建业薪酬管理体系的落地方案.ppt
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1、,机密,建业住宅集团(中国)有限公司薪酬管理体系落地方案,目 录,2.薪酬落地方案设计,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.薪酬落地的理论依据,薪酬落地中存在的共性问题,在大多数情况下,企业无法科学的确定员工薪酬,通常是来自于两方面的主要原因:缺乏确定员工薪酬水平的明确标准:企业为了谋求发展,对分层、分类的员工有什么样的要求?如何确定各层、各类员工的薪酬差异水平?缺乏对员工定位的明确依据 在企业对员工的要求明确之后,那么员工与企业要求的匹配度如何?如何去判断、引导员工与企业
2、要求的匹配?,薪酬问题解决的关键在于做到人职匹配,2、对需求的界定,职业生涯发展问题,企业对个人价值定位问题,明确职业发展里程碑的任职资格标准,明确在职业发展里程碑的价值评判标准,用什么去评判我的定位?,员工,企业给我的跑道,用什么去衡量我的价值?,个人价值的定位,薪酬,+,任职资格标准是解决薪酬落地问题的有效手段,合格员工,初做者,管理类通道,市场类,工程类,一级职员,能力标准知识标准经验标准职责标准,将员工套入到相应职种、相应职种的任职资格等级中,每一个任职资格等级都对应一个薪酬区间,薪酬,任职资格标准是解决薪酬落地问题的有效手段,依据任职资格标准对员工进行判断,为每个员工在职种薪酬区间中
3、找到一个位置,薪酬落地的关键步骤,任职资格标准开发,任职资格等级确认,任职资格等级确认,职种薪等区间确认,薪酬套入与测算,1,2,3,4,任职资格标准开发,1,任职资格标准的内容,任职资格标准开发,确定任职资格标准,规划员工的职业生涯发展跑道,同时明确员工在职业生涯发展中的里程碑 确定员工当前所处职业生涯发展跑道中的“点”为员工薪酬套入提供可参照的依据,1,任职资格等级申请,2,员工任职资格等级申请解决的是员工当前在其所处的职业发展跑道中处在哪个“点”,以职种为单位,组建任职资格认证委员会,认证通过,技能/素质评价,经验成果认证,个人提出任职资格认证申请,是,是,否,否,任职资格标准开发,1,
4、任职资格标准开发,1,任职资格标准开发,1,任职资格等级确定,2,任职资格等级申请分两步:确定不同职种任职资格等级区间的相对价值:不同职种的相对价值?同一职种内部,不同任职资格等级的相对价值?确定员工所处的职种和任职资格等级 员工处在哪一个任职资格等级?在同一个任职资格等级内部,如何区分不同员工之间的差异?,任职资格等级确定,2,(4)任职资格标准开发方法(过程示例),华夏基石相关方法体系介绍(续),采取业务部门骨干队伍+人力资源专业小组+专家小组共同开展培训研讨式+封闭式的咨询方式,保证项目效率与客户方员工的充分参与。,采用标准化的开发模版,结合角色分析法(级别角色定义、行为要项纵、横向分析
5、等)与头脑风暴法等。,(5)任职资格评价,华夏基石相关方法体系介绍(续),任职资格评价的一般流程如下图所示。任职资格评价是多要素评价,而非单一要素评价;任职资格评价更关注操作技能,而非认知技能;任职资格评价是双向交流,而非单向判定。,(6)任职资格标准的应用 6.1 职位说明书,华夏基石相关方法体系介绍(续),(6)任职资格标准的应用 6.2 基于能力的薪酬确定机制,华夏基石相关方法体系介绍(续),(6)任职资格标准的应用 6.3 晋升与职业发展,华夏基石相关方法体系介绍(续),目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员
6、配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目计划,项目周期为5周,具体安排如下,,注:此时间表主要根据各个工作环节的工作量初步估计而确定,就项目具体计划和时间进度安排还需在项目实施中经双方进一步探讨确定。后续辅导根据客户需要,提供不超过3人天的现场答疑。培训穿插在项目过程中进行。,主要活动,1,任职资格方案设计,2,任职资格标准设计与职位套入,第1周,第2周,3,任职资格管理制度,4,薪酬套入、模拟测算,5,后续辅导阶段,方案设计,培训,第3周,第4周,6,相关理念、方法、结论的培训和宣导,系统开发,后续辅导,(涉及职种范围视方案而定),第
