干部管理实施办法.ppt
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1、干部管理实施办法,2009年9月人力资源本部,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,适用范围与原则,适用范围,原则,德才兼备注重实绩先储备后晋升客观、公平、公正 动态管理 分级管理、职责共担,本管理办法主要适用于顺丰集团总经理(总监)、高级经理、经理、主管及相应层级的储备干部,其中海外经营本部(含海外地区)、顺丰航空可参照执行。,相关定义,管理职务晋升指员工沿着管理方向向上一级发展,任职更高层级的管理职务。九宫格能力ABC等级“A”指具有优秀的发展潜能,经过培养半年左右可以达到拟储备职位的能力要求;“B”指具有一定的发展潜能,经过培养一年左右可以达到拟储备职位的能力
2、要求;“C”指发展潜能尚不明显,即使培养一年仍不能达到拟储备职位的能力要求。绩效 ABC等级“A”指最近一个考核周期绩效等级为“绿灯”;“B”指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿灯”;“C”指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、“红黄灯”、“红灯”。,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理责任制职责分工,一、人力资源发展委员会,1.确定公司人才战略,批准和推进公司人才梯队规划与建设;2.负责干部管理各项管理制度的审定;3.参加储备高管的选拔,讨论并确定储备高管人选;4.参加高管的晋升评估,讨论并最终确定晋升为高管人选。,二、组织发展处,1.制定、规范公司干部管理
3、体系、制度和流程;2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理,督促公司干部管理制度的全面落实;3.负责干部队伍的整体规划,搭建人才梯队建设平台;4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理(含职能本部经理)的储备规划和储备选拔、评估;5.负责获得储备高级经理(含)以上资格人员名单的公布;6.负责公司干部任用管理,起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件;7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,三、培训处,1.负责储备干部培训体系的搭建和优化;2.制定储备干部的培训规划并指导实施、考评;3.负责制定在职干部的能力提升方案并实施;4.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,四、经营本
4、部人力资源部,1.负责规范本经营本部干部管理;2.组织和推进本经营本部的人才梯队建设;3.主导经营本部/地区储备高级经理(不含储备财务高级经理)、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估;4.负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布;5.起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免文件。,五、地区人力资源部,1.负责规范本地区干部管理;2.组织和推进本地区的人才梯队建设;3.主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养及评估;4.负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的公布;5.起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文件;6.负责本区储备干部培养执行工作。,六、直线管
5、理者,1.团队建设。负责明确团队的目标,合理分配团队成员的权责,营造一个积极向上的工作氛围,以使内部成员工作热情高涨,工作流畅,团队凝聚力强。2.选人用人。根据授权体系,参与相应层级干部的选拔,尽量减少用人失察失误,提高选人用人质量。3.梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务,并积极地参与关键岗位干部的储备和培养,保证公司有充足、合格的管理干部。4.人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。,干部管理责任制职责分工,干部管理责任制考核指标,干部管理责任制考核指标,1.公司各本部负责人、地区总经理、职能本部处室总监、经营本部部门总监是各本部、地区、处室/部门年度干部管理的第一责任人。干部管理工
6、作将纳入以上人员的年度绩效考核指标。2.每年年初,组织发展处根据公司战略及本年度干部管理工作的重点,给出干部管理工作的年度考核指标及权重的建议;3.具体指标及权重报人力资源发展委员会审批(权重建议占10%-30%);,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理指南干部管理流程,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,1.1 参加内部选拔的基本条件,1.2 能力标准,核心能力:高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、基层的核心能力模型。附录1:顺丰管理人员核心能力模型专业能力:参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准,具体可制作专业能力矩阵图。附录2:各职群高
