监理公司的业务转型和发展战略.ppt

1,中国项目管理研究委员会 武汉高登管理咨询有限公司,主讲人：贾宗元,监理公司的业务转型、发展战略,未经允许 不得翻印,2,讲师简介：,国际项目管理协会会员国际项目管理专业资质认证评估师国际高级项目经理(IPMP B级)中国百名优秀国际项目经理上海市建设工程评标专家上海市政府采购咨询专家国家注册监理工程师高级工程师交通大学、同济大学、浙江大学研 究生企业导师 长期从事设计、咨询、科研、检测、标准、监理和项目管理工作；,3,前 言,监理企业是我国推行工程建设监理制度后兴起的一种新型企业，迄今发展历史尚不满20年。由于我国对监理企业这种新兴企业还缺乏比较深刻的认识，同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。因此，我国监理企业目前的发展状况还远不能令人满意。监理企业是工程建设市场不可或缺的3大主体之一，因而，我国监理企业发展质量的高低，必将从根本上影响着我国工程建设市场发展质量的高低。而我国工程建设市场发展质量的高低，也必将从根本上影响着我国国民经济发展质量的高低。因此，研究我国监理企业的未来发展问题具有十分重大的意义。,4,监理公司的业务转型、发展战略目 录,一、监理的现状二、监理公司的业务转型三、工程项目管理的依据四、工程项目管理模式五、监理的人才特点和人才培育六、提升监理公司的核心竞争力,5,监理公司的现状,目前我国监理企业大致分为四种类型：1.政府主管部门为改善经济条件，安置分流人员成立的公司。大型企业集团设立的子公司或分公司。教学、科研、勘察、设计单位分立出来的公司。社会团体组织及社会人士成立的监理公司。其中三分之一左右是在1994年公司法颁布前按照传统的国有企业模式成立的公司。,6,一.监理的现状,（一）监理在工程项目中的地位（二）监理公司的业务范围（三）监理的问题和困惑（四）制约监理公司发展的瓶颈（五）对策,7,（一）监理在工程项目中的地位,8,（二）监理公司的业务范围,1.实际上：施工阶段的质量管理、安全管理 2.教科书上（理论上）：三控二管一协调+安全管理 或 三控二管一协调+安全控制,9,（三）监理的问题和困惑,1.除少数社会化的监理公司外，绝大多数存在产权关系不清晰法人治理结构不健全，分配机制不合理的现象。监理公司普遍存在缺乏自我发展的内在动力，职工的积极性难以充分调动的现象。受我国行政管理体制、投资体制等影响，监理企业只局限于对施工过程进行质量和安全管理。这与推行监理制度的初衷相悖，也不符合国际惯例。规模小：平均每家公司自有员工40人左右。其中注册监理工程师10人左右。承接业务的能力较弱。竞争力普遍不高。不熟悉国际工程管理的规则和当地国的法律，无法走出国门参与国际市场。建设市场条块分割，保护主义倾向严重。甲级监理公司难以跨地区、跨行业承接监理业务。,10,（四）制约监理公司发展的瓶颈,1.项目中的定位：公正的第三方-受建设方委托的服务 2.业务范围：窄-施工阶段的质量+安全管理 3.服务能力：执行力-按规范和图纸检查 4.服务方式：旁站-监工 5.人员素质：知识结构单一，只有工程建设方面的专业技术。层次不高，不是专家型的。缺乏管理、法律、经济方面的知识和经验；外语水平和计算机应用能力不足。6.技术含金量：不高-施工单位的退休职工最胜任，替代性强。7.公司间同质化竞争：红海-压价、阴阳合同,11,8.招投标行为不规范，走形式。无法形成“优胜劣汰”的良性循环局面。9.劳动效率低：按专业设岗，一个萝卜一个坑。当项目小时，工作量就不饱满。小公司易发生有人，没项目做；有了项目，急于找人做。大公司项目多，人员间易调配。10.收费低、人均产值低：难以吸引或留住优秀高层次人才。11.公司靠人海战术做大：堆人效应-增加企业管理难度12.责任大，风险大：安全管理加到监理身上，造成责、权、利不对等。13.社会认知度不高。,12,监理公司 何去？何从？,13,（五）对策,1.实行监理联合体或合并重组，形成大型监理企业。制定一个系统的有机的企业发展战略体系，才能在市场中立于不败之地，并得到长足发展：（1）建立现代企业制度。实行董事会领导下的总经理负责制和工程部经理领导想的总监理工程师负责制。严格执行三级管理责任制和三级审核管理制度。（2）品牌战略。市场竞争是一条“产品竞争”-“成本竞争”-“品牌竞争”的发展轨迹。监理公司要打造自己的诚信度、美誉度和知名度形象。关注顾客利益，坚持以服务质量取信于客户，用竞争服务取得生存的市场空间。（3）校企合作。利用院校的资源对企业员工进行培训，同时企业为院校的学生提供实习基地。,14,（4）诚信战略。建章立制，建立人力资源信用库。形成员工信誉、业绩、能力评估和薪酬记录在册。企业办理工程保险、财务信用等级评定和客户满意度的第三方评估。（5）创新战略。有经营创新、管理方式创新和科技创新等。（6）人才战略。市场竞争说到底是人才的竞争。企业战略发展的各阶段必须有合格的人来支撑。拥有一支高素质的员工队伍已成为企业兴衰的关键所在。要注重对人才的发掘和培养。充分体现“以人为本，以能委任”的管理理念，建立人性化人才管理机制，大量引进懂技术、善管理、素质好的复合型人才。