《医药分销培训》PPT课件.ppt
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1、培训与研讨,医药分销管理及IT应用培训,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答,中国药品流通渠道中,分销商是药品流通过程的主要通道;而医院是终端消费的主要渠道,抓住医院是拉动消费的关键,资料来源:国家经贸委(1997),药品流通渠道,药品流通渠道,医院在医药零售中占据85%的市场份额,扮演了关键的角色,是制药企业药品赖以销往终端市场的重要渠道大医院药品销售收
2、入占其总体收入的40-50%,小医院更能占到60-70%,所以“医药分家”短期内无法实现,医院仍然会是药品的销售主渠道医院的零售价以批发定价加15%来确立,但制药企业、药品分销商为投其所好,为医院量身定制药品价格,药价从生产源头开始就大幅虚高,医院药品价格远高于零售药店价格零售药店的销售量和利润空间远低于医院药房,评述,药品消费渠道,“方便购买”和“人口年龄的老化”是促使药店业务不断的增长的两大关键因素,零售药店有必要针对此推出不同的产品和服务来进一步吸引顾客,去药店购药的原因,%为去药店购药人数的百分比,报销困难,方便省钱,自我诊断,药店消费人群分析,离退休人员占进行药品购买人群的40%,随
3、人口基数的增加和人口老龄化的发展,和国家医疗改革的推进,这部分的比重将继续保持增长老年人的医疗消费已经占药品消费的50%,是医学敏感人群,将保持一定的药品消费量,对医药零售网点调查显示,越来越多的人们愿去药店购药主要原因是方便节省面临医药分家的趋势,药品在药店的消费量将更有大幅增加,资料来源:中国药店,调查显示,在零售药店内的药店营业员和药师对非处方药品的店内消费促进占了指导地位,店员了解产品性能的途径,店员推荐药品的根据,厂商对零售药店店员的培训并非店员了解性能的唯一途径目前厂商对零售药店店员培训开展得并不成功药店店员了解产品性能的主要途径是药品说明书和宣传资料,厂商有必要在宣传资料方面多下
4、功夫,应根据店员的向消费者推荐的优先性,有的放矢的对OTC药品进行宣传,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答,典型的分销组织模式-A:采用的是集中平衡管理模式,销售部下设商务,OTC及处方药三个经理,统一管理及协调各条线上人员,总经理,营销副总,董事会,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副总,财务副总,财务部,OTC,处方药,商务,各地办事处,财务内勤
5、,储运内勤,商务,市场总监,销售行政,产品经理,媒体,医药信息及公共关系,OTC,处方药,*销售拓展,商务地区经理,OTC地区经理,处方药地区经理,产品组A,产品组N,典型的分销组织模式-B采用的是区域渗透管理模式,在终端指导方面偏重于处方药,把处方药的队伍按照治疗领域进行划分,总经理,营销副总,董事会,OTC,RX组A,客户服务,计划,各地办事处,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公共关系,销售拓展,商务,RX组N,行政副总,营销人力资源,办事处主任,RX产品经理N,RX产品经理A,OTC产品经理,各地办事处,典型的分销组织
6、模式-C采用的是区域平衡管理模式(矩阵),有选择的选取需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导,总经理,营销副总,董事会,处方药,otc,商务,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,储运内勤,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公共关系,产品经理,重点OTC,重点处方药,销售拓展,各种组织模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求,在选择组织模式需要针对这些要求进行综合比较,分别代表满足评估条件的程度由强至弱,此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益,同时还为向新药发展打下基础,-合资药厂-,合资药厂的全
7、国销售组织结构图,合资药厂按照专业分公司组织其销售队伍,因为其主要业务目标是开发新产品。这些专业分公司按照治疗领域划分,以支持新品,罗氏采用了销售人员以地区管理为主,市场人员以产品线管理为主的管理模式,销售代表分为商业和医药两类代表,其中医药代表按产品线分组,罗氏由于品种较多,而且多数为新特药品,所以将销售代表按产品线分组同时,罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理,以保证指令链的畅通和高效,营销总监,销售总监(销售代表150人),市场总监,南方大区经理,中部大区经理,北方大区经理,产品经理A,产品经理E,办事处A,办事处Z,OTC组,新特药组,商业代表,医药代表,商业代表,医药代表组A,医药代表组
