多利用可靠的教练人脉网络教练在其他采购力的心中有信用，所以采购力很有可能将具体与主观的详实资讯告诉教练如果有某个采购力难以接近，教练可能就是帮助你了解，这个人是否有隐藏议题的人物,绝对不要将事务结果解读为个人利益:好的事务结果不见得带来个人利益；它是个先决条件，而非对等条件从事务结果开始寻找，而非终止于事务结果

40、将自己认为的个人利益误认为采购力的个人利益：“如果我是他”的想法猜测 不要因为合理或逻辑推演，将自己认为的个人利益投射到采购力身上移情作用无法给你答案,个人利益-事务结果 摘要解决方案提供改善业务流程的工具与知识。而业务流程的改善,会带来事务结果及个人利益采购力的个人利益需要被满足；为了成功的销售，了解采购力的个人利益非常重要,人们对于你的解决方案以及其个人利益间之关系会有所认知；销售的艺术就在于如何展现此两者间的关系很难向客户直接请问其个人利益所在，因此须先了解客户所关心及事务结果为何，再请教他个人对于此结果之个人看法；教练有助于你了解采购力的个人利益满足客户的个人利益就是满足自己利益的最佳

41、作法；因此，要确保此买卖过程能够达成双赢的结果,Workshop #5 : 个人利益-事务结果辨别每个采购力所期望的事务结果针对此结果进行测试 量化的、实体的、与业务相关、对企业层级的影响、可以公开谈论的辨别与目前的销售事件目的相关的事务结果针对此事务结果分别进行测试 是否与流程改善相关？是否与客户的某特殊业务考量相关？将任何不确定之资讯以红旗标示,5. 试着描绘每个采购力的个人利益-事务结果 自问：如果我的产品能够带来预期的事务结果，对于采购力的个人利益能够带来什么好处？如果非常明确其相互关系没，以优势标势6. 分析现处战略位置决定现有的个人利益-事务结果陈述 自问：我能够达成让每个采购力个

42、人利益获致满足的事务结果结果吗？”；“他们知道我想和他们一起成就双赢吗？” 8. 修改你的战略位置 不排除任何可能性、特定的；并测试是否消除红旗或利用优势,Economic B.I.Low cost of ownershipGood budget fitROIFinancial responsibilityIncreased productivityProfitabilitySmooth out cash flowFlexibility,User B.I.Reliability Easy to learn and useIncreased efficiency Upgrade skillsFu

43、lfill performanceBest problem solutionDo job better / faster / easierVersatilitySuper-service,Technical B.I.Specs best and product meets themDeliver timelyBest technical solutionDiscount / low bids / priceReliability,每种采购力所期待的事务结果,采购力个别需求的事务结果,扩展长期,改善报酬率,作事更快/更好,最好的技术解决方法,学习/使用的简易性,合乎我的预算,改善品管,看来像领导

44、者,持有权利,看来像问题解决者,得到认同,改善组织状况,安全,得到更多休闲时间,采购力个别需求的个人利益,page 69,Part I : Strategic Selling策略性銷售,Part III Common Problems, Uncommon Solutions寻常的问题，不寻常的解决方案,Chapter 11 与经济采购力如何应对进退：策略与战术“在销售过程中，应尽早的与此买方之关键人物取得共识，且涵盖面越完整越好”,经济采购力比其他采购力更难辨识 经济采购力比其他采购力更难接近，不管是拜访的容易程度或心理层面 难以接近经济采购力的三个基本现象: 难以辨识被设下重重关卡感到不自在

45、,经济采购力的特性销售事件导向: 经济采购力为销售事件导向而非account导向。每个销售事件必须重新辨识经济采购力在组织内的层级: 因为他们对资源分配的权利，通常处于高层。采购金额越高，层级可能越高解读未来 : 经济采购力具有预测能力并寻求方法以从中获利。因此大多数的经济采购力着眼于大方向而非日常例行工作。,问题形态一: 难以辨识漂移因素：对于危机的认知经济采购力决策的重点在于风险与奖励间的平衡。如果认知到的风险越高、越往上移经济采购力的角色在企业的层级间上下漂移；前后购案也可能出现移动，甚至在购案进行途中回顾第五章:金额大小业务状况与你的交易经验使用你产品的经验对组织的潜在影响,寻找经济采

