从网点数量看股份制商业银行的跨行存款联盟.doc
《从网点数量看股份制商业银行的跨行存款联盟.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《从网点数量看股份制商业银行的跨行存款联盟.doc(27页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、从网点数量看股份制商业银行的跨行存款联盟 网点是银行竞争力的核心要素,网点建设的好坏成为决定整个银行业务成败的关键。一般认为,没有网点,就没有银行的服务业务。股份制商业银行与国有商业银行在网点数量上存在着巨大的差异,这种差异直接制约了股份制商业银行在金融服务各方面的竞争力。正是因为认识到现实条件下存在的巨大差距,股份制商业银行不约而同地想走一条联合发展的道路。股份制银行对互相整合资源互相促进发展的共识已经初见成效:6月28日,在上海的深圳发展银行、中信实业银行、广东发展银行、招商银行、兴业银行、民生银行、华夏银行、光大银行家股份制银行发起的“柜面通”业务正式推出。实行柜面互通后,客户凭一张银行
2、卡就可在家银行柜面办理通存业务,八家银行的个人客户可以在其中任何一家银行通过柜面或者“存款POS”机顺利实现“跨行存款”,而客户并不需为此多付费用。8家股份制商银携手“跨行存款”,主要目的在于转变股份制银行网点少的弱势。持观望态度的上海银行和浦发银行未来加入可能性很大。表一:四大国有银行与十家股份制商业银行网点数量对比(上海)行名工行农行中行建行十大股份制银行上海网点576个434个195个328个300个这样结盟的银行网点总量达到近300家,规模接近甚至超过“四大行”各自在沪的网点数目(详见上图)。要同四大银行比拼,以集体之力加快“强身健体”无疑是一条捷径。依靠这种低成本的扩张,这些银行可以
3、延伸服务,提高服务的面积和密度。联合的最重要原因来自对四大银行“资金强势”地位的抵抗。此次联盟意义非常明显,就是要消除在网点上的劣势,实现资源共享。事实上,类似的业务已在国内其它大中城市展开。在北京,深发展、中信、兴业和北京市商业银行四家银行,也已签署了类似的框架协议。在中国银联的协调下,股份制银行的业务合作也将在杭州、天津、南京等城市展开。股份制银行的优势在于产品创新,但由于网点少,客户存款不便,从而限制了股份制银行创新产品的推广,使得银行的投入和产出不成比例。具体而言,业务创新能力向来被视为股份制银行的优势,但令营销人员困惑的是,由于规模和知名度所限,这些创新产品普及率并不高,很重要的原因
4、在于“股份制银行的网点稀少而造成的股份制银行的营销能力较弱”。股份制商业银行的网点大多分布在京、津、沪等十几个大中城市,愈是中小城市,股份制商业银行的网点愈少,力量也愈弱。根据这一分布特点,股份制商业银行只有在其网点分布力量较强的北京、天津、重庆、大连、南京、杭州、济南、青岛、武汉、广州、深圳、西安等地区展开合作,这样,在不久的将来,股份制商业银行就会在大中城市中形成一个又联合又竞争的微妙格局,各家股份制银行都试图走出自己的特色。跨行存款联盟的出现,一定会冲击原有四大行的储蓄客户,使得股份制银行的创新产品将在市场推广上显示出跨越式的增长。比如说一些好的理财产品,过去由于网点少,顾客存款不便,导
5、致放弃购买。以后将会有不同。但是,联合发展,跨行存款联盟会使目前这种局面大大改观吗?在北京、南京、天津这三座城市中,其网点数量确实达到或超过了中国银行的网点数量。但与工行、农行相比,网点数量仍有较大差距(详见下表)。表二:四大国有银行与十家股份制商业银行网点数量对比(北京)行名工行农行中行建行十大股份制银行北京网点576个434个195个328个262表三:四大国有银行与十家股份制商业银行网点数量对比(南京)行名工行农行中行建行十大股份制银行南京网点576个434个195个328个192表四:四大国有银行与十家股份制商业银行网点数量对比(天津)行名工行农行中行建行十大股份制银行天津网点576个
6、434个195个328个116股份制商业银行的网点完全集中在大中城市和沿海经济发达地区,沿海与内地的分布不均衡;各行网点数量差异较大,交行网点总量达2000家,华夏银行网点总数不足300家。即便是在同一城市,其分布也不均衡,在同一城市的同一地点,往往存在数家股份制商业银行的网点。此外,国内银行之间通常会视对方为完全的竞争对手,相互戒心很重。因此,股份制银行的联合,有可能只是一种很浅层的联合。这种业务联盟虽然增强了各家合作银行与外资和四大国有银行抗衡的能力,也使他们相互间面临客户流失的风险,使他们之间的竞争更加激烈。股份制银行想要做强,还要处理好竞争与合作的关系。股份银行能否跨越网点联盟这种“初
