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QC小组活动讲座,一、QC小组的定义,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,二、QC小组的性质,QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。它同企业中的行政班组传统的技术革新小组有所不同。,三、QC小组的特点,1、明显的自主性2、广泛的群众性3、高度的民主性4、严密的科学性,四、QC小组的分类,问题解决型、创新型现场型（课题较小、易出成果）服务型（课题较小、社会效益明显）攻关型（课题难度较大，技术经济效果显著）管理型（课题有大有小）,五、QC小组活动宗旨,一、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。二、改进质量，降低消耗，提高经济效益。三、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,六、QC小组组建原则,自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样,七、小组组成,组长、组员，310人为宜。组长组织小组成员制定活动计划，组织人员分工，按计划开展活动，负责保管小组活动的原始记录。组员要按时完成小组分配的任务，确保本小组如期实现预定目标。,八、注册登记,小组组成取名选课题确认组长组长申请注册登记填写登记表主管部门编录备案QC小组组建完成,九、QC小组解决课题所涉及的管理技术,一、遵循PDCA循环二、以事实为依据，用数据说话三、应用统计方法,PDCA 循环,P（plan)计划，含四个步骤：找出存在的问题；分析产生的原因；找出主要原因；制定对策D（do)执行，一个步骤：按照制定的对策实施C（check)检查，一个步骤：检查所取得的效果A（action)处理，制定巩固措施，防止问题在发生；提出遗留问题及下步打算。,老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法新七种工具：关联图、系统图（树图）、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）,第一章 QC小组活动程序概述,“问题解决型”课题活动程序“创新型”课题活动程序,第一章 QC小组活动程序概述,第一节“问题解决型”课题活动程序,“问题解决型”课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。,一、自定目标值的课题活动程序,如果QC小组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序应该遵循下述骤进行，见图1-1。1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、实施对策 8、检查效果 9、制订巩固措施 10、总结和下一步打算,如果QC小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在QC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需要“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”一步。对于活动课题是指令性目标值的QC小组而言，其具体活动程序即：,二、指令性目标值的课题活动程序,选择课题 设定目标 可行性分析 分析原因 确定主要原因 制订对策 实施对策 检查效果 制订巩固措施 总结和下一步打算。,第二节“创新型”课题活动程序,一、什么是“创新型”课题“创新型”课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“创新型”课题与“问题解决型”课题的不同之处，可见表1-1。,从表1-1可见，“创新型”课题的活动思路、方法，都与“问题解决型”课题不同。,表1-1“创新型”与“问题解决型”课题的区别,二、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动,开展“创新型”课题的QC小组活动，是从广大企业的实际需要出发的，并不是谁主观臆造的。开展“创新型”课题的QC小组活动，是为企业更广泛、深入地开展QC小组活动提供了新的路子，多一种选择的方式，而不是要取代“问题解决型”课题的QC小组活动，两种类型课题各有适用的条件，并行不悖。希望大家在这方面不要产生误解，不要“喜新厌旧”“一窝风”地涌向“创新型”课题，而放弃“问题解决型”课题。,三、“创新型”课题QC小组活动程序,QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见右图1-2。