人力资源规划(3).ppt

人力资源规划,主讲人：王孝斌 副教授 博士(后)电话：13016450778 027-63997078E-MAIL：,一、人力资源规划的定义二、人力资源规划的内容三、人员计划的制定四、人力资源规划的程序五、人力资源需求预测技术六、人力资源管理费用预算七、人力资源管理成本的核算,提 纲,凡事预则立，不预则废。处理问题的办法：下策中策上策,企业的管理控制程序示意图,公司,总部职能部门,经营中心/单元,主要控制程序,主要管理程序,业务审批程序,客户资信管理程序,资金审批程序,内部审计程序,战略发展规划,经营与预算计划,人力资源规划与管理,保护公司以避免意外的风险及损失,确保高层对整个公司的有效领导与管理，实现组织目标,企业管理程序中关键的连接点,公司战略,经营系统,资本计划,企业KPI,资本预算,完成公司经营预算,企业发展与业绩评估,战略规划,经营计划,业绩评估,整个过程无不贯通着人力资源规划,人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看，战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。,什么是人力资源规划?,人力资源规划的总目标：,确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）;实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源;激励员工;保持智力资本竞争的优势。,人力资源规划的分类,广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划,狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程,广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一。*战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。*战略规划的期限有5年，7、8年以上。,狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。,战略发展规划过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案 定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务 相一致的各部门任务是什么？分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使 组织成功？哪些已经成为组织发展的 障碍？与竞争者相比，组织具备哪些 行业、资源、组织优势？有哪些劣势？,组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组 成？要实现组织目标，各部门的关键功能 是什么？关键效率要点是什么？取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使 用数量和时间来衡量目标的达成水平？成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案 的有效性如何？如何激励方案的执行者？,SWOT分析法是所有分析工具中，最著名也最基本的一种。S-strength优势,W-weakness劣势,O-opportunity机会，T-threat威胁。通过SWOT分析，一幅描绘决策可能结果的图画会清楚地呈现在决策制定者的面前。,人力资源规划的内容,战略发展规划,组织人事规划,制度建设规划,员工开发规划,组织结构调整变革计划,劳动组织调整发展计划,劳动定员定额计划,是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。,人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。,人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。,组织人事规划,包括：(1)组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。(2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度、技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。,组织人事规划,(3)劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员（定岗、定编）定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。,人力资源规划的分类,（二）企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和各专项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；人力资源专项业务计划包括：人员补充计划、调整使用计划、晋升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、退休计划，等等。这些专项业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。,人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,制定人力资源规划的原则,与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则1+12,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,企业员工流失原因,自然流失,内部流动,跳槽,伤残、退休、死亡,晋升、降职、平调,辞职、解聘,人力资源信息库,技能清单,管理能力清单,1、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价,1、管理幅度范围2、管理的总预算3、下属的职责4、管理对象的类型5、受到的管理培训6、当前的管理业绩,企业外部人力资源供给预测,影响企业外部劳动力供给的因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好,外部供给主要渠道,应届毕业生,复员专业军人,技校毕业生,失业人员,流动人员,其他组织在职人员,人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面第一、企业的业务量可产量，由此推算出人力需求量。第二、预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。第三、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。第四、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。,五、人力资源规划的程序,1调查、收集和整理涉及企业战略决策、内部经营条件、外部经营环境的各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项专项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5对实施过程及结果进行监控、评估，重视信息的反馈，不断调整规划。,人力资源规划的程序,1调查、收集和整理涉及企业战略决策、内部经营条件、外部经营环境的各种信息。内部信息：企业经营现状，包括产品、生产、技术、设备、市场、管理等；企业发展规划；人力资源现状，包括数量、素质、年龄、结构、分布状况、流动率等。外部因素：社会、政治、经济、技术、法律等环境因素；（PEST分析）行业竞争态势、产业技术发展等因素；人力资源市场状况等。,人力资源规划的程序,其中，准确收集人力资源现状信息是人力资源规划的基础性工作，它的质量如何对整个人力资源规划工作影响很大，必须高度重视。人力资源现状信息的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析（岗位分析）的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统应包括以下几个方面信息：个人自然情况、工作经历、服务与离职资料、录用资料、教育资料、工资资料、工作绩效评价、工作态度、工作或职务的历史资料等等。,人力资源规划的程序,2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最重要的工作。需要说明的是，由于影响预测的因素较多，不同情况下各种因素的影响力也不同，因此预测结果只能是大体准确而并非完全精确，需要在人力资源规划实施过程中不断加以修正。,人力资源规划的程序,4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项专项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。人力资源供求协调平衡主要从人力供给与人力需求的平衡、专项人力资源规划的平衡、组织需要和个人需要之间的平衡这三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡 专项人力资源规划的平衡 组织需要和个人需要之间的平衡,人力资源规划的程序,人力供给与人力需求的平衡三大不平衡现象：人力资源不足、人力资源过剩、两者兼而有之的结构性失衡。