深圳华为企业内部培训管理资料企业执行力.ppt
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1、,执行力 2010年12月深圳市盟友企业顾问有限公司,商业秘密,目录,一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力,执行不是一个新的概念,一、战略贵在执行,什么是执行力?,一、战略贵在执行,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点,工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务,我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好,都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比,我们部门的工作绩效有了明显改进,我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题:以下情况的执行力如何?,一、战略贵在执行,执行是相对什么
2、而言?,一、战略贵在执行,战略执行,财务我们在股东眼里的表现?,客户我们在客户眼里的表现?,内部经营过程要使股东客户满意,经营流程需要哪些改进?,学习与成长要实现战略目标,我们应具备或提升哪些能力?,一、战略贵在执行,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,一、战略贵在执行,员工满意 客户满意 股东满意内部卓越 外部卓越 整体卓越 短期利益+长期利益=持续发展,一、战略贵在执行,执行为何“知易行难”?
3、,执行的二个基本层面人的执行力与企业的执行力,一、战略贵在执行,一、战略贵在执行,5的人破坏性的做,制造矛盾,无事生非 10的人等着做20的人瞎做、胡做,投入小于或等于产出50的人不会做,按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下,战略本身并不是问题的关键,战略不能达成的原因,主要是没有很好的执行。执行作者拉里.博西迪,一、战略贵在执行,执行为什么如此重要?,一、战略贵在执行,DELL与康柏IBM与施乐华为与巨龙麦肯锡兵败实达策划大师的时代广告大师的时代注意力经济的时代,郭士纳对继任者
4、帕米萨诺的综合评价:他的特长就是能够保证所有计划得到切实执行。,一、战略贵在执行,缺乏执行力,战略变形缺乏执行力,制度纸上谈兵缺乏执行力,计划打折或偏向缺乏执行力,企业丧失机会缺乏执行力,组织失去生命力,一、战略贵在执行,案例分析:一个足球团队,在良好的外部环境和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?,一、战略贵在执行,执行是企业高层领导的首要工作合适的人,仍然是执行的关键要素执行需要流程和制度的保障执行必须渗透到企业文化之中,一、战略贵在执行,目录,一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力,约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化
5、对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:,二、打造执行型的企业文化,马克斯.韦伯:新教伦理与资本主义精神,孔孟:儒教,二、打造执行型的企业文化,企业运行系统分析:企业运行的基本硬件系统:战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统:文化,以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯,企业文化:企业的核心价值体系,企业的社会运营机制,二、打造执行型的企业文化,二、打造执行型的企业文化,责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作,案例一:某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围,但执行效果不佳,因为害怕意见触犯领导,下级还是不愿意主动与上级领导沟通?,案例二:某企业的宣传口号是“
6、一切为了客户”,但客户还是抱怨不断,客户到公司访问时经常需要自己打出租车,原因是公司的接待车辆都被公司领导的亲戚们借走了。,二、打造执行型的企业文化,法则 之一:,人们不是看领导如何说,而是看领导如何去做自上而下的运作模式,二、打造执行型的企业文化,案例:某企业由于业务发展需要,每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工,部分新员工往往不能很好理解公司的文化,或者受原有文化的影响,表现出以下基本特征:1、工作敷衍,应付交差2、夸夸其谈,爱做表面文章3、攀比待遇,希望少劳多得4、散布不满情绪,不服从指挥,二、打造执行型的企业文化,法则 之二:,联想的“入模子”西点军校的领导魂华为的“第一次握手”,二
7、、打造执行型的企业文化,案例:当工作中出现问题的时候态度一:事前我给你交待得如此清楚,你还是搞得一团糟,你是怎么搞的。态度二:某某部门太不像话,投诉他们。态度三:这个事情我也有责任,防范分析不够,没预计到问题这样复杂。态度四:主动找相关部门进行对事的系统分析,不要把不同观点的冲突变为人际冲突。,二、打造执行型的企业文化,心智模式一:“到底出了什么问题,应该怎样解决”。心智模式二:“可能会造成什么影响,该谁负责”。,不能原谅自己的人会种下责任心。不能原谅别人的人责任心无法生根。,二、打造执行型的企业文化,案例一:某企业强调绩效导向,但绩效优异的员工却得不到奖励,干好干坏还是一个样。,案例二:某企
8、业组织全员学习“把信带给加西亚”,希望籍此建立责任文化,但员工还是不愿意去承担责任,因为责任越多,出错的可能就越大,多一事不如少一事,只有不担责任才能不犯错误。,二、打造执行型的企业文化,法则 之三:,操作层,制度层,理念层,二、打造执行型的企业文化,建立与企业价值导向一致的考核评价体系考核结果与薪酬直接挂钩,法则 之三:,二、打造执行型的企业文化,IBM公司为了提高客户满意度,请外部专家根据业界通用标准,设计了一套非常规范的客户满意度调查表,但执行效果不好,公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度,执行效果仍然不好,从收集回来的调查表看,客户对某些方面的满意度很高,但从实际情况看,客户对
9、此的投诉意见仍然不断,客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,二、打造执行型的企业文化,拿来主义,没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑,没有良好的衔接与配合,二、打造执行型的企业文化,缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估,二、打造执行型的企业文化,法则 之四:持续沟通与辅导,全员参与与员工的沟通辅导并达成共识组织/团队氛围的建设和维护,二、打造执行型的企业文化,法则 之五:系统思考、细微入手,公司微细处的改变形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、标杆行为和故事,二、打造执行型的企业文
10、化,经典案例:GE“6西格玛”文化理念的推行过程,经典案例:华为市场部团队精神的建设,二、打造执行型的企业文化,二、打造执行型的企业文化,简明思维:唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先,必须清楚地告知员工你希望获得什么成果,反复强调并以身作则。v其次,对员工的正确行为与结果给予奖励;对不良的行为和结果,可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到,你就可以创造一种执行的文化。,二、打造执行型的企业文化,首先,深入了解公司,到各个部门巡回访视三个月,正式或非正式地会见各阶层员工,与他们交谈并倾听意见。v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法,也邀请他们提出建言。v透过这种做法
11、,他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题,并熟悉新的领导风格。其次,以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。,领导行为体系宣灌标兵模范制度强化,二、打造执行型的企业文化,目录,一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力,执行能力不强的主要表现?1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差,沟通不够 执行能力不佳的主要原因?1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,执行力提升的八大要素,三、提升管理者的执行力,
12、管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩,让企业取得过去无法想象的成果,为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念设计师、仆人、导师,管理者公司战略与经营计划的执行者,三、提升管理者的执行力,设计师从根本上解决问题高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道授业解惑,管理者的新概念:,激情坦诚责任决断力成就导向计划性合作与组织协调激励下属,执行型管理者需要具备的八项素质:,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,遵从制度,慎用宽容业绩为先,素质是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离,三、提升管理
13、者的执行力,三、提升管理者的执行力,团队学习学习型组织人人都可学习,时时都在学习提高学习的效率,三、提升管理者的执行力,问题讨论:为了使下属有效执行,管理者应该首先做好什么?,三、提升管理者的执行力,以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通,人才,人裁,态度,能力,三、提升管理者的执行力,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观(GROWS),能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备需培训,后备需培养,后备需培养,三、提升管理者的执行力,1E:执行(Executive)3E:精力(Energy)、激励(Energize)、决断力(Edge)价值观契合:客户第一、高品质
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