坚持“意能定岗、以岗定薪、以薪定职”的人才战术。（7）信息化战略。建立企业的网络系统（含远程视频）、资料库系统-含市场信息、合同管理、人力资源、合格供应商、造价信息、项目管理、已建建筑等。做到人手一台电脑，业务流程将更新。,15,监理公司的业务转型、发展战略目 录,一、监理的现状二、监理公司的业务转型三、工程项目管理的依据四、工程项目管理模式五、监理的人才特点和人才培育六、提升监理公司的核心竞争力,16,二.监理公司的业务转型,（一）从单一的施工监理业务，变为多种监理 业务（二）从单一的监理资质，变为多种业务资质（三）脱胎换骨走向建设工程全过程全方位的管 理服务（四）实 例,17,监理公司的业务转型是异想天开吗？,18,二、监理公司的业务转型（一）从单一的施工监理业务，变为多种监理业务-把蛋糕做大,勘察监理设备监理园林绿化监理景观监理节能监理环保监理.,声学监理智能监理照明监理市政监理公路监理隧道监理,19,二、监理公司的业务转型（二）从单一的监理资质，变为多种业务资质(含行业资质）-从大变强,建筑设计市政设计环境设计（景观、绿化、室内、总体）规划设计工程咨询工程造价咨询（审价）工程招标代理,政府采购招标中介（财政部和省）勘察（含土工试验）检测监测施工图审查（含超限）工程总承包（EPC）,20,检 测,1.超声波检测-如桩身质量：空洞、缩孔、夹泥、疏松2.孔径检测-测钻孔桩成孔后的截面直径和孔的倾斜度。3.测斜仪（要预埋管）-测地下墙的水平变形或桩身倾斜。4.地下承压水-测压力、水质5.水质检测-物理、化学指标6.空气质量检测-有毒有害成分的浓度 7.地基土现场力学指标检测-旁压仪、十字板仪8.室内装修装饰质量检测-含木工、泥工、漆工、电工、管道工9.噪声检测-分贝仪10.声学检测-混响效果（频谱、周期、声级、持续时间）,21,检 测（续）,11.测建筑物的动力特性-自振周期、振型、频谱分析12.混凝土材料检测-物理、力学指标：回弹仪13.金属材料检测-物理、力学指标14.橡胶材料检测-物理、力学指标15.单桩承载力检测-垂直向和水平向静载荷测试16.大应变桩的动力检测-测桩身质量和单桩承载力17.小应变桩身质量检测-定性描述桩身混凝土质量和桩身截面18.焊缝探伤检测-X光探测仪和超声波探测仪19.金属物探仪-测地下或混凝土中的金属（如钢筋、钢管）位置,22,监 测,1.土的三维坐标体系变形-土体水平向和垂直向位移、沉降变形2.地下连续墙的侧向变形-测斜仪和经纬仪3.建筑物和管线的沉降变形和水平位移及倾斜-水准仪、经纬仪4.基坑立柱的垂直向和水平向位移-水准仪和经纬仪5.基坑支撑杆件的轴力-反力计6.钢杆件的轴向力-应变计7.桩和混凝土杆件的轴向力-钢筋计和桩顶反力计8.底板承受的土压力-土压力盒9.地基土孔隙水压力-空隙水压力仪10.隔震和防震-速度传感器和加速度传感器,23,（三）脱胎换骨，走向建设工程的全过程全方位管理服务,从施工阶段向两头延伸，到全过程管理。从质量管理向全方位管理方向发展。走出监理的圈子，是一片广阔的天地，是脱胎换骨的转型。,24,项目管理在工程中的的地位,25,工程项目管理是-监理公司业务脱胎换骨转型的方向！,26,监理公司转型的难点,建立现代企业制度。企业经营管理理念和经营方式是传统的。企业规模小，抗风险能力弱。人才结构和层次的不适应性。局限于本地，涉外活动少。对企业形象和发展缺乏长期规划。从关注执行力到提倡创新精神的转变。建立信息化系统和资料库。,27,（四）上海现代工程咨询公司业务转型实 例,背 景：上海现代工程咨询有限公司是国资委下属上海现代建筑设计（集团）公司控股的子公司。2004年年中，由（集团）公司下属的申都工程咨询公司、华设工程咨询公司和华辰投资咨询公司合并而成。是（集团）公司工程咨询和项目管理的业务平台。,28,2.上海现代工程咨询有限公司组织架构图,29,3.上海现代工程咨询有限公司的业务范围,上海现代是国内建筑行业内唯一拥有除工程总承包以外的所有甲级资质的工程咨询公司，业务范围涵盖工程建设全过程。（1）甲级设计（2）甲级施工图审查(含超限)（3）甲级工程造价咨询（4）甲级工程招标代理（5）国家财政部及上海市政府认定的政府采购招标中介；（6）甲级工程咨询；（7）甲级施工监理；（8）上海市高级人民法院认定的审计评估机构；（9）上海市通信管理局批准的互联网信息服务资质；（10）上海市建设委员会批准的与国外及港、澳、台地区造 价咨询机构合作单位。,30,从1992年1999年，申都建设监理公司以监理为主业。1997年年中起，有设计监理和咨询业务。从 2000年2004年年中，公司业务分监理和审图、设计咨询三块，其中监理占大部分。,4.上海现代工程咨询有限公司的业务转型,31,2004年年中合并后，工程咨询和项目管理业务有显著发展。2008年公司收入1.3亿元。监理占1/4，人均产值11万元。其中监理含外聘人员共300多人。公司除监理外约200多人。人均产值约35万元。全公司合起来算人均产值20万元。项目管理业务收入4000多万元，超过监理。人数约120人，人均35万元。,32,公司现有在编和退聘员工400余人，70%以上为本科以上学历。