8、D,商务部,-罗氏-,天士力集团,医药有限公司,天士力集团2004年以前的销售模式:采取大区经理负责制(,其市场人员对终端销售人员只起专业指导作用,而无直接汇报关系,天士力集团的销售任务由22个大区和4个地区分公司来负责完成,实行大区经理负责制6个专业分公司的地位相当于其市场部,但只是对各大区的相应办事处提供专业指导,而没有行政汇报关系北京,上海,广东,陕西分公司的本部主要卖天士力生产的药品,而普药部承接其它公司药品的销售,OTC,处方药,商务,石家庄,刑台,OTC,处方药,商务,城乡,邯郸,OTC,处方药,本部,普药,制药有限公司,上海药业,新资源药业,金不换三七种植公司,OTC分公司,处方
9、药分公司,商务分公司,城乡分公司,健康之星分公司,新品分公司,广告公司,与分销伙伴即合作又竞争,天士力营销2004年以后的组织模式:采取区域平衡式销售管理模式(矩阵),实际上大区经理是弱协调角色,偏重商务职能和各办事处的协调。各专业分公司经理是实权人物,直管各大区的专业办事处。另外通过市场监察部来管理渠道中的舞弊违纪事件。,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与
10、问答,根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场,针对他们不同的特点来制定相关的分区域业务策略,四类地区的特点总结,A类地区的典型特点,B类地区的典型特点,C类地区的典型特点,D类地区的典型特点,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答,三九终端客户细分方法药店细分,发展前景,现有价值,-销售额-规模-药品齐全程度-信息系统,-销售增长计划-未来
11、发展规模,分类目的:通过在各个类别之间加以区别,企业可以有针对性地设计开发产品和服务,来满足某一特定类别的需求通过分类,企业可以根据各个类别的重要性,将产品、服务等资源集中于收益最高的分类,获得最大的利润分类标准:相对现有价值和相对发展价值得分均较高的是A类药店,次之的是B类药店,C类药店更次之具体计算时,相对现有价值和相对发展价值之和大于1.3为A类药店,低于0.9的为C类药店,其余的为B类药店,资料来源:终端客户调查问卷,B类药店,C类药店,A类药店,三九终端客户细分药店细分举例,举例,总体上,各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同,但对于同一个问题,结果显示三种类型药店的要求基
12、本在同一范围内,代表上门销售拜访制药企业宣传促销广告宣传配合及时对管理层进行培训培训业务人员提供店员物质奖励协助柜台陈列专人协调商业客户关系,极其重要,很重要,稍重要,1,2,3,1,2,3,A类药店,B类药店,C类药店,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,资料来源:终端客户调查问卷,不太重要,1,1,2,2,3,3,三九所有终端细分示意图,B类药店,高,高,低,低,A类药店:现有价值(包括销售额、规模等)和发展前景两方面综合状况较好的终端B类药店:综合状况相对A类药店差一些的终端C类药店:综合状况相对最弱的终端二级以上医院一级以下医院及诊所,发展前景,现有价值,占三九
13、公司OTC产品销售的比例示范作用,在整体OTC终端市场占的比例对三九公司新产品快速上量能够起到的作用,示意图,A类药店,C类药店,二级以上医院,一级以下医院及诊所,三九渠道细分方法-商业客户细分,相对开拓价值,相对控制价值,-物流-资金-信息系统-队伍/销售网络,-终端覆盖-终端理货等服务,分类目的:原有的一、二、三级分类方式并没有体现出各类商业客户在三九公司的药品分销渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色通过新的分类之后,三九可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构,并以此作为商业客户管理工作的出发点,分类标准:相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户,配送型客户相对强调控制
14、价值,而纯销型则更注重于开拓价值,余下的部分可能是渗透型客户,但这部分客户都不是三九关注的重点具体计算时,相对控制价值和相对开拓价值之和大于1.8为全能型,低于1.0则属于不关心的类别,其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小,决定是配送型还是纯销型,资料来源:商业客户调查问卷,配送型,纯销型,全能型,非重点关注客户,三九商业客户细分举例,对于供应商的服务,各商业客户都有各自的侧重点,但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要,代表上门销售拜访终端销售推广工作广告宣传配合及时对管理层进行培训提供活动会议赞助提供其他物质奖励专人协调下游关系稳定市场价格提供业务发展建议自身培养客户业务