,第二章 选择课题,如何选择课题 课题名称 选题理由及选题实例,二、小组如何自选课题,(1)选题宜小不宜大 所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。例如：降低不合格品率；所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。例如：通过ISO9001/GB/T19001标准的认证；,1、选题的要点,(2)要尽可能选择能以特性值表达的课题 选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。例如：提高变压器瓦斯保护动作正确率但有的小组选择的课题是很难于用特性值来表达的课题。例如：实现网上跨地域工程质量控制；,(3)选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性 表达课题的特性值要有可比性，例如：提高变压器瓦斯保护动作正确率的课题，现状正确率是多少，小组设定的目标要提高到多少，通过改进后达到了多少，可以进行对比。又如：降低树脂砂铸造成本的课题，现状成本是多少，设定目标要降低到多少，通过改进后，达到了多少，也可进行对比。上述的特性值可以通过取得反映客观事实的数据来表达，因此这样的对比是合理的、科学的。,2、如何寻找具体问题,（1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题（2）从加强班组管理方面来寻找问题（3）长期困扰班组的问题（4）从现场文明性方面寻找课题(5)从用户反馈、抱怨的意见中找课题,3、课题的选定,一般常用以下两种方法来选定课题：(1)用表决法选定(2)用评议、评价的方法来选定,第二节 课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：,例如：,正确设定课题名称示例：降低离心机的振动；减少高压电机的故障次数；提高熟料窑清理检修作业效率；等等.,从1999年第二十一次全国QC小组代表会议和2000年第二十二次全国QC小组代表会议上发表的成果看，仍分别有32%和31%的成果不能正确、恰当地设定课题名称。归纳为两种情况：第一种，课题名称是“口号式”例如：适应市场，增储创收；四龙相会创奇迹叠交隧道施工技术的探索；顾客在我心中，质量在我手中；第二种，课题名称是“手段+目的”例如：加强技术管理，降低装置能耗;通过技术改造，提高设备开动率；,第三节 选题理由及选题实例,1、能简明、扼要地说明选题理由的实例,一、关于选题理由的陈述,例1:E系列窗式空调器批量投产，公司下达的一次装机合格率指标98%，但首批投产后，根据车间检验日报统计，见下表。,一次装机合格率仅为94.6%，与上级考核指标有差距。所以小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。,二、选题时可选用的工具及应用实例,1、折线图在选题理由应用实例,车间质量指标,产品机加工不合格品率1%,本部门问题点,降低产品机加工不合格品率,小组选题,2、用饼分图表达数据，用矩阵图评价选择课题的实例,3、排列图在选题理由中的应用实例,第三章 现状调查,把握问题的现状 找出问题的症结所在,第一节 把握问题的现状,为什么要把握问题的现状,从选题中已知道了碱耗的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对2000年从3月12月每个月的碱耗进行了调查，见下图3-1。,从图中可以看出，2000年312月的10个月中有七个月的碱耗超过了75g/mol的指标，其中7、8、9三个月却低于75g/mol的指标，而这三个月正是雨水多的夏季，于是小组从中得到了进一步分析问题的线索。,第二节 找出问题的症结所在,一、为什么要找出问题的症结所在,例如:塑料制品厂生产某塑料制品，不合格品率较高，达到7.8%，于是成立QC小组，要解决不合格品率高的问题。由于不合格品有的是一个缺陷造成，有的存在多个缺陷，而且缺陷的类别也有多种，应从何处入手解决呢?小组在选定课题之后，就对问题的现状进行了详细的调查。他们对三月份共产生的128件不合格品，逐件统计造成不合格的缺陷的种类及数量，见表3-2；得出产生缺陷的总数为180个，并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图，见下图3-1A。,表3-2 不合格品缺陷统计表,从排列图就可明显看出“顶部充不满”是造成塑料制品不合格的症结所在，该项缺陷占缺陷总数的60%，如果把该问题解决，则不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解决问题的着手点。,二、找出问题症结所在的方法,找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是“分层法”。