其中高级职称占1/4，中级职称占1/3。国内注册的专业人士占40%。国际注册的专业人士占15%。,33,监理公司的业务转型、发展战略目 录,一、监理的现状二、监理公司的业务转型三、工程项目管理的依据四、工程项目管理模式五、监理的人才特点和人才培育六、提升监理公司的核心竞争力,34,三.工程项目管理的依据,（一）法规-国务院和建设部的文件（二）标准-1.我国推荐性的规范 2.IPMA的标准 3.ISO的标准,35,（一）法规,1.1992年11月17日建设部发布的【1992】805号 文“设计单位进行工程总承包资格管理的有关规 定”。（于2003年废止）2.1999年国务院发布了建设部等六个部委“关于勘 察设计单位体制改革的若干意见”，要求设计院 建立社会主义市场机制的，为固定资产投资活 动全过程提供技术性、管理型服务的咨询设计 服务体系”。,36,（一）法规（续）,3.建设部2003年2月13日发布的建市【2003】30号文“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”，要求勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应加入WTO后的新形势。工程总承包是指对勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。其主要方式有：,37,（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包,EPC是从设计直至试运行服务，对质量、安全、工期、造价全面负责；如：“毛坯房或精装修房”。交钥匙总承包是EPC的业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能，具备使用条件的工程项目。如：“酒店式公寓房”。,（2）设计-施工总承包（D-B）如：百安居式,根据工程项目的不同要求，还可采用设计-采购（E-P）或采购-施工总承包（P-C）等方式。,38,工程项目管理分-项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）（两种形式，详见后述）,39,进一步推行的措施：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的单位，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。在资质等级许可范围内开展业务。鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的单位，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织结构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定开展相应的工程项目管理业务。,40,工程总承包企业可以做工程项目管理业务，但不可以在一个项目上同时做甲方乙方，也不应与承担甲方或乙方管理的企业有隶属关系或其他利害关系。具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不另行委托工程监理。打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业按照有关规定申请取得其他相应资质。,41,（一）法规（续）,4.2004年7月16日国务院发布的20号文“关于投资体制改革的决定”指出，“对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”,42,（一）法规（续）,5.建设部2004年11月16日发布的建市【2004】200号文“关于印发建设工程项目管理试行方法的通知”。第三条【企业资质】项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。.可以在本企业资质外申请其他资质。第四条【执业资格】从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。,43,第六条【服务内容】工程项目管理业务范围包括：,协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；协助业主方提出工程设计要求、组织方案评审、工 程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施。组织设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；,44,协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助业主方与工程总承包企业或施工企业及材料、设备供应企业签订合同并监督实施；协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估。