中国光大银行信用卡营销绩效评价.doc
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1、中国光大银行信用卡营销绩效评价第3章光大银行信用卡发展状况、营销绩效状况及其评价状况分析3.1发展概述中国光大银行信用卡中心创始于2003年7月,于2003年底正式成立,直属于中国光大银行总行,是在国有控股、国际金融组织参股全国性股份制商业银行的框架内,服务于广大消费者的信用卡中心。中国光大银行信用卡中心实行的是总行直接领导下的、集中式的、信用卡事业部的组织形式,在全国各大中心城市,下设直属营销中心,与光大银行已有的30家分支行、300多个对外营业机构共同组成光大银行的信用卡业务体系。中国光大银行信用卡中心自成立以来,坚持“以客户为中心,以市场为导向”的审慎经营理念,紧紧跟随中国经济金融业的改
2、革发展历程,不断开拓创新,锐意进取,为广大个人和社会提供优质金融服务。3.1.1市场地位自2003年中国“信用卡元年”起,国内商业银行纷纷加大资源投入,采取扩张型发展模式,三个梯队的市场格局正逐渐形成。工、农、中、建四大商业银行的无论在品牌、客户资源和网点数量上都占有绝对的优势,按照四大银行对信用卡业务的重视程度和投入水平,四大银行都会占据第一梯队的位置。另外,尽管招商银行后劲不如四大银行,但凭借已经建立的业务基础和知名度,仍然可以在第一梯队占据一席之地。广发银行已经形成了稳定的客群和赢利模式,将继续领跑第二梯队;中信、光大、民生、交通银行在07、08年信用卡连续投入都超过5亿元,规模增长迅速
3、,在第二梯队的占据一席之地;兴业、浦发、华夏银行排在第三梯队的位置。3.1.2发展历程几年来,中国光大银行信用卡业务持续、稳定发展,特别是2006年以后,在全行大力发展私人银行业务,调整业务结构,推进业务模式转型的背景下,全行信用卡业务实现了突破式发展。尤其是在产品创新方面,通过市场调研和市场细分,相继推出了10余款创新性的新产品,为信用卡业务的规模化发展奠定了基础。2008年底,光大银行信用卡发行总量一举突破480万张,成为国内信用卡市场的一支生力军,整体实力也迈上了一个新的台阶。回顾光大银行信用卡中心的成长历程,2003年底中国光大银行成立信用卡部,直属于中国光大银行总行,开始筹建信用卡发
4、卡工作,2004年8月正式发行光大银行信用卡。2005年下半年中国光大银行将信用卡部改名为中国光大银行信用卡中心,采取事业部制的管理模式,标志着光大银行朝着“规模化、标准化、专业化”的方向发展。2006年1月推出的炎黄信用卡,是国内第一张全球华人共享的民族品牌信用卡,第一张面向港澳台同胞、海外侨胞、境内居民的信用卡;其白金信用卡也是中国银联第一张白金信用卡;2006年4月推出的阳光商旅无限卡是中国第一张无限卡;2006年6月推出国内第一张异型刀币卡世界杯足球卡,极具有珍藏概念;2006年8月推出第一张以中华民族源远流长的“福”文化为依托的信用卡“福”卡,卡面设计采用了康熙亲笔手书“中华第一福”
5、的“福”字,寓意吉祥,获得了市场的热烈响应;2006年9月推出如意三宝卡,用太阳、月亮和星星诠释家庭的温馨与和睦,体现光大银行贴身关爱全家人的主旨;2006年10月推出国内第一张以“引领和谐生活”为宗旨的信用卡,银联高尔夫信用卡;2007年2月推出国内首张时尚类信用卡“光大-时尚联名信用卡”;2007年3月推出国内第一款充满温情的“爱婴信用卡”,呵护宝宝健康,陪伴宝宝成长;2007年5月推出国内第一款爱心信用卡,支持“大地之爱.母亲水窖”公益活动;2007年10月推出国内首张全国性通信类联名信用卡,不仅使联通持卡客户享有中国联通与中国光大银行提供的多重服务,并通过差异化特色服务提升联通客户价值
6、;2008年9月推出国内首张赛车概念方程式赛车信用卡,以方程式赛车为背景,引领赛车时尚;2008年10月推出法瑞尔联名行用卡,用明快的色彩和时尚的设计,诠释了现代都市女性自信、独立、快乐、浪漫的别样风情。截止到2008年底光大银行累计发卡量达到480万张,标志着光大银行信用卡进入一个崭新的阶段。3.1.3发展阶段纵观信用卡产业的发展历程,信用卡发展分为三个周期市场引入期、市场成长期、市场成熟期。20052006年光大银行对信用卡业务逐步投入,光大银行信用卡进入市场引入期阶段,20072008年光大银行加大信用卡投入的力度,截至2008年底光大银行信用卡发卡达到480万张,光大银行信用卡进入成长