1、什么是“分层法”所谓“分层法”，是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。2、如何分层 一般来说可以按以下几种标志进行分层：(1)操作人员 可按班(组)、个人、熟练程度、性别、年龄等。(2)机器设备 可按型号、机(台)号、结构、新旧程度、工夹模具等。(3)作业方法 可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。,(4)原材料、零部件可按规格、成分、产地、供应商、批次等。(5)时间可按班次、日期等。(6)测量、检查可按计量器具、测量人员、检查方法等。(7)环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。(8)缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等。运用分层法进行分层分析，如果分层后的数据仍带有综合性时。可以进行再分层，这样一层一层分析下去，直到找出问题的具体症结。,分层分析，还可与其他统计方法结合起来，如分层排列图，分层直方图、分层控制图等。例：某产品(零件)机加工不合格品率2000年14月达到1.8%，超过了0.8%的考核指标，质管部门对此非常关注，要把不合格品率降下来。在问题调查中，首先弄清了不合格品的总体情况，见表3-3，并绘制了折线图，见图3-2。表3-3 某产品2000年14月不合格情况调查表,从折线图看出四个月均超过考核指标，没有突发变化。但是该产品加工过程共有10道工序，每一道工序都可能产生不合格品。那么这315件不合格品，都是哪些工序产生的，主要问题在哪几?于是，按工序区分进行了分层统计，并绘制了排列图，见表3-4、图3-3。,表3-4 工序不合格品统计表,从图3-3可直观地看出产品不合格品率高的工序是：第9工序共产生不合格品168件，占不合格品总数的53.33%；第2工序共产生不合格品105件，占33.33%。两道工序所产生的不合格品占全部不合格品的86.66%，如果这两道工序的不合格品率能降下来，该产品加工的不合格品率就可大幅降低。但是，该两道工序产生的不合格品还带有综合性。因为，每道工序都加工多个部位，每道工序的不合格品是由每道工序所加工的各个部位出现的不合格品组成。因此还需要再分层进行统计分析，以明确其具体问题所在。,针对第9工序不合格品的再分层分析，见表3-5，并绘制成排列图，见图3-4。,表3-5 第9工序不合格项目统计表,从图3-4可直观地看出第9工序产生不合格品的问题是:(1)A孔直径超差，占第9工序不合格品的62.5%。(2)孔距超差，占第9工序不合格品的30.36%。该两个项目的不合格占了第9工序不合格品的92.86%。,针对第2工序不合格品的再分层分析，见表3-6，并绘制成排列图，见图3-5。,表3-6 第2工序不合格项目统计表,从图3-5可直观地看出第2工序产生不合格品的问题是：底面不平占第2工序产生不合格品的87.62%。,不合格品数,（件）,%,图3-3、3-4、3-5三个排列图也可以绘制成一张分层排列图，见图3-6。,从图3-6可直观看出产品机加工，产生不合格品的问题是：(1)A孔直径超差(2)孔距超差(3)底面不平 三个部位产生的不合格品占整个不合格品的(62.5%+30.36%)55.33%+87.62%33.33%=78.72%如果把这三个问题全部解决，则该产品的加工不合格品率就能大幅度降低到1.8%(1-78.72%)=0.38%，即便解决70%也能下降到:1.8%(1-78.72%70%)=0.74%，低于0.8的考核指标。通过上面的现状调查，就能为小组设定目标提供较充分的依据，同时也为解决问题找到了突破口。,第四章 设定目标,为什么要设定目标 怎样设定目标 目标设定不宜多 目标值设定的水平及依据,第一节 为什么要设定目标,1、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度 设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。2、为效果检查提供依据 在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,第二节 怎样设定目标,一、目标应与课题名称一致,例如，选定课题是降低产品（或零件）的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的3.4%降到0.5%以下。又如，选定的课题是提高清水墙抹灰优良率，则目标就应该设定为：清水墙抹灰优良率从现在的65%提高到90%以上。,如果选定的课题是降低产品(或零件)的加工废品率，而设定的目标却是：废品损失由现在的3500元/月降低到500元/月以下。