企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx
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1、企业流程梳理与优化咨询解决方案1流程概述 1.1流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联,而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料,并应用特定的作业方法,以达成为顾客创造更多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”,是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”,是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.
2、2流程的功能和作用 1.2.1企业实施业务流程管理的功能 1、强化对客户有价值的业务流程,提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本,优化资源配置; 4、缩短工作完成时间,提高工作效率。 1.2.2业务流程管理的作用 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短沟通渠道与时间,提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织,业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中间环节,有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方
3、,这就强调业务处理流程上的人员素质,并强调团队合作精神。 5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾,在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制,将串行工作流程变成并行工作流程,协调分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析 1.3.1企业目前可能面临的困惑体现在: 市场环境与客户需求不断变化,如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制? 随着外界环境和内部人事的变化,分工要不断调整,总感觉管理的变化赶不上业务的变化,无论怎么反复调整职责分工方案,仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮。 “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系,这些管理体系最终变成一个个手册、制
4、度规范,放在不同的文件柜里,执行起来相互不一致,久而久之,制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战,跨部门扯皮多、协同难。 制度多,无执行,精细化和量化管理只是口号,没法落实。 1.3.2流程梳理与优化提供的价值体现在: 1、清晰化流程制度框架,解决管理交叉或真空地带; 2、沉淀企业管理经验,形成标准化规范化业务运作; 3、形成流程长效机制,保障流程持续优化和执行落地; 4、强化各个部门职能,建立分工合作、组合优化模型,增强企业竞争力; 5、提高流程反应速度,增强对市场变化的应变能力,提高客户满意度,增加企业价值。 从而打造企业业务流程管理体系,系统提升企业综合实力:
5、 1、提高客户满意度:服务高效、主动、精细化;提升业务质量保障能力; 2、快速响应市场:提升业务快速推出能力;高度集中化快速支撑市场的变化; 3、自我优化能力:自我优化良性运作,降低成本与风险;知识管理与传播,保障持续稳定。 2流程梳理与优化思路 2.1业务流程现状评估 流程梳理与优化项目之初,我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围,结合企业的发展战略,考虑业务规划的指导和问题分析,通过问卷收集流程信息,并进行关键人员访谈,分析流程现存的问题和本质原因。 2.2提出关键改进因素 归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素,从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。 2.3业务
6、流程最佳实践 收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料,梳理过往项目经验,作为项目参考资料及知识沉淀。 2.4成功关键及驱动因素 对照相关最佳业务实践经验,寻找与本项目的共通点,并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。 2.5改进机会 结合业务流程现状评估结果,提出关键改进因素,并借鉴相关最佳业务实践经验,提出流程改进机会建议,识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。 2.6流程设计 从公司的业务框架出发,确定企业在特定行业竞争中的价值链,识别核心活动和支撑活动,识别流程分类维度,建立流程框架,并逐级定义流程和子流程,最终形成流程图、流程图说明、相关规则
7、说明等。 2.7业务流程、组织映射图及相关需求 1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程; 2、结合工作流程的设计,建议合理的部门和角色,并映射到活动; 3、结合工作流程的设计,建议所需的政策规则,并映射到活动; 4、结合流程的设计,匹配所需的支持系统至具体的业务活动; 5、针对需要业务系统支持的业务活动,设计具体的功能需求。 3流程梳理与优化工作步骤 3.1了解现有流程 3.1.1确定流程的具体定义 1、理解本次项目的根本目的,如提高客户满意度; 2、分析影响目标的因素,如客户请求响应速度; 3、对企业的现有流程进行系统的梳理,全面掌握业务流程的现状; 4、分析相关流程与目标的影响因素
8、的关联程度; 5、根据以上步骤分析识别关键流程,确定梳理范围; 6、定义流程的六个要素:输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值,重现现有流程的详细定义。 3.1.2设计访谈问卷 1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象; 2、确定访谈问卷设计模式,如分层次、分部门等; 3、设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。 例:设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题: SOW:范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的,因此针对访谈对象提出的问题也就要符合范围的要求 序号 问题描述 重要程度 本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么,访谈对象应该定位什么部门、人员等,这些决定问卷设
9、计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。 内部资料收集的范围,如:战略发展报告、战略规划、市场及业务资料、业务部门需要工单等 问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务等来分别设计 1 A 2 3 A B 组织过程资产:可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计 序号 问题描述 重要程度 1 以前相似经验与案例以及行业业务知识,对问卷设计参与价值比较大,也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键 以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库,往往可以作为标准模板进行恰当修改 A 2 B 事业环境因素:
10、接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题 序号 1 问题描述 接受访谈的部门职能是什么,涉及到什么业务,日常工作范围,接受访谈人员的角色是什么,都是提问的切入点 重要程度 B 例:流程访谈问卷: 序号 1 2 3 4 5 6 7 信息需求 目前对投诉的定义是什么?如何区分投诉的不同等级 如何定义投诉的开始和结束? 大客户的定义是什么?个人大客户中是否还有更详细的分类? 目前关于投诉流程的KPI都有哪些?不同类别的客户的KPI有不同吗?每一类别的投诉有自己的处理时限吗?超过时限时怎样处理? 投诉占的比例?投诉的类别都有哪几类?各占多少比例? 集团客户和个人大客户各自都习
11、惯用哪个渠道来投诉,比例大约是怎样的? 客户投诉处理存在的主要问题? 总体流程考核指标 效果 效率 现有指标 序号 流程活动 一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间 平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量 受理率、处理率、二次投诉率 现状描述 支持工具 活动规则和政策 部门 问题 1 投诉受理 目前对投诉的目前对投诉的定义是什么?是否有不同的投诉级别?第一位接触客户的人员如何判断来电内容是否 为客户投诉以及投诉等级(例如:业务规范中如何对投诉进行分类的? 3.1.3制订访谈计划 1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排; 2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈
12、地点等; 3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求; 4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。 例:制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题: 事业环境因素:客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定内部协作、分工,甚至是否可以分组访谈等模式。 序号 1 2 3 4 问题描述 客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能 每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域 每个部门或参加访谈人员的地理位置,涉及到是否集中、连续安排等 咨询团队构成,是否可以分组并行访谈以及人员分工 重要程度 A A A B 组织过程资产:可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等
13、协助对当前的访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。 序号 1 问题描述 根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革,组织改革将影响计划是否能落实,对访谈结果有严重影响,如:改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。 以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大,基于严格要求目的,当访谈计划以紧凑式安排时,计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。 咨询方、客户方等节假日、周六、周日等,本次计划需要考虑这些项目日历因素 重要程度 A 2 B 3 B 4 交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来,交付件的完成才是阶段的里程碑,否则将对后续里程碑造成
14、顺延并累加的现象 以前项目是否和本次项目相似,有什么经验可以借鉴,本次访谈应该怎么进行,以什么样方式开展,需要客户配合什么方面的工作,什么时候配合。 以前项目或者咨询项目工作标准模板等 A 5 C 6 C 项目管理计划:访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划,严格来说,本阶段进度计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。 序号 1 2 问题描述 整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的,关键路径是什么 本次访谈活动的自由浮动时间,是否关键路径产生影响,对本阶段计划和整体计划的影响程度 本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认好,而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访谈
15、计划,因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3天时间 本次访谈计划的交付件是什么,是什么时候需要交付 重要程度 A A 3 A 4 B 阶段范围说明:在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化,势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。 序号 1 2 3 问题描述 本次访谈的目标、内容是什么,访谈对象应该定位什么部门、人员等 确定访谈对象后,访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整 本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么 重要程度 A A B 例:访谈计划: 访谈时间安排 序号 1 2 3 4 5 访谈部门 公司经营层 市场经营部 集团客户部 客服中心 大众客户部 访谈对象
16、日期 第一周 副总 总经理或副总经理 总经理或副总经理 总经理或副总经理 总经理或副总经理 x月x日 x月x日 x月x日 x月x日 x月x日 时间 地点 14:00-16:00 14:00-16:00 16:00-17:30 9:00-10:30 10:30-12:00 6 7 8 网络部 IT支持中心 数据业务部 总经理或副总经理 总经理或副总经理 总经理或副总经理 x月x日 x月x日 x月x日 14:00-16:00 16:00-17:30 9:00-10:30 第二周 营销中心主任 1 大众客户部 一线营销业务骨干 业务骨干 2 市场部 业务骨干 业务骨干 3 集团客户部 业务骨干 业务
17、骨干 4 客户服务部 业务骨干 5 6 IT支持中心 数据业务部 业务骨干 业务骨干 x月x日 16:00-17:30 x月x日 9:00-10:30 x月x日 14:00-16:00 x月x日 10:30-12:00 x月x日 14:00-16:00 x月x日 16:00-17:30 x月x日 9:00-10:30 x月x日 9:00-10:30 x月x日 10:30-12:00 x月x日 14:00-16:00 3.1.4进行关键部门访谈 1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈; 2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问; 3、详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。 例:访谈需要
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