7、期,2009年以后,光大银行加强对信用卡客户的管理,提高信用卡的服务,光大银行信用卡的发展也由原来追求发卡数量,转向追求发卡的质量和提高经济利润,光大银行信用卡正在步入成熟期,由原来粗放式的管理调整为精细化管理。3.1.4战略目标自2005年底成立中国信用卡中心,光大银行信用卡进入高速的发展当中。特别是2007年光大银行发卡量突破百万张后,光大银行信用卡中心就提出“以品牌建设为突破口,以高品质和差异化服务手段”的品牌经营战略,塑造光大银行信用卡中心核心竞争力,推动信用卡业务朝着制度化、规范化、标准化、专业化的发展方向。将光大银行信用卡品牌深入人心,不予余力的提升品牌知名度和培育客户品牌忠诚度,
8、将光大银行信用卡品牌发扬光大,通过品牌的竞争将光大银行信用卡提升至一个新的阶段,成为国内信用卡行业的领先者。3.1.5组织架构光大银行信用卡中心按照业务处理逻辑分为前台、中台和后台,企划市场部和销售部属于前台,主要负责信用卡产品的开发、策划以及信用卡销售工作;风险管理部和审批催收部属于中台,主要负责信用卡进件后的风险控制与审批;技术部、作业部、客户服务部、人力资源部和计划财务部属于后台,主要负责信用卡中心系统建设、账务处理、客户服务、人力管理及考评和财务计划制定工作。具体参加下图:3.2营销绩效状况分析中国光大银行2004年开始办理信用卡业务,相对于工行、中行、农行、建行20几年的发展来看,发
9、展的历程其实很短暂。但自2003年后国内信用卡业务蓬勃发展,光大银行信用卡业务也呈现出迅猛的发展势头,在4年多的发展过程中,光大银行信用卡营销取得了很大的成绩,但同时也出现不少的问题,下面本文就光大银行信用卡的营销的成绩与不足进行分析。3.2.1营销成绩1、发卡量迅猛增长近几年,光大银行加大力度发展零售业务政策支持下,不断加大信用卡业务的发展力度,2007、2008连续两年追加信用卡投入。中国光大银行信用卡中心业务快速增长,在一些方面已经取得不错的成绩,特别是在信用卡的发卡量上,通过初期制定的扩张型的发展模式,不断增大信用卡发卡力度,迅速扩大市场占有率,由2006年底只有80万张发卡量,到20
10、08年底的光大银行信用卡的发展量达到480万张,彻底摆脱第三集团地位跃至第二集团,为未来信用卡的各种营销业务开展奠定了坚实的基础。2、业务收入大幅度增加随着光大银行信用卡发卡量不断增加的同时,年费、商户回佣、取现费和利息收入四项基本信用卡业务收入也随之不断增长。2007年底年费收入为406万元,信用卡取现费收入456万元,信用卡商户回佣收入为3311万元,客户逾期利息收入为4362万元,四项基本收入全年已经达到8536万元。而截至到2008年底基本收入已经突破2亿元大关。除了基本收入外,光大银行信用卡中心不断尝试增加新业务,寻求新的利润增长点,从2007年至2008年,先后开通了邮购分期业务、
11、账单分期业务、POS分期业务、汽车分期业务以及保险分期业务,并取得了较好的成绩,截至到2008年底上述的中间业务收入已经增加到2300万元。尽管相比发展较快的工商银行、招商银行、建设银行和农业银行仍存在不小的差距,但仅仅经过4年的发展就取的如此的成绩,相信未来光大银行信用卡中心会进一步取得较好的成绩。3、建立有效的营销渠道光大银行信用卡中心发展初期,主要是通过分布在全国各分行网点进行发卡,-25-由于光大银行分行网点仅有300多个,因此发卡的数量也受到一定的限制。为能够使信用卡业务的快速开展,采用与信用卡外包公司合作发卡,尽管通过两种方式使得信用卡的发卡量快速增加,但同时也带来一定的负面影响,
12、如发卡的质量不高、全年发卡量的不均匀等等,对信用卡的征信、审批及客户服务都造成一定的影响。同时,发行信用卡工作是一个长期的工作,若没有建立属于光大银行的分销渠道,对未来信用卡的整体发展都会带来一定的影响。2007年底光大银行开始筹建自己的信用卡直销团队。经过一年多的发展光大银行已经建立由北京、深圳、上海等几个重点城市为中心直销团队,销售人员已经达到300人。尽管人员销售能力不足和经验仍显得略有不足,但经过一定周期的实践,会建立一支真正有信用卡营销经验的团队,来持续保证信用卡业务的不断发展。3.2.2营销不足1、信用卡质量不高光大银行信用卡发卡量迅速增长,并且发卡数量已经达到480万张,但也不难