15、长期战略合作关系提供资信授额订单处理周期物流配送服务质量经销商配送效率允许商业客户赊账,极其重要,很重要,稍重要,1,2,3,1,2,3,全能型,配送型,纯销型,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,3,3,资料来源:商业客户调查问卷,三九公司今后需要基于商业客户档案进行分类;四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标,全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重,许多商业客户可能都兼具纯销和配送的职能,可以先确定其纯销/配送的比例,取其主要
16、职能进行归类,如果两方面能力都比较强的话,可归为全能型配送型的下游客户是商业客户,而渗透型的下游客户是各地零散而不易跟踪的个体批发户,三九公司渠道结构,三九公司,三九公司渠道结构蓝图,配送型全能型商业经销商,全能型纯销型商业分销商,纯销型商业批发商,渗透型商业批发商,示意图,为什么是这种渠道结构可选的渠道结构渠道结构的选择依据,如何细化这个渠道结构商业客户的职责,三九的职责各片区的特殊性,三类终端,四类终端,五类终端,一类终端二类终端,三九渠道策略:在整体渠道结构的框架指导下,各地区应根据具体情况确定在实施渠道结构调整时的侧重点,混乱商业客户流失率高客户忠诚度低,三九公司面对商业客户时主导力量
17、很弱,三九公司在面对商业客户时有较强主导力量,三九公司对渠道市场的主导力量协议的执行情况谈判时的地位,清晰商业客户流失率低客户忠诚度高,渠道状况,片区渠道结构侧重点定位图,三九公司应根据各市场竞争状况以及渠道结构选择渠道结构的具体设置,陕西,黑龙江,“多做终端”,“扶植嫡系”,“加深合作”,“归并层级”,上海,云贵,吉林,安徽,山东,广西,晋蒙,江苏,江西,河南,浙江,湖南,推动商业客户的常用方法,总经销商(全能型或配送型),全能型,纯销型,渗透型,额外奖励,一般奖励服务,惩罚,警告取消VIP资格停止供货,礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议帮助指导库存管理信息系统的建立,帮助
18、配送网络、分销网络的建立订货会铺货额度、信用额度促销支持负担部分外勤人员的费用,警告取消分销商资格断货,授予分销商资格,人员拜访安排进货渠道,稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调代为送货给二级返利,警告取消分销商资格断货,帮助纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用,同上,建立分销商奖励基金礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议,帮助配送网络、分销网络和纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用,稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调返利,稳定市场价格人员拜访返利,终端拉动的常用方法,生产厂家,地区销售办事处,各地批发市场,地区一级分销商,二级分销商,医院、药店,消费者,终端拉动
19、范围,连锁药店配送中心,终端拉动类型面向医院主要通过临床促销、报销费用、拜访、礼品、旅游、活动赞助、培训、学术会议等面向OTC药房主要有店内促销、上柜费、店员促销、店内广告、店内促销员、活动赞助、协助理货等面向消费者主要有电视广告、平面广告、电台广告、路牌广告、样品派送、主体活动等,天士力推拉结合的渠道管理模式:通过商务分公司推动渠道,通过otc,处方药、新品分公司进行推动终端,通过城乡分公司布局第三终端,推动城乡市场,通过健康服务分公司拉动患者需求,通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、
20、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答,信息管理的标准流程,信息管理流程,企业营销信息的分类方法,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答,DRP系统实施背景,该公司已经上了MRP系统其系统的梳理了营销策略,对区内、
21、区外的营销策略进行了梳理,对不同的品牌、品类结构的定位,渠道和终端制定了一些方案,但是在落实中出现了很多问题:销售部领导难以获得渠道准确的信息,无法进行有效决策财务数据和业务数据不一致,考核争议较大经销商货物流向难以掌握,价格体系混乱,经常发生蹿货现象对经销商的库存数据掌握不清楚,无法科学合理的安排经销商补货销售费用难以控制,促销物品无法管理经过决议,其决定自行开发DRP系统,重点加强:分销渠道管理经销商档案管理销售费用管理,某消费品公司的业务体系,*公司,经销商,终端客户,办事处,物流信息,产品类、回收品种类、礼品类、虚拟物品类,资金信息,产品类、罚款、回收瓶箱形成回款、借款赔偿等产生的折让
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