,45,第七条【委托方式】工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业,工程勘察、设计、监理等企业同时在一个工程项目中承担工程项目管理，又承担其资质范围内的勘察、设计、监理业务时，依法应当招投标的，应当通过招投标方式确定。施工企业不得在同一工程中同时承担项目管理和工程承包业务。,46,第十条【管理机构】工程项目管理实行项目经理 责任制。项目经理应具有相应执业资格。第十一条【服务收费】应当根据受委托工程项目 规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业 主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约 定。工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。,47,第十四条【禁止行为】项目管理企业不得：与同一工程的施工或材料、设备供应企业有隶属关 系或其他利害关系；在同一工程中承担施工业务；将业务转包或将业务肢解后转包；任何其他单位和个人以任何形式挂靠；与有关单位串通、损害业主方利益，降低工程质量。第十九条 本办法自2004年12月1日起执行。,48,基本建设财务管理规定 财建（2002）394号,第二十一条 建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。业务招待费不得超过总额的10%。施工现场津贴标准比照当地财政部门制定的差旅费标准执行。,49,建设单位管理费 费率表,50,财政部关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见 财建2004300号,政府设立（授权）或招标产生的项目代建单位按基本建设财务制度规定，做好建设资金的计划、使用、检查等管理问题。,51,（二）标 准,1.我国推荐性的规范：（1）建设项目工程总承包规范（GB/T50328-2005）（2）建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）代替了2001版,52,2.IPMA的标准,（1）国际卓越项目管理模型（2）中国卓越项目管理模型 项目管理：项目目标、领导力、人员、资源、项目管理过程、资源节约与环境 友好、项目创新管理活动；项目结果：客户结果、人员结果、利益相关 方结果、主要成绩和项目结果、资源和环境结果、项目创新管理 结果。,53,ISO的标准GB/T 19016-2000 idtISO 10006：1997质量管理 项目管理质量指南 是ISO 9000族标准的组成部分。内容基于PMI的PMBOOK，把项目管理分为10个过程。前者关注项目管理过程，后者关注与产品有关的项目过程。,54,监理公司的业务转型、发展战略目 录,一、监理的现状二、监理公司的业务转型三、工程项目管理的依据四、工程项目管理模式五、监理的人才特点和人才培育六、提升监理公司的核心竞争力,55,四.工程项目管理的模式,（一）传统模式:设计-招标-建造模式（DBB 模式）（二）建筑工程管理模式（CM模式）（三）设计建造模式（DBM模式）（四）交钥匙模式（TKM模式）（五）设计-管理模式（DMM模式）（六）合伙模式（Partnering）（七）政府项目公私合作模式（PPP模式）（八）项目管理咨询模式（PM模式）和项目管理承 包模式（PMC模式）,56,是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。业主派代表与各方联系，国外大都授权工程师进行协调。工程师与承包商没有合同关系。,（一）传统模式:设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB模式）,57,DBB模式的优点:参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。因而，可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多干扰。由于项目效益及市场竞争等方面的原因，项目业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求进行控制;也可自由选择监理人员监理工程从而保证施工质量。同时，由于这种模式在世界各地普遍采用，因而管理方法较成熟，项目参与各方都熟悉有关程序。,58,DBB模式的缺点:以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于参与设计的单位众多，设计各方的协调和整合的工作量很大。建造商不参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，由指挥部来协调各方比较困难。由此可见，DBB模式适用于简单项目。另外，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量应选择DBB模式。