或者选定的课题是提高清水墙抹灰优良率，而设定的目标却是：创建优质工程，这样来设定目标就会犯逻辑性的错误。,二、目标要定量化,目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。1、定性目标只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。例如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强；2、定量目标除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标例如：不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下；单位成本从65元降低到50元以下；清水墙抹灰优良率从65%提高到90%；,只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否己经达到既定目的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。,第三节 目标设定不宜多,在第二章选择课题中己明确指出，QC小组选题应选择存在的具体问题作课题。既然是具体问题，目标又要针对问题来设定，则设定一个目标就可以了。例如：课题是提高窗式空调器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的94.6%提高到98%以上；课题是降低寻呼机返修率，则目标设定为：返修率从现在的2.52%降低到2%以下；课题是降低计算机打票成本，则目标设定为：成本从现在的平均1957元/月降低到600元/月以下。如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。下面通过我们见到的设定多个目标值的案例进行分析，就可以看出，设定多个目标是没有必要和没有道理的。,案例1、由于设备常发生故障停机，影响生产，于是设备维修QC小组就以降低设备故障停机率为题开展活动，通过对三个月内的故障停机情况的调查，了解到平均每月故障停机达到44小时，故障停机率达到25%；为找出症结所在作深入一步分层调查分析时，发现故障停机次数多达20次/月，而其中的控制系故障占停机次数的62%。进一步分析时又发现，控制系统的故障次数虽然很高，但故障修复却耗时较短，最短的20分钟就可以恢复设备运转，最长也不超过1小时，而液压系统的故障次数虽然平均3次/每月，而修复的耗时却较长，最少每次耗时5小时，最多达8小时。从而明确了控制系统故障和液压系统故障是症结所在。并设定了小组的目标有3个：(1)故障停机次数20次/月降低到8次/月以下；(2)停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下；(3)故障停机率由原来的25%降低到10%以下。,从该案例看，小组制定了三个目标，这三个目标确实也是围绕着降低设备故障停机率这个课题制定的。但再进一步分析，就可以看出第一、第二两个目标都是为第三个目标服务的，因此大可不必设定三个目标，只要设定三个目标中的一个目标就可以了。,第四节 目标值设定的水平及依据,一、目标值设定的水平,目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。1、目标要有一定挑战性2、目标应是通过小组的努力可以达到的例1：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16%，大大超过了上级考核的5%的指标，于是小组以降低某塑料制品废品率为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，“表面气孔”占缺陷总数的48%、“充不满”占缺陷总数的36%，两种缺陷占废品总缺陷数的84%，这两种缺陷是造成废品率高的症结所在。只要把这两种缺陷解决，某塑料制品的废品率就会大幅度降低。针对这两种缺陷，通过改进，能解决到什么程度，小组成员在一起讨论进行了估计。认为解决它们的85%是能够做到的，并按此进,行估算：84%85%16%=11.4%，即两种缺陷都解决85%，则废品率就能降低11.4个百分点。因此，小组设定目标值为废品率从原来的16%降低到5%以下。,这样设定的目标是建立在科学分析基础上的，又能满足上级考核要求，因此，这样设定的目标值是有充分依据的。,3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。例1：某产品的生产线，原设计生产能力是班产400件，但投产后一直未达到原设计要求，最高只达到班产350件，平均班产335件，于是成立QC小组，要解决该问题。小组经过现状调查，找到了问题的症结所在后，制定了要达到原设计班产400件的目标值。