13、发现其中的问题,首要问题就是信用卡发卡质量不高。光大银行初期为了尽快抢占信用卡市场,采取规模至上的策略发卡。将发卡量指标分解至基层机构甚至个人,银行员工为了完成发卡量而不得不动员所有“关系人”办卡。由于信用卡产品日趋丰富,很多人甚至同时持有同一家银行的五、六张卡。即使一个习惯于刷卡消费的人也不太可能同时使用这么多的信用卡。由此催生了很多“睡眠卡”,或者卡片收到后尚未激活使用便被立即销卡。这种营销手段造成办卡数量越大,办卡的制卡成本和邮寄成本越大,严重浪费了银行资源,大大增加了信用卡的运营成本。另外,通过外包公司发卡为吸引客户,经常采取赠送礼品的手段来吸引客户,客户办卡的目的纯粹就是为了获取礼品
14、,往往拿到礼品后便销卡,造成营销成本大大增加,却不能为银行带来任何收益。2、营销战略执行不利光大银行2007年就明确指定了“以品牌建设为突破口,以高品质和差异化服务手段”营销战略,但实际战略的执行情况并不乐观,首先,战略目标的宣传力度不足,宣传手段不够丰富,无法将光大银行信用卡中心的整体战略目标传达给所用员工,甚至很多工作多年的员工仍不知道信用卡中心的整体战略目标是什么。战略目标无法传达给每位员工的直接后果就是思想上不统一,造成员工在实际工作中与整体战略目标偏差。其次,战略目标在营销策略上执行不利。开发新产品的时不能将整体战略目标与产品的设计理念相结合,造成“百花齐放”的现象,尽管个别信用卡产
15、品会得到较好的收益,但与信用卡中心整理的营销策略不符,造成多个“品牌产品”,其最终导致的结果就是没有品牌产品。另外,对于信用卡的促销策略也有直接的影响,无论是那种促销活动,其根本目的在于使客户选用该产品、记住该产品及忠于该产品,由于营销战略目标不明确,导致各种促销活动无法体现出同一主题,自然也就无法建立光大银行信用卡的品牌。3、信用卡风险控制不足银行是金融服务行业,无论那种业务都与“钱”有紧密的联系,因此所有银行业务都具有风险性。而信用卡业务是一项高投入、高风险的金融业务,它不同于一般的信贷业务,其业务环节涉及到银行传统的资产、负债和中间业务的各个领域,是银行最全面、最复杂、最集中的特殊业务。
16、对于光大银行信用快速业务仍处于发展的初期阶段,在风险控制管理上也存在明显不足。首先,由于光大银行信用卡业务起步较晚,发展时间较短,因而在科学管理尤其是风险管理这一方面明显不足。另外,国内征信系统极不完善,信用外部数据极度缺乏没有建立起较为完整的个人征信体系也进一步加大了信用风险问题。其次,光大银行自行构建信用卡的业务系统、信息系统大多尚处于基础建设阶段。因而,大都缺乏统计分析或商业智能系统,这就增加信用卡操作风险产生。在信用卡坏账、恶意透支发生之后,往往由干电子化手段发展滞后、止付名单传递速度慢,自动授权设备不完善,业务管理部门管理的漏洞、特约商户审单不严等原因,造成损失很大。最后,光大银行初
17、期采用扩张型发展策略,盲目追求办卡量而有意放宽信用审核,特别是一些外包公司采取较为激进的营销策略,为争夺有限的客户资源,往往放松风险控制。甚至不需要持卡人的收入、存款证明就能轻易发出信用卡,使得银行的风险成本陡然增大,信用卡的呆账率增加。4、品牌建设能力不足中国信用卡产业发展到今天,已经从产品竞争走进了品牌竞争的时代,未来信用卡业务发展主要取决于谁能在品牌营销做的更好更出色。光大银行信用卡中心在2007年底就提出品牌营销的战略,但在品牌建设的执行上却有明显不足,主要体现在两个方面,首先,缺乏“明星品牌”信用卡,光大银行信用卡发行了福卡、如意三宝卡、炎黄卡、阳光伊人卡等等,但是却从未确认以某一类