人力资源不足：主要表现在企业经营规模扩张期或新的经营领域开拓期，是企业人力资源净补充阶段，也是企业人力资源结构调整的最好时期。平衡方法：外部招聘计划、内部晋升计划、人员使用调整计划、技术培训计划等。不正常现象：企业在原经营领域、经营规模下也出现人力资源不足，说明人员大量流失，说明企业人力资源管理政策出现重大问题。,人力资源规划的程序,人力供给与人力需求的平衡人力资源过剩：主要发生在企业经营收缩期。平衡方法：退休计划、辞退、工作分享（需要有相应的薪酬降低计划）等。结构性失衡：一种较为普遍的现象，在企业稳定发展状态中表现的最为突出。平衡方法：技术培训计划、人员使用调整计划、晋升计划、外部补充计划等。,人力资源规划的程序,专项人力资源规划的平衡专项业务计划包括人员补充计划、调整使用计划、晋升计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、退休计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。这些人力资源专项规划之间有着密切的内在联系，因此在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。例如，通过人员的教育培训计划，受训人的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将其安置到适当的岗位；人员晋升或调整使用后，因其承担的责任和发挥的作用与前不同必须配合以相应的薪资调整，以及进行相应的技能培训等。,人力资源规划的程序,组织需要和个人需要之间的平衡,企业:组织的功能组织的效率,员工个人:个人的物质需求个人的精神需求,平衡,人力资源规划的程序,5对实施过程及结果进行监控、评估，重视信息的反馈，不断调整规划。人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，为了使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现，必须重视实施过程及结果进行监控、评估，根据信息反馈，不断修正规划。,人力资源计划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,人力资源规划的基本过程,企业人员需求分析方法,1、集体预测方法（Delphi）2、回归分析方法3、劳动定额法4、转换比率法5、计算机模拟法,企业人员需求分析的方法的种类 对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化消费者偏好变化和购买行为经济形势企业的市场占有率政府的产业政策,集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。它的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题的深入了解的人员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。,人力资源需求预测方法：,回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。Y1=a+bx，一元方程式回归法。,劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为：N=W/q（1R）N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3 其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动人力资源的数量人均生产率。例如：销售收入销售员的数量每位销售员的销售额；产出水平生产的小量数单位小时产量；运行成本员工的数量每位员工的人工成本等。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：目前的业务量计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量（1生产率的增长率）,案例：,某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师多少人？,2000年教师人数=,1500人+150人,15人/教师*（1+0）,=110人（教师）,计算机模拟法（1）计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供大于求,人力资源供小于求,企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供小于求,人力资源供大于求,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定 延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动 生产率，减少对人力资源的需求。,人力资源供求关系三情况,人力资源供求平衡,人力资源供小于求,人力资源供大于求,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并或精简某些臃肿机构。鼓励提前退休。加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。减少工作时间，减低工资。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量 发放工资。,减少劳动力供应的方法,应对劳动力短缺的几种方法,从内部选拔还是从外部招聘？,内部选拔的优点内部选拔有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动内部员工的积极性。内部选拔有利于保证选聘工作的正确性。内部选拔有利于使被聘者迅速展开工作。内部选拔的局限性内部选拔可能会引起同事的不满同倍选拔可能造成“近亲繁殖”的现象。,外部招聘的优点外部招聘的人员具有“外来优势”。外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘能够为企业带来新鲜空气。外聘人员的局限外聘人员不熟悉组织流程。企业对应聘者的情况缺乏深入了解。外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数企业实行内外招聘并举。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行提拔往往更为有利。内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。,人力资源费用预算的编写,企业人力资源管理费用的项目构成定义：人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。企业人力资源管理费用预算是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，也是人力资源管理部门的重要职责之一。一般说来，企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1工资项目职工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费，上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。,人力资源费用预算的编写,2涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目如：(1)基本养老保险费和补充养老保险费；(2)医疗保险费；(3)失业保险费；(4)工伤保险费；(5)生育保险费；(6)职工福利费；(7)职工教育经费；(8)职工住房基金；(9)其他费用，如根据国家工会法规定应提取的工会基金等。这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。3其他项目这些费用项目是在企业人力资源管理费用中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。,补充,人工成本 人工成本是指企业在从事生产经营活动中，因聘用劳动力而发生的所有费用。包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育培训费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。其中：从业人员劳动报酬总额：指企业支付给所有有酬从业人员的劳动报酬总额，包括在岗职工工资总额和其他从业人员（返聘人员、临时工等）的劳动报酬。其他人工成本：招聘、解聘费用，工会经费，子弟学校经费，专兼职董事以及咨询顾问人员的报酬费用，离岗人员基本生活费，用于从业人员的其他支出。,人力资源费用预算的编写,人力资源管理费用预算的程序和方法(一)编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。问题：哪些因素是硬性因素，哪些是软性因素？