,这样设定目标也是有一定依据的,二、目标值设定的依据,上面己说明了目标值如何设定，因此在说明目标值设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：(1)、上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到；(2)、顾客提出的需求，必须予以满足；(3)、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；(4)、历史上曾经达到过的最好水平；(5)、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。例如：,例：某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了9.8，大大超过部门考核指标3.5。的要求，为此，小组选择了降低骨通贴膏废片率的课题。通过现状调查，找出了造成废片率高的症结是“膏面色泽不均匀”由它造成的废片占整个废片率的87.6%，于是小组设定目标为：把废片率由目前的9.8降低到3。,设定目标值的依据是：(1)部门考核的废片率指标3.5必须达到，而3低于部门考核指标。(2)过去生产中废片率曾有低于3的记录，从现状调查中可看出就是进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3。(3)调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的87.6%，如果完全解决废片率可下降9.887.6%=8.6，即使仅解决其80%，废片率也可下降9.887.6%80%=6.87，也就是降低到2.93，因此3的目标值是可以达到的。,目标依据是充分的,第五章 原因分析,针对什么分析原因 原因分析应用的工具 原因分析中应注意的问题,第一节 针对什么分析原因,针对什么分析原因是原因分析首先要明确的问题。一般来说，当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。例如，课题是要解决某塑料制品铸塑时顶部充不满的问题，由于顶部充不满是一个很具体的铸塑缺陷，小组通过现状调查弄清问题的严重程度，并设定目标后，就针对“顶部充不满”来分析原因，这是对的。,第二节 原因分析应用的工具,在QC小组活动中用于原因分析的工具有三种，它们是：因果图、树图(系统图)和关联图。,一、因果图,因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，它是由日本著名质量管理专家石川馨博士创造的，因此也叫石川图。其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图。,绘制因果图，首先要明确结果，也就是针对什么问题来进行分析。然后设定原因的类别，再按每一个原因类别一层一层的展开分析，一直分析到很具体的原因，即分析到可以直接采取对策的程度为止。见图5-1。,1、因果图的结果,这里要特别指出的是，一个因果图只能对一个问题进行分析，不同的两个问题就要分别用两个因果图来各自分析。因为不同的问题，具体的影响原因是不相同的，如果两个问题用一个因果图来分析，所分析出的原因就没有针对性，就会造成逻辑上的混乱。,例如：某商店经营状况不好，商店QC小组以此为题开展活动。通过现状调查、分析，明确了造成经营状况差的症结有两个：一是服务态度差，二是商品结构不好。小组在设定目标后，就针对服务态度差和商品结构不好两个问题来分析原因，但他们对两个问题用一个因果图来分析，见图5-2，这样分析出的原因不知是影响服务态度差的，还是影响商品结构不好的，直接影响了对症下药地解决问题。,2、原因类别,用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的原因全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去。为避免遗漏某一方面的问题，要先确定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。,因果图通常是用“5M1E”来作为原因类别的，即：人(Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measure)环境(Environment),从这几个角度展开分析，就能避免遗漏。当然在应用时，也不要生搬硬套这六个原因类别，可根据问题的实际情况来选取。此外，如果是要对管埋问题作分析时，则可根据所分析问题的实际情况自行设定原因类别。,3、因果图实例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的迴转工作台组合机床上加工产生的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图见图5-3。