,59,（二）建筑工程管理方式（Construction Management System，CM模式）,这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。业主与各方都是合同关系。CM与承包商之间是业务上监督管理和协调关系。,60,其优点是：可以缩短工程从规划、设计、施工 到交付业主使用的周期。业主可以 较早获得效益。可能节约建设资，减少投资风险。其缺点是：分项招标导致承包费用较高，因而 要做好分析比较，认真研究分项工 程的数目，选定最优结合点。,61,CM模式又可以分为：1.代理型CM（Agency CM）模式 2.风险型CM（At-Risk CM）模式,62,1.代理型CM模式,CM是业主的咨询单位，业主与CM签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM与施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。CM通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。CM的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。,63,其优点是：业主可自行选定工程咨询人员，在招标前 可以确定完整的工作范围和项目原则，获 得完善的管理与技术支持，可以缩短工 期，节省投资。其缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与 变更的费用可能较高,因而业主风险较大。,64,2.风险型CM模式,该管理模式中CM同时也是施工的总承包商，业主与CM所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。虽然CM与各个分包商直接签订合同，但CM对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。,65,风险型CM模式（续）,由于CM介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM酬金。而工程本身的费用是今后CM与各分包商、供应商的合同价之和。业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。,66,风险型CM模式（续）,业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM酬金的“最高总价”（Guaranteed Maximum Price-GMP），并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。CM不从事设计和施工，主要从事项目管理。,67,风险型CM模式（续）其优点是：可提前开工并提前竣工，业主任 务较轻，风险较小。其缺点是：总成本中包含设计和投标的不确 定因素，选择风险型CM公司比较 困难。,68,（三）设计建造方式（Design-BuildMethod，DBM模式）,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求原则，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系。即在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。合同为可调价的总价合同。,69,（四）交钥匙模式（TurnKeyMethod，TKM模式）,即设计-采购-建设(Engineering-Procurement-Construction，EPC)模式，它是一种特殊的设计建造方式，即：承包商可根据合同要求为业主提供从项目策划开始、提出方案、进行设计、市场调查、采购、施工、安装和调试，直至工程竣工移交的全套服务。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受承包商的利益影响。业主对此的监控权较小。合同为不可调价的总价合同。,70,其优点是：项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少、管理费用，减少由于设计错误、疏忽引 起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是：业主不能对工程进行全程控制。如 果业主要审批设计的每个阶段，然后再 施工，就会使设计一施工合同的优点部 分丧失，也加大了业主的风险。总承包商对整个项目的成本工期和质 量负责，加大了总承包商的风险。,71,EPC模式适用于简单项目，或交付物是能在合同中规定清楚无歧义、验收时可操作的项目。如工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，,72,（五）设计-管理模式（Design-Manage Method，DMM模式）,即同一实体向业主提供设计和管理服务。