7、5周,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目设计思路与成果形式任职资格标准开发与评价,职类职种划分,1,目标,依据左图的思路框架,结合河南建业目前的组织结构、业务流程与职位体系,以及赋予各部门、职位的功能与职责,分析为实现河南建业战略需要持续强化的职能,进而成为指导河南建业培育核心竞争力的源泉与方向。分析职能域的目标即划分职类职种,使河南建业核心能力的规划转化成为相关业务系统的责任。,工作方法,内部讨论人员访谈资料分析等
8、,交付成果(示例),河南建业职类职种划分表,职类职种划分,1,划分结果(示例续),职类职种划分,1,目标,进行任职资格标准开发的知识准备、组织准备与人员准备 与目标职种的管理人员探讨本职种业务发展趋势及其在公司的定位,与其在任职资格标准开发的方向、原则等方面达成共识,职责分工与工作方法,2,标准开发前期准备,交付成果(示例),2,标准开发前期准备,目标,交付成果,河南建业核心职种(57个)的任职资格标准文本,分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素,确定开发任职资格标准的必要性与可行性开发目标职种的任职资格标准将任职资格开发的方法技术与模版转移给河南建业的相关人员,帮助其掌
9、握任职资格开发的工具,3,任职资格标准开发,具体工作流程,3,任职资格标准开发,职责分工与工作方法,3,任职资格标准开发,3,任职资格标准开发,目标,交付成果,河南建业任职资格管理制度,工作内容与工作方法,访谈:对高层管理人员进行有关任职资格管理的访谈研讨:有关人员就任职资格管理展开讨论,制定任职资格管理制度,为员工职业发展奠定基础为任职资格管理与绩效管理以及薪酬管理系统相契合留出接口,4,任职资格管理制度设计,公司任职资格管理制度第一章 总则第二章 任职资格管理的组织第三章 任职资格标准开发.第五章 任职资格评价.5.2 任职资格评价的内容 5.6 任职资格调整.第七章 附则,交付成果(示例
10、),4,任职资格管理制度设计,目标,交付成果,员工薪酬测算薪酬管理制度,建立任职资格管理体系与薪酬管理体系的对接,将员工的薪酬水平按照任职资格标准进行套入,并进行模拟与测算确定每个一个员工在任职资格标准下的薪酬水平,并完善薪酬管理制度,5,任职资格体系应用,交付成果示例,5,任职资格体系应用,根据确定的任职资格标准和员工的任职资格等级,测算薪点表,并为每一个员工在薪点表中找到其对应的位置,并确定其薪酬水平(薪点数),目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有
11、限公司简介,1.对需求的界定,项目费用预算 项目费用预算为15万元人民币。华夏基石咨询师因本项目而来往河南建业公司的交通费用由河南建业承担。如需外地调研,华夏基石咨询师因本项目实施过程中所发生的差旅费用(即异地往来交通费及公共交通费)和三星级以上酒店住宿、饮食等服务费用等均由河南建业承担。付款方式 项目签约之日起三个之日内付清项目费用5万元整;任职资格项目完成后付款10万元整,项目预算,后台支持人员费用项目期间,若华夏基石公司领导、项目总监或后台支持人员需要对项目进行现场支持,其所需发生的交通费用由河南建业承担。华夏基石公司领导、项目总监和后台支持人员若因本项目需要出差外地的长途交通费用(包括
12、飞机票、机场和驻地间的交通费用)和三星级以上酒店住宿、饮食、当地交通服务或费用等均由河南建业承担。办公条件要求河南建业公司为华夏基石咨询师提供单独办公室、办公设备与上网条件,可拨通外线的办公电话、必要的饮水设施。,项目预算,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目小组构成,项目指导委员会,项目小组,支持员工,华夏基石成员,河南建业成员,项目组织与人员配备,项目经理,项目指导委员会(35人),河南建业:指定的高层人员 华夏基