,二、树图,树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。见下图5-4。,用树图来分析问题的原因，其分析思路与因果图一样，把需要分析的问题放在主题的位置，然后从主要类别、组成要素、子要素、子子要素一层一层进行展开分析，一直分析到非常明确、具体的原因为止。与因果图一样，一个树图只能对一个问题进行分析，不过因果图因图形的密度所限制，一般最多分析到第四层，而树图没有图型密度限制，因此可以分析到更多层。下面介绍一个用树图分析原因的实例。例：某制药厂生产骨通贴膏，出现废片率高，经调查分析，找出症结是“膏面色泽不均匀”，于是小组针对“膏面色泽不均匀”这一问题用树图分析原因。见图5-5,通常情况下，树图与因果图可以互为转换，因此对单一问题分析原因，可根据自己对图形的熟悉程度和习惯来选用因果图或树图。,三、关联图,关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。有时影响质量问题的原因是多种多样的，错综复杂的，有的原因与原因之间相互影响，有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起，如果一个一个问题分别解决，必然会相互影响，而且很慢，因此关联图就应运而生。关联图既可用于对原因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有些原因还把几个问题纠缠在一起(即某原因既影响甲问题，又影响乙问题)的多个问题，用一个关联图来分析原因，理出头绪。,1、关联图的绘制方法及基本图型,(1)、针对存在的问题召开原因分析会，运用“头脑风暴法”，大家集思广益，广泛提出可能影响问题的原因，并把提出的原因收集起来(如，共收集了12条原因)。(2)、初步分析这12条原因中，有不少原因是互相交叉影响的，就可用关联图把它们的因果关系理出头绪。(3)、把问题及每条原因都做成一个一个小卡片，并把问题的小卡片放在中间，把各原因的小卡片放置在它周围，见图5-6。,(4)、从原因1开始，逐条理出它们之间的因果关系。原因1影响着原因3，原因3影响着原因2，原因2影响着问题，就用箭头联系起来，从原因1箭头指向原因3，从原因3箭头指向原因2，再从原因2指向问题。原因1同时又影响着原因12，原因12又直接影响着问题，则再把箭头从原因1指向原因12，原因12再把箭头指向问题。然后再看原因2，原因2除受原因3的影响和直接影响问题外，还影响着原因12，就用箭头从原因2指向原因12，这样12条原因都理了一遍，关联图也就绘制完成了。绘制完成的下图5-6，就是中央集中型关联图的基本图型。,另外，关联图还有一种单侧汇集型的形式。这种图形是把问题框放在一侧，原因按层次向另一侧展开，参见下图5-7。,2、关联图的末端原因,前面图5-6和图5-7中的各框出现三种情况：(1)、箭头只进不出 箭头只进不出，说明只有别人影响它，而它不影响别人，这就是需要分析原因的问题。(2)、箭头有进有出 箭头既有进又有出，就是它既影响别人，同时又受到别人的影响，说明它不是具体的末端原因，只是一个中间原因。有的原因进、出的箭头很多，也只能说明是一个很重要的中间原因而已，不能把它作为末端原因。(3)、箭头只出不进 箭头只出不进，就表明它只影响别人，而无别人影响它，说明它就是具体的末端原因。从图5-6的关联图中可以看出，箭头只出不进的原因有：原因1、原因5、原因7、原因10、原因11，因此这五条原因是造成问题的末端原因。从图5一7的关联图中可以看出：原因9、原因12、原因13、原因14这四条是造成问颖的末端原因。,3、关联图应用举例,于是绘制关联图，理出了头绪，见下图5-9,第三节 原因分析中应注意的问题,一、根据具体情况正确、怡当地选用工具,原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合归纳见下表5-1。,1、因果图和树图都是对单一问题进行原因分析时用，而且原因之间不能有交叉影响，可根据小组对工具的熟悉情况和应用习惯来选用。对生产现场的具体质量问题，以5MIE作为原因类别，通常用因果图更为合适。如果原因层次很多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，可以用树图。2、对原因之间互相缠绕(有交叉影响)的问题用关联图来分析。原因之间没有互相缠绕(无交叉影响)的，就不能用关联图。,3、当部分原因把两个以上的问题纠缠在一起时，可把被纠缠在一起的两个以上的问题用一个关联图来进行原因分析。但是，当两个以上的问题，它们各自之间的原因有交叉影响，而并没有哪个原因把两个以上的问题纠缠在一起时，则不能用一个关联图来分析，应对每个问题各自用关联图来分析。