18、或几类信用卡作为“明星品牌”,并以“明星品牌”信用卡为中心设计相关的附属品牌信用卡,各类的信用卡都是“各自为战”的状况,缺少整体品牌产品建设的理念,其最终的导致的结果,客户只知道光大信用卡,而不知道光大具体的信用卡品牌。其次,缺乏有效的品牌传播手段,光大银行信用卡中心共发行2个广告宣传片,在选择传播媒体的层次和传播的对象的定位都很模糊,不确定应该选择那个层级的媒体,传播对象是哪一类型的客户,其宣传效果自然不会很好,甚至于连很多员工都不知道曾经播出过光大银行信用卡宣传片。最后,缺乏品牌文化理念,一个品牌产品一定会将企业文化内理念融入产品中,如海尔的“真诚到永远”,蒙牛的“创造明天美好生活”等等,
19、光大银行信用卡缺乏整体的品牌文化理念,这也导致制定产品缺乏整体性指导。3.3营销绩效评价现状分析自光大银行成立信用卡中心后,为了在信用卡业务激烈竞争中保持高速、平稳的发展,一直不断探索信用卡营销策略和模式,并于2006年建立了信用卡中心市场部,对光大银行的信用卡营销进行统一策划和执行,保证光大银行在短短几年中迅速的发展起来。但是在信用卡发卡量和业务收入的迅速增加的同时,信用卡发卡质量不高、营销战略执行不利、信用风险控制不足、品牌建设能力不足等问题逐渐暴露出来,而这些问题应该早已经存在,为什么这些问题无法及时显露出来呢?分析其主要原因是光大银行信用卡中心过缺乏一套科学的、全面的、有效的营销绩效评
20、价体系。目前,光大银行信用卡中心仅仅通过信用卡的发卡量和收入来对营销效果进行考核,而这样的考核办法是无法全面、客观的反映营销绩效的效果,分析营销绩效考核的办法主要存在以下问题:3.3.1目标定位不明确绩效考核实际上是根据企业的目标设定考核的标准,通过绩效考核工作发现管理过程中出现什么问题?哪些问题是关键问题?管理者要解决什么问题?因此,绩效考核必须以企业的目标为指导,不正确的考核定位将直接影响考核的成效。光大银行的发展目标是将信用卡业务打造成国内一流的品牌,通过品牌营销扩大光大银行信用卡的影响力,获得广大客户的认可,迅速扩大市场占有率。而光大银行信用卡的营销绩效评价体系与发展目标的定位并不一致
21、,仅对信用卡的-28-发卡量和收入进行考核,不可否认这样的营销绩效考核,在一定情况下,能够迅速增加发卡量,扩大市场份额。但随着国内信用卡业务的发展,必然会导致为了完成发卡任务,全然不顾发卡的质量,不择手段的发卡或重复发卡,其结果也将与光大银行制定的发展目标背道而驰。3.3.2评价指标太片面随着现代经济的不断发展,营销的重心也由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。企业要在激烈的竞争中发展,不能以一种“我们卖什么,就让人们买什么”推销的观念来指导企业的经营,而不管顾客是否真的需要,企业必须认真研究客户的需求,正确选择为之服务的市场目标,不断调整企业的营销策略。同样,企业的营销绩效评价不能单纯以企
22、业角度和观点来评价营销绩效的“好”与“坏”,必须既要从客户的需求出发,结合企业自身的发展状况,制定合理的评价指标体系。同理,光大银行信用卡营销评价体系也应该如此,但光大银行现在仅仅通过考核发卡量和收入来评价信用卡营销绩效,其评价结果必然无法反映光大银行整体的竞争力,不利于推动光大银行信用卡业务的发展。特别是信用卡产业是一种金融服务性行业,营销绩效的“好”与“坏”还需要多方面指标反映,如客户满意度,品牌知名度、服务的质量等等,这些指标已经越来越多的影响光大银行信用卡的未来市场地位,仅通过发卡量和收入指标无法全面衡量光大银行信用卡发展的情况。3.3.3缺乏有效的引导绩效考核体系不仅反映企业的发展目
23、标,还对企业的组织和员工的行为起到引导的作用。科学完善绩效考核机制,对激发员工积极性具有重要作用,反之,不健全的绩效考核制度,也会对员工的行为产生误导作用,甚至严重阻碍企业的发展。分析光大银行信用卡营销绩效的评价体系,明显评价缺乏正确的引导性。光大银行的信用卡营销评价体系,仅从发卡量和收入指标入手,并将这些指标完成的结果与每个机构、每个员工的工资、奖金、职务升迁等紧密挂钩,导致员工紧跟“任务指标”忍辱负重的开展工作,这样的绩效评价体系和考核机制,往往事与愿违,员工为了完成任务指标,不择手段甚至是弄虚作假。另外,这些指标很容易被人为操纵,加上一些管理人员出于自身利益的考虑而过多的干涉绩效评价工作
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