研发组织结构管理和绩效分析方法.ppt
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1、研发组织结构管理和绩效分析方法 林 锐 博士,目录,1.组织结构的弊病和指导原则2.关于项目结构3.关于项目经理4.如何组建研发团队5.如何管理研发团队6.研发绩效分析方法参考书:IT企业项目管理:问题、方法和工具,林锐 著,电子工业出版社,2005,1.组织结构的弊病和指导原则,1.1 组织结构的主要弊病 组织结构的主要弊病:臃肿、效率低下;根源是“干部太多”。在以前的国有企业和政府机构里,很小的部门就设立多个正副领导,又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味,所以人很多,什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里,行政类的班干部有:班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺
2、委员等;政治类的班干部有:团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等;还有跨班级的干部:学生会主席(若干副主席)、科协主席(若干副主席)、美协主席等。有个同学生病住医院,同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息,医生说先让班干部进去看,结果进去了十来个干部。某公司只有40人,有一半人是经理或Team Leader的头衔,大约有10个人的头衔带“总”,那么谁在第一线干活赚钱呢?每个经理头衔的人都想插手管项目,导致项目结构非常复杂。每个项目只有几个人,竟然要划分决策层、监督层、执行层。在臃肿的机构里,平时干活的时候不见有干部,等到需要表现的时候,却涌现很多干部。评价一个组织结构好不好,最简
3、单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构,其运行效率通常比较高;反之,如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图,那么其运行效率就比较低。,1.组织结构的指导原则,1.2 指导原则 勿设虚职。企业建设组织结构的目的是为了把工作做好,使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位(虚职),为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位,那么这个企业基本上没有前途。避免(减少)交叉管理。一个员工最好只有一个直接领导,否则若干领导指挥一个下属,那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱减少管理层次。下达任务或者汇报工作时,尽可能减少管理层次。管理层次越多,信
4、息失真就越厉害,而且效率越低。最快捷的方式是,A下达任务给B,B向A汇报工作情况。例如在项目中,大部分的事情,项目经理和项目成员直接沟通就可以了,只有重大事情才需要高层领导介入。岗位职责精炼且无重叠。职责太多了记不住重点;职责重叠将导致“推卸责任”、“法不责众”。,2.关于项目组织结构,2.1 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的概念:公司的人员属于各个职能部门(例如开发部门、测试部门),当项目需要用人时,则从各个职能部门抽调相应的人员;当项目不再用此人时,各职能部门把人员收回,用于其它项目。矩阵结构的主要优点:(1)将人员按照职能部门划分,专业化程度更高。(2)人力资源的组合、释放很灵活。(3)理论
5、上可以承接更多的项目。但是如果职能部门划分过细,反而会对项目造成很大的伤害。主要缺点:部门划分过多,条块分隔,沟通代价很高。经常召开项目协调会,大家争夺人力资源,非常疲惫,浪费中层干部的大量精力。项目没有稳定的开发团队,上下两个环节的人来自不同的部门,难以默契配合,项目开发进度和质量都无法保证。大部分项目人员都是“临时借用的”,基本上各自为政,没有团队的凝聚力、荣誉感。各部门人员的知识技能太狭窄,长此以往,对个人、对企业的发展都不利。,2.关于项目组织结构,2.2 中小型项目的组织结构模型,项目组织结构按照职务高低划分为三个层次:机构领导、项目经理、项目成员。机构领导是项目经理的直接领导,这里
6、机构可以是公司,也是可以是公司的开发部门。一般地,机构领导是本机构内所有项目的决策者。机构领导下达任务给项目经理,项目经理向机构领导汇报工作。项目经理是本项目的管理者,他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。项目成员是指在项目中执行具体任务的人员,例如需求分析员、设计师、程序员、测试人员等。项目经理下达任务给项目成员,项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作,他们可能来自于相对独立的职能单元,可以为多个项目提供服务。当项目结束后,该项目的人力资源被释放。机构领导决定本机构内部的人力资源如何应用。,3.关于项目经理,3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能
7、重要 管理才能和技术才能都很重要,不能绝对地说“谁比谁”更加重要,应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高,但是规模比较小,只有几个人干活,本来就没有什么好管理的,那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目,如果项目经理能够解决技术难题,弟兄们就很服他。反之,如果项目的技术难度不高,但是规模比较大,只要团队成员超过十人,那么项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。示例:我曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体系项目,项目经费约200万美元。项目技术难度比较高,但是管理难度更高。投资方派来监督(找茬)
8、的有法国人、德国人、意大利人,咨询师来自美国和中国台湾地区,开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。本人是本项目技术水平最高的“土专家”,但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术一窍不通,但是他有极强的协调能力。每次开项目会议的时候,他都很“谦虚加自嘲”地说:本人不懂技术,在座的每个人的水平都比我高,项目开发就靠各位专家兄弟了。我的主要工作就是为大家提供服务,让大家舒服开心地工作,大伙儿有事情尽管找我。刚开始大家认为项目经理没有多少真本事,觉得这个项目的麻烦会很多。过了不久,大家就发现他真有过人的本领。真的做到了“让大家舒服开心地工作”。后来,他顺理
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