,二、要展示原因的全貌,在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具(因果图、树图、关联,图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。但目前有不少小组成果报告中的因果图，却只有35个刺，树图只有少数几个枝杈，这主要是没有客观全面地进行分析所致。只凭主观地认为这几条是影响原因就纳入到工具中去，而其它原因主观认为影响不大，就不纳入到工具中去，这样往往会把真正有影响的原因漏掉。因此，必须全面、客观地分析。,三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止,原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。,末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。,没有分析到末端原因举例，见图5-11,第六章 确定主要原因,如何确定主要原因 确定主要原因实例确定主要原因的不正确方法,第一节 如何确定主要原因 一、要从末端原因中逐条进行识别、确认 二、如何识别、确认主要原因 要因确认通常有以下几种方法。1、现场测量、测试 如：加工某产品尺寸超差的末端原因是“设备主轴跳动大”，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为0.O5mm，而标准要求是不大于0.0lmm，说明设备主轴跳动，处于失控状态，就可判定为主要原因。2、现场试验 如：轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30%，末端原因之一是“压下量大”，对工艺规定的压下量25mm是否过大呢?,就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其他因素不变的情况下，把压下量改为2Omm，试轧一批钢板，结果弯曲率为8%，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。3、现场调查 如：对“操作者未及时修整砂轮”这一原因，就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认。工艺规定每磨l0个工件必须重新修整砂轮。在三天时间内随机抽查了10人次(包含不同班次的操作者)。调查结果：磨10个工件修整一次砂轮的2人次，磨15个修整一次砂轮的2人次，磨20个修整一次砂轮的5人次，磨25个修整一次砂轮的l人次，工艺执行率仅为20%。因此，判定“操作者未及时修整砂轮”为主要原因。,第二节 确定主要原因实例 实例：某制药厂QC小组，为解决骨通贴膏废片率高的问题，通过现状调查，找出问题的症结是“膏面色泽不均匀”，并针对“膏面色泽不均匀”分析了原因。原因分析树图见5-5。图5-5中共有12条末端因素，它们是：打胶过程温度测量不准确、冷却水压低、水管有堵塞物、出水口温度高、打胶机叶片角度不当、辅料3投入时间不当、辅料3颗粒过大、打胶时间不够、辅料1含水量高、塑胶有团块疙瘩、胶浆存放室温度高、操作人员培训不够。为找出到底哪些条是真正影响问题的主要原因，小组制订了要因确认计划，见表6-1，并按计划进行确认。,表6-1 要因确认计划表,确认一：打胶过程温度测量不准确。公司工艺规程要求打胶工序全过程温度不得超过65(表温)，并规定每隔0.5小时记录打胶机温度l次。此次质量问题出现正值夏季高温天气，打胶机温度上升较快，但我们查阅2000年7月37日生产记录，发现除l号、12号打胶机温度变化与高温天气相吻合外，其余机台温度升高不明显，基本未超过65，因此我们怀疑打胶机温度测定不准确，造成打胶温度失控。确认方法：测温采用直接读打胶机温度计和用玻璃温度计插入胶浆两种方法测定，计算两种方法的误差，误差越大说明打胶机温度测定越不准确。确认结果见表6-2。,表6-2,结论：温度测定不准确，致使打胶机温度失去控制，是主要原因。,确认二：冷却水压低 确认方法：2000年7月4日分半夜0点、上午9点、中午12点、下午18点四个时间段测定水的压力，结果见下表6-3。,结论：冷却水压低，是主要原因。,确认三：冷却水管有堵塞物。确认方法：现场拆下水管检查。拆下打胶机夹层进水管及出水管时，发现管内有水垢沉积，管径缩小，见图6-1。,结论：冷却水管有堵塞物，是主要原因。,其他几条末端因素的确认过程不一一介绍。通过以上逐条确认，找出了影响“膏面色泽不均匀”的主要原因是：1、打胶过程温度测量不准确；2、冷却水压低；3、冷却水管有堵塞物；4、出水口温度高；5、打胶机叶片角度不当；6、辅料3投入时间不当；7、打胶搅拌时间不够。从该实例中，可看出针对所有的末端原因，逐条到现场通过调查、测量或现场试验，取得数据，与标准进行比较来识别、判定，这样确认出的主要原因，证据确凿，理由充分，因此是科学的，就可以对症下药地制订对策，进行改进。同时由于确认做得具体，必然会给正确制订对策，打下良好的基础。