牡丹江市分行渠道管理工作经验.doc

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1、加强营销队伍建设 推动网点管理转型 牡丹江市分行渠道管理工作经验 按照省行2009年工作安排和部署，我行认真谋划和细化2009年各项工作的发展思路和具体措施，全面贯彻落实省行各项工作的指导意见和工作重点内容。以加快个人业务、信贷业务、公司业务三大产品线经营发展为重点，积极组织和安排各项经营工作。同时，继续深化营销体系建设，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营思路，着重加强营销队伍建设、提升客户经理队伍能力和客户信息管理系统建设工作，积极探索适应网点全面转型的经营机制和管理办法。为企业经营工作稳定、快速发展，管理工作进一步深化、细化，提供了有力的支撑和保障。现将我行营销体系建设工作情况汇报如下：

2、一、贯彻落实省行营销体系建设指导意见，加强营销队伍建设，确保营销体系建设实现规划目标从银行成立伊始，我们就坚持落实“五个转型”为全行的首要工作。把营销体系建设作为经营转型的重中之重来对待。从2008年列为启动营销建设的试点行，制定营销体系建设方案，到2009年细化各项配套方案，努力克服各种困难，继续充实营销队伍。我行始终以省行营销体系整体规划目标为基准，通过建设营销体系实现营销方式由全员营销向专业化、集约化营销的转变。 2008年以组建产品线、配备产品经理为重点工作内容，2009年以加强客户经理队伍建设、推动客户经理队伍转型和推动网点全面转型为营销体系建设的重点工作内容。通过内部调配，加强宣传

3、和引导工作，以及大力向营销线倾斜的激励机制，使全行员工统一思想，转变观念，积极投入到营销主线的队伍当中。2008年底，我行营销人员77人，占分行从业人员的15%。截至目前，随着网点装修改造的陆续完工，为各支行相继配备的大堂经理和理财经理到位，营销人员数量达到了116人，占分行从业人员的20%以上。其中市分行45人，县支行71人；产品经理17人，客户经理99人。客户经理已逐步向专业化、专职化转变，大堂经理、理财客户经理、信贷客户经理已基本实现专职。目前已基本实现了2010年的规划目标。二、“以市场为导向，以客户为中心”，转变经营管理思想和加强网点精细化管理，推动网点经营转型随着网点建设的全面、迅

4、速开展，网点功能分区和硬件设施的不断完善，作为银行产品和服务的销售平台，已具备与其他商业银行竞争的硬件环境。需要着力解决的问题是如何实现网点经营由交易型向营销服务型转变。网点发挥好营销服务作用是营销体系建设的根本保证，也是邮储银行与其他商业银行竞争的根本保证。按照省行客户经理队伍专业化、专职化方向要求，我行以示范网点转型工作为契机，全面深化网点转型内涵，增强了网点营销服务的竞争能力。一是界定产品营销管理线和平台客户经理层职能的界线，明确产品营销管理和营销服务两个模块的权责划分，在业务流程上，以市场营销为重心，重点处理好客户经理岗位与产品经理岗位业务的衔接，客户经理主要职责是与客户建立良好的合作

5、关系，负责开发和维护高端客户，产品经理主要负责一种或几种金融产品的市场策划和营销推广工作，负责对客户经理进行产品知识和流程的培训，为客户经理的营销活动提供专业化支持。同时，按照省行营销队伍专业化、专职化要求，网点客户经理（包括大堂经理、理财经理、信贷经理）由各支行进行管理，承担各支行的营销服务指标。通过网点平台，直接面对用户，提供产品和服务，实现了市场营销的专业化。二是实现了客户的分层服务。网点的优化改造，为中高端客户提供了舒适、便利的环境。对于为我们带来高利润的重点中高端客户，我们给予了高度重视和关注。对高端客户和低端客户加以区分，实行对客户的分级分类管理。客户回访、客户回馈、营销宣传用品等

6、都向中高端客户大力倾斜，将行内的营销资源配置到高端客户层当中。三是加强网点的内部精细化管理，提升网点的综合管理能力。引导支行牢固树立以客户为中心的经营理念，各项工作以市场和客户为中心。要求各个支行制订经营管理目标，按阶段细化落实。同时，加强支行的核算管理，按月核算支行的模拟经营效益和成本。从基础管理工作入手，为支行管理打下坚实基础。四是以市场营销为重心调整现有经营、管理、决策、监控、支撑保障等职能，强化后台对前台的支持与服务，发挥整体服务合力。营造“二线为一线服务，一线为客户服务”的工作氛围。完善对后台的支撑考核，为客户经理工作提供全力支撑。三、以项目营销、专项业务营销为切入点，带动营销团队建