7、级阶段”的战略合作,进行更深层次的相互并购呢?国内股份制银行各有各的优势,比如招行是零售业务做得好;民生具有民营性质,运行机制比较灵活;浦发有政府背景,有上海市发达的国际化经济环境可依靠。所以,各股份制商业银行有进行优势互补,强强联合,探索在资本层面的合作的基础,但在短期内国内股份制银行相互并购可能性不大,因为这些银行都有不同的股东,谁都想自己说了算,这也是股份制银行很难做强的症结所在交通银行:灵活性和规模经济带来高增长交通银行是最为灵活的大型银行,灵活性带来营业收入持续快速增长,而且适度的规模使费用率保持下降,进而实现净利润的高增长。交通银行的优势主要体现在网点、员工技能、信息平台和与汇丰的
8、合作上,这些优势使其成为最为灵活的大型银行,而且是竞争力上没有明显短板的银行。交通银行现有网点布局和数量最为经济合理;在大型银行中员工的平均学历最高,平均年龄最低;现在与汇丰的战略合作较为顺利;再加上其先进的信息平台,使交通银行比其他大型银行更具灵活性。由于交通银行的灵活性,未来能较好地应对银行业转型,并实现营业收入的持续快速增长的关键。交通银行未来其利差不会缩小,净利息收入快速增长的势头还将持续,同时中间业务收入高速增长,营业收入将保持较快的增长。交通银行是唯一市场份额上升的大型银行,其增长和市场份额的上升来自于经营效率的提高。交通银行的收入增长主要是通过提高网点和人员的效率实现的,这种低成
9、本的扩张方式使利润增长明显高于收入增长,而且交通银行未来通过进一步提高效率来实现规模和收入增长的空间还很大。未来5年交通银行的净利润将保持高增长。有效的业务转型带来利差的扩大和中间业务收入的高增长,这抵消了信贷增长放慢的影响;而效率的提高带来费用收入比的下降,使拨备前利润增长高于营业收入;拨备支出压力和所得税率的明显下降,使其净利润增长进一步大幅高于拨备前利润。交通银行成长性处于中上,资产盈利能力几乎是最优秀的。交通银行的营业收入增长要高于工商银行和中国银行,而略低于中型银行。交通银行的总资产盈利能力几乎是A股银行中最好的,中等水平的净资产收益率是由近期股权融资规模较大、相应较低的财务杠杆倍数
10、带来的。交通银行未来有很大可能收购其他金融机构。交通银行A股发行后高达10%以上核心资本充足率,使其有较强的收购能力和动力。如果成功收购其他金融机构,交通银行营业收入增长和净资产收益率将有明显的上升,利润增速也会超过预期。我们对交通银行的目标价格为11.60元,建议投资者积极申购。我们使用相对估值法对交通银行进行估值,估值区间为10.73-12.12元,我们再用EVA和DDM两种模型对交通银行进行估值,估值区间为10.70元到12.43元,我们认为交通银行6个月目标价为11.60元,与申购价上限7.9元比有46.8%的空间,建议投资者积极申购。1.交通银行最具灵活性的大型银行1.1交通银行重建
11、后的历史就是实现完全商业化经营的历史2006年末,交通银行总资产额达17162.63亿元,净资产额达885.82亿元;以总资产计,交通银行是中国第五大商业银行。2006年7月,英国银行家杂志发布了2006年度全球1000家大银行排名,按一级资本排序,交通银行位列第65位。交通银行始建于1908年,是我国历史最为悠久的银行之一,但1958年以后,交通银行的内地业务分别被并入人民银行和建设银行,交通银行基本上中断了经营。现在交通银行是1986年重新组建的,是我国第一家全国性股份制商业银行。那时我国的银行业基本上是被四大专业银行所垄断,交通银行从成立之初,就是需要从其他从四家专业银行那里争夺市场份额
12、的,所以从成立之初交行就比国有四大银行更为进取和商业化。交通银行发展历史上第一个重要里程碑时刻是在1994年。交通银行在成立之初总行与分支行均为独立法人,分支行各自经营,权力较大,总行对于分支行难以进行有效的监督管理。在1994年,交通银行把原有总、分支行两级法人体制统一为单一法人体制,而原来交通银行分支行的股份统一转为交通银行的股份,从此交通银行完成了股权的整合和统一。交通银行虽然作为中国第一家全国性的商业银行,但在当时的历史条件下,经常也不可避免的受到一定程度的行政干预,管理层的任命和经营目标也不完成是商业化的,不过即使这样,交通银行的经营也比国有四大行要更加商业化和市场化的多,历史包袱也
13、相对轻得多。交通银行发展历史上第二个重要里程碑是2004年6月开始的财务重组,该重组计划主要包括:剥离不良贷款530亿元给信达资产管理公司,财政部、汇金公司和社保基金分别注资50亿元、30亿元和100亿元,此外,交行向现有股东发行6.1亿股,获得资金11亿元,完成注资后,交行向汇丰银行发行77.75亿股,获得资金17.5亿美元,成为第一家引进境外战略投资者的大型银行。2004年财务重组完成并引进境外战略投资者后,交通银行于2005年6月成功在香港联交所主板挂牌上市,发行67.3亿股,成为中国第一家登陆国际资本市场的商业银行。在H股上市后两年,交通银行于2007年5月回归国内A股市场,发行31.