7、级经理专业能力矩阵图,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,1.3 核心价值观,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,2.内部选拔的周期,干部管理指南储备干部的管理,备注:点部主管、运作主管的选拔周期由经营本部和地区自行规划安排。,3.2报名达到报名资格与条件者,可通过组织推荐和个人自荐两种方式报名。报名表格中需包含服从分配的区域,服从分配的地区应不少于三个地区(含直辖分部),并需经本人亲笔签字。附录3:储备干部服从分配区域承诺书,干部管理指南储备干部的管理,3.内部选拔的流程及说明,发布竞聘通知,报名,资料初选,笔试,面试,综合评估会议,公示,公布名单,3.8 公示 对获得储备资格人员在名单公布
8、之前需进行公示,公示不得少于5个完整的工作日。具体操作指引可参见以下“晋升公示”的相关内容。,2.任职资格认证,干部管理指南储备干部的管理,2.1在储备培养结束后,应及时地进行任职资格认证;2.2如果第一次资格认证未通过,由培训部门另外制定方案继续培养,之后再进行认证。第二次认证仍未通过,则取消其储备资格;2.3 任职资格认证的主要内容是拟晋升职位的核心能力、专业能力及核心价值观;2.4 任职资格认证的一般方法有:360度/180度评估、笔试、测评、个人演讲及面试、综合评估会议。,2.任职资格认证,干部管理指南储备干部的管理,2.5临时认证2.5.1 对已获得储备资格但培养未合格的人员,需要晋
9、升前需进行临时认证,取得资格之后方可晋升;(逐步取消)2.5.2 跨职能的干部平调也需获得调动之后职位的任职资格,若无,则需进行临时认证,取得资格之后方可调动;2.5.3 曾任职过某一层级职务的干部,因各种原因降职的,之后需要重新晋升的,要进行临时认证,取得资格之后方可晋升。,1.各级人力资源部门应按照干部管理权限定期地与储备干部进行座谈,了解储备干部的思想动态、学习情况等。2.各级人力资源部门应及时对储备干部的能力信息进行维护,包括:能力评估的记录、奖惩情况、绩效等级、储备培养情况等。3.在年度考评结束后应及时帮助他们总结经验,发扬成绩,克服缺点,健康成长。,干部管理指南储备干部的管理,(三
10、)储备干部日常管理,4.储备干部实行动态管理。按照选优汰劣的原则,及时进行调整、补充,保持规定的比例。当出现以下情况应取消其储备资格:4.1在储备培养期间,所有考核中首次不合格,学员可以申请一次补考。若补考仍不合格者取消储备资格;4.2未获得相应资格的储备人员若在储备期间,半年或年度绩效考核结果为4或5的,取消储备资格;4.3已获得相应资格的储备人员在储备期间,若复核结果为“未达标”,取消其储备资格;4.4在储备期间,工作出现重大失职或严重违反公司的相关制度,由所属人力资源部以书面方式报人力资源本部审核后取消其储备资格;4.5储备干部连续经过两次认证,仍未获得认证资格的取消其储备资格;(包括因
11、经验与资历或业绩未符合条件而未有机会参加认证的)4.6所有储备干部坚持“品德一票否决制”的原则,在储备期间出现品德、价值观问题,取消其储备资格;4.7对储备选拔时,自己做出承诺的服从调配区域,如果储备人员出现两次不服从组织安排的,取消其储备资格。,干部管理指南储备干部的管理,(三)储备干部日常管理,干部管理指南管理职务晋升,符合顺丰的核心价值观的要求,核心价值观评估单项平均分不能超过3分;1.1.2 对公司已要求做管理任职资格认证的,必须是获得了相应职位的管理任职资格认证;1.1.3 晋升前最近一个考核周期(最短是半年)绩效等级为绿灯或黄绿灯;依据所晋升职位的核心能力标准,拟晋升人核心能力的平
12、均分(自评分不计算在内)不能大于3分;依据所晋升职位的专业能力标准,拟晋升人专业能力的平均分(自评分不计算在内)不能大于3分。,1.管理职务晋升的基本条件,干部管理指南管理职务晋升,2.1如发现在工作中贪污、受贿、弄虚作假、徇私舞弊、拉帮结派、滥用职权的行为,一经查实,不予晋升;2.2按照奖励与处罚管理规定,晋升前一年累计行政扣分5分(含)以上者或一次行政扣分3分(含)以上者,不予晋升;2.3现任管理人员晋升后无合格人选继任者,不予晋升;2.4现任管理人员因为不符合职位要求被降职,半年内不予晋升;2.5正处于现职位见习期内者,不予晋升上一级职位。,2.如有以下情况,不予晋升:,干部管理指南管理
13、职务晋升,3.1晋升为区总的要求 外聘储备区总,只能向地区副总经理晋升;内选储备区总,必须在职能本部任职总监(含副职)或部门(处室)负责人至少半年,方可任职地区副总经理或C、D、E类地区总经理;分部经理晋升为高级经理的要求只有现任A/B/C类分部经理方可晋升为高级经理。,3.其他特殊情况说明:,干部管理指南管理职务晋升,4.1晋升提名当属于编制内的职位出现空缺时,可由相应的人力资源部门或者空缺职位的直接上级进行晋升提名;如空缺职位公司已要求做干部储备,晋升提名只考虑获得相应职位储备资格人员;对公司已要求做资格认证的,还需是已获得相应资格认证的人员。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理
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