,人力资源费用预算的编写,(二)编制费用预算的基本程序和要求1工资项目的预算 工资项目的预算，应当首先进行以下四个方面的分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；(2)分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，二者之中取增长幅度高者作为调整工资的标准，以此保证公司合法经营，又不降低员工生活水平；(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一；(4)更重要的是要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。,人力资源费用预算的编写,在上述分析研究的基础上，得到初步确定的工资调整的比例。按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，可编写出工资年度预算表。在编写下一年度工资预算表时，应当结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。,人力资源费用预算的编写,2社会保险费与其他项目的预算 在工资项目预算的基础上，对涉及员工权益的社会保险费与其他项目的预算就比较容易了。具体步骤是：(1)分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；(3)企业上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。,人力资源费用预算的编写,(三)编制预算时应注意的事项(1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。这也就是为什么多次强调：“在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况”的基本原因。(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局，具有企业的整体意识。(3)秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，来不得半点臆测猜想。总之，编制企业人力资源管理费用预算是一项复杂而且精度要求很高的系统工程，它虽然是企业人力资源管理部门的基本职责之一，但它作为企业整体生产经营预算的重要组成部分，又需要企业多个职能和业务部门相互协调、相互配合、相互支持，才能保证质量、按期完成。,人力资源费用预算的编写,编制人力资源管理部门的费用预算在进行这部分费用预算时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中都需要哪些资源、多少资源给予支持(如：人力资源、财务资源、物质资源)。按照职责范围内的活动以及所需费用项目，对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。,人力资源费用预算的编写,某公司人力资源部管理费用项目统计表,人力资源管理成本的核算,人力资源管理成本的基本概念 1人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。,人力资源管理成本的核算,人力资源管理成本的核算,人力资源管理成本的核算,2人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿，例如：招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本，例如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。,人力资源管理成本的核算,3人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如，可通过控制招募范围来控制人员招募和选拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。,人力资源管理成本的核算,4人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对企业的人力资源管理成本控制具有积极意义，但前提是，这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析，有助于发现企业在人力资源管理程序和行为方面存在一些问题。,人力资源管理成本的核算,人力资源管理成本的核算一、建立成本核算账目各个企业可以根据实际人力资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成本账目。,人力资源管理成本的核算,二、确定具体项目的核算办法1人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。例如，某企业为招聘5名专业技术人员进行招募和选拔活动，共有50名应征求职者，在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面试以及测试等各种费用共10000元。核算时应按5人计算，折合招募选拔一名合格的专业技术人员成本为2000元，而不应按50人计算，折合为每人200元，因为这一万元成本是为招聘5人而非50人所付出的。2在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如，在录用安置项目中，不仅包括为员工上岗所直接付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质条件而付出的时间等。在核算时，这些间接成本需折算合并人账。一般说来，对在人力资源管理活动中参与具体工作的管理人员的时间成本，应按其涉及具体工作的时间，根据其工资标准折合为具体金额。3某些成本项目部分交叉。例如，职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时，要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。,人力资源管理成本的核算,三、制定本企业的人力资源管理标准成本1制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。2与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本、人力资源重置标准成本三大类。3作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在具体实施人力资源管理活动、计划和方案之前，应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。,人力资源管理成本的核算,四、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。账目和核算结果表明实际成本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性，主要包括：人事变动记录，如人员进出流动记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划、员工工作绩效评价方案，人力资源培训项目计划；各部门、各层次管理人员对人力资源管理投入时间的记录；人力资源管理费用支出凭证，如收据、发票等等。进行实际成本支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性做出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。,人力资源管理成本的核算,人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出，更重要的是要提高管理效益，因此，在整个核算过程中，应高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出，并采取相应的措施尽可能减少这种支出。,人力资源管理成本的核算,(1)直接成本在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等；在工作绩效方面，表现为生产或服务质量不合标准；设备仪器用具等超损耗、原料超用等；在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等等。,人力资源管理成本的核算,(2)间接成本 由人力资源管理行为失误或不当所造成的间接成本一向不会即时发生，如一旦实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。例如：在工作态度方面，表现为员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累等；在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误；在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范,人力资源管理成本的核算,在人力资源管理成本核算中，分析和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及估算却相当困难，这不仅需要对人力资源管理成本支出情况进行深入细致的分析，而且需要参考人力资源管理审计结果，有时还必须进行专门深入的调查研究。在目前，对这类成本的核算一般也只进行定性评估。,谢谢大家！,波特的竞争分析模型,行业内企业的竞争,新的进入者,供方,替代品,买方,新进入者的威胁,供方的侃价能力,买方的侃价能力,替代的威胁,