14、9亿股,发行后交通银行股权结构如下,第一大股东仍为财政部,持股比较为20%,第二到第四大股东分别是汇丰银行、社保基金和汇金公司,持股比例为19%、11%和6%,全球投资人持有H股和流通A股比重分别为11%和7%。交通银行1986年重建后的历史就是恢复其成立之初的定位,逐渐成为一家真正的商业化经营的银行的历史,特别是财务重组并引入汇丰银行作为战略投资者后,其公司治理、市场营销、产品开发、风险控制和数据分析处理方面均有了明显的提高,交通银行现在已经实现一家商业化经营的大型银行。1.2交通银行的独特优势带来灵活性1.2.1交通银行现有网点布局和数量最为经济合理交通银行现有的网点布局和数量是最为经济合
15、理的,2006年12月31日末,交通银行的网点数量为2674个,包括91家分行、2304家支行及232个其他网点,这些网点分布在全国143个城市,覆盖全国主要地区,特别是经济发达地区。交通银行超过50%的分支行网点位于长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。2006年交通银行有71%的收入来自于这三个地区,有61%的贷款投向这三个地区。此外,交通银行还在香港、纽约、东京、新加坡等金融中心设有分行。除了网点布局外,网点数量和密度也是衡量网点经济性的重要标准。我们知道,银行向客户提供服务和产品的渠道包括网点、电话、互联网等,相对其他渠道,网点是银行成本最高、灵活性较差的渠道,但网点的面对面交流,可以为
16、客户提供最全面和复杂的产品和服务,而且网点的存在可以提高公众的认知度。对于一家银行来说,网点数量并不是越多越好,选择适当的网点数量其实是一项收益与成本的权衡。交通银行2002年末境内网点数量为2674,到了2006年末的网点数量为2627个,在中国银行业中交通银行网点数量是最为稳定,基本维持在2600个左右。交通银行一方面没有像工商银行、中国银行那样大量裁减过多不经济的网点,也没有像招商银行、民生银行、浦发银行和兴业银行等中型银行那样,网点数量过少仅有300-500个,不足以为潜在客户,特别是个人客户提供足够的销售渠道。这些中型银行每年网点数量增加10%左右,但仍不能完全满足业务发展的需要,而
17、且,较快的增加网点会给中型银行带来较快的费用增长和较高的费用收入比。我们认为交通银行未来网点数量会基本稳定,小幅增长,主要是对现有的网点进行调整优化,加强在发达和较发达地区营销网络,适度增设网点,进一步发挥北京、上海、广州、深圳分行的作用,并在适当时间设立若干地区营销部。最为经济合理,并保持稳定的网点布局和数量,对于交行未来的发展转型提供了重要的基础,一方面不会因为网点不足制约了各项业务的开展,另一方面也不会因为网点和员工人数过多,带来过多的成本上升压力和管理难度。在分支行渠道以外,交行还拥有自动取款机5582台、自动存款机943台、存取款一体机1731台、POS机15000台。此外,还拥有技
18、术先进的电话银行系统和网上银行系统,这些无形网络将成为交通银行越来越重要的销售渠道。布局合理,数量经济的网点和先进电话和网上银行为交通银行带来了一个行业分布广泛且富有价值的客户群,其中机构客户超过65万名,大部分分布在中国经济最发达的长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。在个人客户方面,交通银行拥有约17.47万名存款50万元以上的高端个人客户。1.2.2交通银行有大型银行中最好的人力资源对于一家人力密集型的大型金融机构来说,比分销网点更为重要的是其员工专业技能和知识结构。交通银行现在的员工专业技能和知识结构在所有大型银行中是较好的,我们用员工的学历和年龄结构这两项指标,对A股上市的工商银行、中
19、国银行和交通银行进行对比。学历上看,交通银行受过专科以上教育的员工比例为90.5%,比工商银行和中国银行分别要高15和10个百分点。需要注意的是,我们统计的中国银行包括了其全部海外员工,即使这样,交通银行的平均学历和平均年龄也均要优于中国银行员工,更要大幅优于以国内业务为主的工商银行。员工较高的平均学历和较低的平均年龄,使得交通银行现有人力资源能较快的适应变化的市场环境,快速掌握和销售新的金融产品和服务,这是交通银行保持比其他大型银行更强的灵活性,实现业务快速发展的重要保障。1.2.3交通银行拥有先进的信息平台交通银行已经建立了集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中