再可细分为两种形式：1.业主方另与施工承包商签合同；2.由设计-管理单位与承包商和供货商 签分包合同。,73,（六）合伙模式（Partnering),是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。,74,（六）合伙模式（续）,合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。,75,（六）合伙模式的适用条件,1.业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础。涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。复杂的不确定因素较多的工程。采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。,76,（七）政府项目公私合作模式（public-private-partnership，PPP模式）,1.概念 2.特点 3.适用模型,77,（七）PPP模式,1.概念：政府项目可以通过采购和招标，由 民营单位生产，通过市场导向的资 源配置。换言之：吸引民间资本，分散政府风险，提高效率,78,2.特点：（1）合同各方的责任、风险和回报主要受制于特许 权出（受）让合约；（2）政府在这种模式下还承担些责任:提供土地，保证一些资源供应；（3）项目需要投资大、技术复杂、收费容易、地方 性强，则民间资本介入程度越高。如收费道路、污水处理、绿化、教育。（4）法规滞后，2001.12 国家计委关于促进和引导民间资本 2003.5 国家发改委,79,3.PPP模式的适用模型,80,（八）项目管理服务（PM）和 项目管理承包（PMC）,1.概念 2.项目管理服务（PM）的主要工作内容 3.关于项目管理承包模式（PMC)4.PM和PMC的比较,81,1.概念-（摘自建市【2003】30号文）工程项目管理是指代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。主要方式有：（1）项目管理服务（PM）服务方不直接与总承包或勘察、设计、供货、施工等单位签合同，而是协助业主与他们签合同，并授权监督合同的履行。承担服务合同约定的管理责任。（2）项目管理承包（PMC）除完成PM的全部工作内容外，还可负责完成约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。应具有相应的工程设计资质。要承担一定的管理风险和经济责任。如：项目公司。,82,2.项目管理服务（PM）的主要工作内容-摘自建市【2003】30号文,(1)在工程项目决策阶段：为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析；项目策划。(2)在工程项目实施阶段：为业主提供 招标代理；设计管理；采购管理；施工管理；试运行（竣工验收）等服务。代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。应承担相应的管理责任。,83,3.关于项目管理承包模式（ProjectManagementContractor，PMC模式）,即：业主聘请专业的项目管理公司，代表业 主对工程项目的组织实施进行全过程或 若干阶段的管理和服务。由于PMC承包 商在项目的策划、设计、采购、施工、调试等 阶段的参与程度和职责范围不 同，因此 PMC模式具有较大的灵活性。,84,以今天的眼光来看待，代建制（PMC）是由专业单位通过投标等方式，取得业主在建设期间的各项活动的代理权。经过权力的合理分配，由代建单位具体负责，以代建单位的专业技术力量为主体，对代建项目进行全过程或某些阶段的管理，达到有效控制工程的规模、投资、成本及时间，避免项目建设中的浪费和疏漏的目的，并在建成后交付使用单位。要承担一定的管理风险和经济责任。,85,PMC模式主要具备如下优势：（1）提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功。承担PMC的工程咨询管理公司，是专业从事某行业工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。（2）有利于帮助业主合理节约项目投资。PMC模式一般从立项开始到运行为止全面介入进行项目管理，从方案设计开始，就可以本着价值工程和项目全寿命周期的理念进行策划，从而避免盲目降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到综合目标最优的目的。,86,PMC模式的优势：,（3）有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的业主方尤其看重。（4）有利于项目的系统化技术支持和售后服务。工程建设规模越来越大，存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的顾虑和烦恼。