46、购力:自问 如果在我公司内部，这种形态/大小的购案会由谁作决定? 差不多规模的买卖双方，其经济采购力的层级相似度高 考虑我提案的可能风险，我应该在买方的组织中朝上或朝下寻找经济采购力,避免自过低的层级开始搜寻： 注意你所怀疑可能是经济采购力者对于大方向的谈论。如果没有这种对话，可能层级过低永远记得自经济采购力向上多涵盖一个层级，尤其是新的客户，或是老客户的大型计划 锁定经济采购力所在：跟提案有关联的层级，然后特定人选直接请教问教练,问题形态二：遭受阻碍 如果尽早涵盖经济采购力，就不会遭受阻碍处理阻碍 : 了解原因;基本上可能这个提案对这个阻碍者是个Lose阻碍跟红旗一样，属于正面讯号强而有力的

47、事务结果可能导致个人利益的Lose方法：让阻碍者知道如何成功绕着阻碍跑在有阻碍的情况下继续前进,让阻碍者知道如何成功：最佳策略；先试了再说；有助于消减红旗满足其个人成功，不知能够通过障碍，还因为对他有益，能获得他的直接引荐绕着阻碍跑：危险的策略；制造敌人只有在完全豁出去时才能使用在阻碍的情况下继续前进：很糟的策略，让你无法成就事情只对“跛足反对者”使用,问题形态三：感到不自在感到有压迫： EB经济采购力事业太成功、太忙碌，对你的话题没兴趣 他也不过是凡人而已 你是帮助他解决他难题的人请示教练不确定感： 你不了解他的需求，或是不知道自己在干什么“你有什么充分理由来占用我的宝贵时间？“你必须要有一

48、个实质交易原因,离开舒适圈： 经济采购力要什么？ 一个实质交易原因；对他生意有帮助及贡献的知识经济采购力着重大局，较不注意执行细节；你所提供的执行细节能帮助他对全局有更清晰的认知，所以他们其实很需要你的建议能够帮助经济采购力预测未来及避免风险的知识会受到最高的尊敬对你来说，最理想的状况就是帮助经济采购力预知未来，让布局更清晰,有关接近经济采购力 提供他有关长期成功的资讯不需以 “产品特征及利益”进行销售 了解他的概念发掘它的概念发掘你的产品与他的概念相契合之处高阶主管人员很懒得知道 “这个功能那个叫什么名称？” ; 他们只想知道 “它可以替我公司/部门做什么？”,建立信用对等阶级销售： 利用此

49、方法的额外好处是让经济采购力明白，你的公司承诺会陪伴他们一起成长过往的成功记录 借由告诉他以往共同的，或是其他客户的成功经验，来展示你如何完成他的概念以及你的过往信用，并同时建立他对你如何改善他生意的认知对管理经营阶层做简报 每年一至两次，检讨过去所成就的事务结果/个人利益，及客户的认知，然后建议未来合作模式以确保双赢,有关接近经济采购力 (contd) 建立信用 (contd)带入权威专家: 使专家的意见容易取得；带入新观念 保持联络对于新客户、或是购案的初始阶段特别重要在有实质交易理由时，作周期性的 为了保持自己在做好准备的状态及消除忧虑，以下列四个问题来检查自己的战略位置所在：,A Fi

50、nal Position Check我需要发现了解什么？从这个经济采购力身上我需要得到什么资讯，来成就他的个人利益及事务结果？什么事情是我要让这个经济采购力知道的？我对他的长期成功能做出什么贡献？我需要这个经济采购力作什么？我该建议他采取什么行动来让他获取他的个人利益及事务结果？我想让这个经济采购力感受到什么？从这样的个人利益及事务结果中，我能积累多少信用？,Workshop #6 : 你在经济采购力心中的位置谁是这个销售事件的经济采购力？ 考虑：层级、五种状况、与销售事件相关、拍板定案/否决权者2.目前对他的涵盖照应如何？ 接触过了没？是否遭遇障碍？你目前如何处理相关问题？3. 目前他对你提