20、、全功能的银行业务系统。交通银行建成了以主机账务处理系统为核心,以业务交易处理系统为外挂的全行集中业务处理系统;建立了全行统一的管理信息系统;初步构建了在中国商业银行中处于领先水平的管理会计基本框架;建成了定价管理体系并已实现全行上线运行;建立了多种专项处理系统;推出了多渠道金融服务系统。这些项目的成功实施,使交通银行建立了适应现代商业银行管理要求的先进管理体系,完善了经济资本绩效考核方法,为风险管理和内部控制提供了可靠保障,为业务创新提供了持续动力,增强了交通银行的竞争实力。1.2.3交通银行从与汇丰银行的合作中获得重要的技术与经验交通银行2004年获得汇丰银行投资后,与汇丰银行于订立信用卡
21、业务合作协议,成立了信用卡业务单元,之后交通银行发行了与汇丰银行联名的信用卡,2006年末发卡量已经达到194万张,取得了较好的成绩。除信用卡外,交行与汇丰银行还签有技术支持和协助协议,汇丰银行在风险管理;公司治理;内部审计;财务记账、报告及控制;资产负债表管理;人力资源管理方面向交通银行提高技术支持和培训,重要内容有:交通银行和汇丰构建了包括最高层面、领导层面和工作层面共三个层次的合作沟通机制,建立了分层次定期会议制度和议定事项责任跟踪制度;确定了三年业务合作战略规划及互派管理人员计划,重点合作领域主要包括产品创新、零售业务、在港业务、IT建设、风险管理和人力资源等领域。公司治理和经营管理:
22、2位董事和1位副行长由汇丰银行提名和推荐;21人次的专家顾问团队,参与并指导了交通银行4个重大项目。技术支持和协助:汇丰连续两年为交通银行中高级管理人才提供700人次的培训;先后委派了10人到交通银行个人金融业务板块担任总经理和高级经理职务。业务合作:零售业务重点推进,除信用卡业务外,推出“沃德财富”和“得利宝”创新产品;公司业务、国际业务、投资银行业务等业务领域的合作正积极推进,产品研发合作等成效显著。1.3交通银行是唯一市场份额上升的大型银行历史的数据也证明了交通银行的灵活性,交通银行是唯一市场份额上升的大型银行。交通银行贷款的增长要高于银行业平均水平,更要明显高于其他大型银行,在全部银行
23、业的份额2005年末较2001年提高了1个百分点。交通银行存款的增长优势要略弱于贷款的增速,仅略高于银行业增速,但仍要明显高于其他大型银行。1.4交通银行的优势体现在银行业务转型和收入的持续快速增长中国直接融资比重提高是必然趋势,目前A股市值的爆发式增长在一方面验证这一趋势。不过,股权融资对于银行信贷的替代作用有限,对银行信贷有直接冲击的是企业债市场的发展。企业债的发展不仅仅降低了商业银行传统信贷业务的增速,还使得商业银行议价能力明显降低了。国外直接融资发展的经验证明:即使存在政府对利率的管制,直接融资最终都会促成银行利率的市场化。信贷增速的下降和利差的缩小,对于传统银行的收入和利润的影响是巨
24、大的。我们以直接融资比例较高的美国为例,虽然美国银行业贷款在全部融资中的比重在不断下降,但其利差水平没有出现明显的下降,银行业的收入也一直保持增长,做到这一点主要原因有两个:一是,银行从主要向大企业提供服务,转向主要为个人和中小企业提供服务;二是,提高中间业务收入的比重。这意味着银行业未来有重大的转型,我们认为一家银行实现这样的转型需要三方面的物质基础,网点数量和分布、银行IT系统对数据的分析处理能力和员工的素质。网点决定银行的服务,特别是零售业务的服务范围;数据处理能力决定了银行的反应能力;而员工的经验和能力决定了银行能否适应银行新的业务流程和服务内容。正如我们前面分析的,交通银行具备很好物
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 网点 数量 股份制 商业银行 存款 联盟
链接地址:https://www.31ppt.com/p-4180053.html