,87,PMC有三种基本应用模式,1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并 与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托 PMC进行工程项目管理。2、业主与PMC签订项目管理合同，业主通过指定 或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC与之分别 签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC签订项目管理合同，由PMC自主选择 施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。,88,89,建设方委托的工程项目管理的模式可概括为：,90,项目管理的模式分类,甲方（建设方）乙方（承包商）CM DBB PM DBM PMA EPC MC DMM PMC PPP,91,监理公司的业务转型、发展战略目 录,一、监理的现状二、监理公司的业务转型三、工程项目管理的依据四、工程项目管理模式五、监理的人才特点和人才培育六、提升监理公司的核心竞争力,92,五.监理的人才特点和人才培育,（一）监理的人才特点；（二）观念的转变；（三）转变的幅度；（四）转变的力度；（五）转变的广度；（六）人才的培育.,93,（一）监理的人才特点,94,（一）监理的人才特点：,监理工程师是利用自身高智能的管理技术服 务于业主，通过质量、进度、投资三大目标的控 制，通过合同、信息的管理，及时协调各方矛 盾，最终圆满完成监理工作。因此，监理工程师 的综合素质水平是做好监理工作的根本，也是使 企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的保证。由于历史原因，我国监理企业目前整体业务 水平普遍较低，现有从业人员大多专业单一，知 识面窄，服务意识淡薄，综合素质有待加强。,95,（二）观念的转变：从“公正的第三方”变为“为建设方创造价值”的咨询顾问；从“把关”、“控制”变为“服务”、“协调”，为项目着想，为客户超值服务，让客户满意，使利益相关方满意。（三）转变的幅度：从企业领导到部门领导，从管理层到作业层，即公司老总到下属员工都要接受这一改造过程。,96,（四）转变的力度：1.经营方面不再是实行低价竞争策略，而是菜单 式服务。以各类人员的工时人工为基准，精细 化谈判和合同管理。树立优质优价的理念。向 委托方灌输10倍回报的信念。2.原专业技术人才队伍向三个方向分化：（1）专业资深人士。（2）技术+管理复合型人才。（3）保留在监理岗位上。,97,3.项目管理人才队伍的壮大大力壮大项目经理、项目副经理、设计经理、采购经理、造价经理、质量经理、合同经理、现场经理、控制经理、报批配套经理、HSE经理,98,（五）转变的广度:增加新建业务领域的专业人才：注册建筑师 注册结构工程师 钢结构、混凝土结构、膜索结构 注册设备工程师 给排水、电气、暖通、智能、动力 注册市政设计师 路、沟、桥、隧道 注册岩土工程师 基坑围护、地基处理、勘察 注册测量工程师 检测、监测 注册规划设计师 总体 注册咨询工程师(招标)采购、合同、招标代理 注册造价工程师 概算、预算 可行性研究人士 策划 报批配套人士 征地、动迁、办证,99,（六）人才的培育,1.项目经理的素质与能力要求 2.项目经理的基本素质和能力排序 3.项目经理综合情况表 4.实例：航空母舰舰长的培育 5.项目经理的培育途径,100,总的来说：是通才，不是专才；是全能型的，不是专项性的。,1.项目经理的素质与能力要求,101,具体而言，应具备一下几点:,1.优秀的道德素质2.健康的身体素质3.良好的心态素质4.全面的理论知识根底5.系统的思维能力6.娴熟的管理能力7.积极的创新能力8.卓越的应变能力9.丰富的项目管理经验,102,其中，娴熟的管理能力又包括：,决策能力 组织能力 计划能力 协调能力 人际交往 综合能力,103,2.项目经理的基本素质和能力排序,沟通能力 84%组织技能 75%团队建设技能 72%领导能力 68%解决问题的能力 59%技术能力 46%,104,3.项目经理综合情况表,105,4.实例：航空母舰舰长的培育,造一艘中型航空母舰要7年。而航空母舰舰长的培养要20年以上。“杜鲁门号”航空母舰舰长的培养起点是战斗机飞行员。然后转到航空母舰上要飞落800架次，3000小时以上。又去当教官、校长。接着再去学核动力，再当导弹驱逐舰舰长。然后去舰队当参谋，再去航空母舰当副舰长，管后勤保障，最后才能当舰长。,106,航空母舰舰长是个全才：,会运输船和大型舰的操作系统；有飞多种机型的技能，且会在航母上起降；有相当的理论水平，能胜任飞行学校教官；懂核动力专业技术；能指挥协调海空作战；熟悉供给保障体系；掌握国际关系法律。,107,项目经理同样是全才,同济大学丁士昭教授认为，一个合格的项目经理应具有10年设计院工作经历，10年施工方的现场管理业绩，10年业主方管理经验。上海现代工程咨询公司的领导希望有志于项