13、石:项目总监,项目小组(35人),华夏基石:项目经理、顾问河南建业:项目成员,项目指导委员会职责 指导项目总体方向 协调项目资源 项目实施计划/方案的评审 项目成果的评审 项目人员资格评审 项目进程监督 项目技术和工具的评审 实施效果评估,项目小组职责 项目具体实施 诊断与调研 制定计划与方案 模块设计 提交成果报告 培训与跟进,互动形式:定期例会 计划/方案评审会 管理问题研讨会 个别沟通,项目总监职责 对项目总体效果负责 项目实施整体决策 指导项目小组工作 把握各模块设计思路 与公司高层沟通,项目经理职责 负责项目小组的管理 负责诊断和调研 对项目进程负责 制定计划/方案 模块设计 成果提
14、交,项目成员职责(华夏基石)参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 参与各模块设计 参与成果报告的撰写 对项目经理负责,项目成员职责(河南建业)参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 协助提供资源支持 学习和掌握实施方法,知识管理部(技术支持),项目管理部(综合管理),项目参与人员职责,项目组织与人员配备,项目总监,项目组织与人员配备,曾担任华为公司、六和集团人力资源管理高级顾问。长期从事企业诊断、企业组织设计、人力资源战略与人力资源规划、绩效管理与薪酬体系设计的研究与咨询。有多年企业管理咨询经验。曾主持多个行业三十多家著名企业的咨询项目。著有基于能力的人力资源管理、以KPI为核心的绩效管理、
15、职能工资设计等专著。,饶 征 总经理,项目经理,项目组织与人员配备,全怀周 先生,教育背景:天津大学管理学博士咨询背景:曾主持过空间技术研究院、航天信息股份有限公司、北京丰联物业管理有限公司等企业人力资源咨询项目,负责任职资格体系建立与任职资格标准开发,薪酬管理体系构建与落地实施、绩效管理体系等相关模块的设计与实施。曾参与中国电信ISO10015培训质量管理体系构建,新奥集团绩效管理体系信息化建设,云南驰宏薪酬管理体系构建等项目 曾与天津市建委合作,主持天津市房地产市场分析、预测软件的系统设计与开发;曾与天津市统计局合作,主持天津市房地产市场经济周期研究与开发工作专长领域:薪酬,任职资格,绩效
16、管理,培训管理等,项目执行经理,项目组织与人员配备,李中阳 高级咨询师教育背景:天津大学管理学博士 工作背景:广东科龙冰箱公司经营管理科科长、华夏基石高级咨询师咨询背景:参与和主持过华为技术工业工程需求分析与应用规划、美的空调作业规范化与现场管理、光宝电子(天津)质量分析与改进项目、光荣机电(深圳)系统诊断与规划项目、太原重型机械集团信息化总体规划项目、国家863项目新一代企业资源计划系统研究与开发、神州数码任职资格、山东常林集团组织与人力资源管理、四川通信科研规划设计公司组织优化、天碁科技任职资格与素质模型等项目。专长领域:任职资格标准体系、薪酬管理、绩效管理等,项目成员,项目组织与人员配备
17、,咨询师,人力资源硕士,曾任清华同方应用信息本部人力资源经理,和诚创业管理咨询公司高级咨询师,曾经参与香江国际、宣化啤酒、建业住宅、清华同方等企业的咨询及管理工作,在工作分析、绩效管理方面经验丰富。,候杰 女士,荆泽峰 先生,上海交通大学技术经济专业毕业、中科院心理所硕士。华夏基石人力资源顾问有限公司咨询师。曾任某IT公司人力资源总监。曾参与白沙集团绩效管理与薪酬管理体系设计、新奥集团人力资源管理体系设计;三星中国集团公司培训体系设计,曾参与中国电信 培训质量管理体系设计等咨询项目,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与
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