7、设2009年上半年，营销队伍的营销业绩以及客户维护等方面工作都不理想。除了队伍组建时间短，能力素质欠缺和培训提高的长期效应不明显等显见因素外，我们做了更进一步的分析。在营销体系建设的初级阶段，尤其是客户经理队伍组建的初期阶段，客户经理并不是全能型人才，各项业务的发展和客户的服务不能完全依赖于客户经理的单兵作战。客户经理队伍的建立与营销服务模式同原有全员营销模式的区别在于：它是网点柜面服务的延伸、客户服务内涵的深化，与客户关系维系的纽带。同时，从绩效考核机制方面，客户经理与网点也是利益的共同体。长时期内，营销活动不能脱离网点的团队优势，团队营销创造的效益和产生的影响是个人营销难以达到的。基于以上

8、分析，我行在2009年下半年提出了以项目营销和专项业务营销为切入点，带动营销团队发挥整体协作优势的网点营销工作发展思路。发挥客户经理组织协调、营销能力、营销技巧优势，借助网点柜员亲情、人脉关系、信息资源等优势，真正实现1+1大于2的效果。客户经理与网点柜员密切配合、紧密协作，成功开发了“棚户区改造项目存款”，“二手房贷款”等优秀营销项目和优秀专项业务营销案例。提高了网点团队的亲和力、凝聚力和战斗力，提高了网点营销团队的实战能力。四、加强客户经理队伍培训，全面提升客户经理队伍能力素质客户经理队伍培训由人力资源部、渠道部和产品线共同负责。人力资源部根据各产品线需求计划负责全行客户经理培训计划的编制

9、与组织实施，各产品线根据培训计划的安排与临时培训需要，负责本产品线培训工作的落实。客户经理培训是一项持续的、长期的系统工程，我行有针对性制订中长期培训计划。根据客户经理队伍现状，2009年采取了多种形式的培训。一是加强客户经理对银行新业务、新产品等相关知识的学习，不断更新业务知识，保证客户经理业务知识的丰富性。二是采取讲座、报告、案例分析、轮岗交流、集中授课、外出培训、拓展训练等多种形式，以丰富的内容，使客户经理易于接受，提高培训效果。三是在培训考核上，尝试培训积分制考核，建立培训档案，并将培训课时和成绩折算积分，以此作为客户经理年终考核和续聘的重要依据，注重培训效率。四是选择优秀的产品经理和

10、客户经理作为行内的内训师，承担授课任务，让个人的知识和优秀营销案例不断转化为营销队伍的共同掌握的知识和案例。五是作好行内的转培训工作。外出培训的营销队伍人员，接受到先进的管理经验、做法、新知识等，都要进行归纳总结，组织相关人员进行授课，进行转培训，保证知识的传承和分享。五、深化激励约束考核，进一步完善客户经理绩效考核和晋升机制绩效考核仍以体现个人收益与业绩挂钩为主要原则。采取“底薪+业绩指标+质量指标+客户指标”的考核模式，继续实行动态管理考核。进一步完善了以下内容：一是制定了科学合理的公开招聘、竞争上岗的用人制度，创造能者有其位、人尽其才竞争环境，鼓励优秀员工转换角色，在客户经理岗位上施展才

11、能。二是实行晋级管理。以创造个人晋升机会和调动积极性为出发点，按营销业绩、客户维护等考核指标对每条线客户经理进行分档排名，划分为见习客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和资深客户经理。不同的客户经理享受不同的工资待遇，业绩突出的客户经理可以升级晋职，为客户经理条线提供晋升的通道。三是严格考核、绩效挂钩。客户经理的工资包括职级工资、绩效工资、奖励工资三部分，职级工资按级别发放，绩效工资和奖励工资以业务指标增量为主，突出个人业务考核，上不封顶，下不保底，多劳多得。四是实行产品经理、客户经理的退出机制。按月对产品经理和客户经理进行考核，根据考核细项进行考核打分，按总分汇总排名，对于连续半年考核总分在后几名的产品经理和客户经理，进行淘汰和降级。以上是牡丹江市分行2009年营销体系建设工作的一些体会和做法，有些方面还与省行要求和其它地市分行先进经验有一定差距，需要进一步完善和改进的地方，请省行和各地市分行批评指正。二一年一月十八日