,第三节 确定主要原因的不正确方法,目前有不少小组，由于对用客观事实数据来作证据，进行识别的认识不够或还不善于用数据说话，而应用一些不正确的方法来判定主要原因，从而使所确定的主要原因证据不足，而有的主要原因却被漏掉，在制订对策进行改进后，成效不大或对取得的效果不能很好巩固。确定主要原因的不正确方法通常有以下几种：一、以“少数服从多数”的方法确定要因集中多数人的意见或举手表决，都是建立在个人对事物的固有印象或经验的基础之上，因此可能判定对，也可能判定错。大多数人都这么认为或参加判定的人经验都很丰富，只是说明你判对的可能性更大一些而已，但并不能代表客观的事实。因此，用这种方法判别主要原因是错误的。,二、采用“0、1打分法”确定要因“0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是”就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。由于“0、1打分法”是小组成员每个人的主观认定，而不是客观事实，其性质与举手表决完全相同。该方法若用于选择课题，则说明所选定的课题是大多数小组成员都愿意做的，肯定能更好地调动小组成员的积极性，无疑是一种很好的方法。但该方法用于确定主要原因，则是错误的。三、用分析论证的方法确定要因 所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。其实例见下表6-12。,表6-12,表6-12中三条末端原因的确认，看似很有道理，实则经不起深究。如对“设备主轴间隙大”这条末端原因的分析论证，设备经过11年运行，轴承至底磨损多少，间隙到什么程度才算间隙大，实际间隙到底多大，仍然不清楚。“人工上料误差大”、“船员有章不循”两条末端原因的确认同样如此。这种从理论上、技术上、经验上的分析，它不反映客观的事实，因此也是一种主观认定的错误判别方法。,四、以“是否容易解决”为原则确定要因,此例如表6-13中：对列举的四条末端原因，未用事实证明其是否存在，如对“面漆质量差”进行确认，就应该到现场抽取面漆的样本，进行各方面的检查，取得数据，与面漆应达到的质量要求进行比较，以便回答面漆质量是好（合格）还是差（不合格）。但案例中的确认却是没有回答面漆质量是好还是差，而“答非所问”地确认为“与材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题”，在没有弄清面漆质量的情况下，因为问题“容易”解决就莫名其妙地把这条原因“否”掉了，显然用这样的方法来确定主要原因，是错误的。,第七章 制订对策,对策的提出与确定 制订对策计划 制订对策表常见的问题,第一节 对策的提出与确定 一、对策的提出 制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。例：某服装店QC小组选择了“提高营业额”的课题后，分析并找出影响营业额低的主要原因之一是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，很多服装积压，资金周转速度慢。针对“服装款式陈旧”运用头脑风暴法，发动小组成员献计献策，经整理共提出四种对策（方案），见下表7-1。,二、评价和选择对策 对每一对策（方案）进行综合评价，可从有效性，可实施性，经济性，可靠性，时间性等方面进行评价，评价内容参见下表7-2。,评价得分最高者，即可作为最佳对策(方案)。常见的对策评价、选择表见下表7-3。,接上例：服装店QC小组对“服装款式陈旧”的要因所提出的四个方案进行评价和选择，见下表7-4。,评估结论：“新款式招商”方案，综合评分为14分。“调整供货渠道，重新选择供方”综合评分为16分。以上两个方案得分接近，均可行。于是小组对这两个方案进行再一次的分析、研究。“新款式招商”小组不能自行决定，而必须由店领导决策批准，而且实施时，应该是先开放个别柜台试行，看其效果，然后才能全面展开，见效时间必然较长。为此只能作为建议向领导提出。“调整供货渠道，重新选择供方”是可以通过小组努力，能够实施的对策，因此选定“调整供货渠道，重新选择供方”作为“服装款式陈旧”的对策。,第二节 制订对策计划 一、策划实现对策(方案)的措施 仍以上例“调整供货渠道，重新选择供方”的对策(方案)为例，小组在策划实现(对策)方案的措施时，对上个月的服装销售情况，应用“二维分析法”，以销售量和利润为考虑基点，来选择应淘汰的商品及应开发的商品，见图7-1。,其中：1、2、5、8号厂家属于销量大、利润低服装；6、7号厂家属于销售量小、利润低的服装；3、4号厂家属于销售量小、利润高的服装；9、10号厂家属于销售量大、利润高的服装；11号厂家属于销售量低、需降价销售并出现 亏损的服装。对11个厂家进行评估、分析：(1)11号厂家的服装必须淘汰，否则必然积压服装，引起亏损。(2)1、2、5、8号厂家，