舜宇集团绩效管理体系(草案) .ppt
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1、,华彩咨询机构二00四年一月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团绩效管理体系设计方案(草案),2,本次绩效管理体系设计方案汇报结构,3,目录,一、绩效管理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一:舜宇集团关键业绩指标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二:绩效管理表格样式,4,目录,一、绩效管
2、理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一:舜宇集团关键业绩指标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二:绩效管理表格样式,绩效管理原理简介,6,绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述,为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位,确定经营绩效的期望及
3、行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度,让整个公司参与,7,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成,并形成一个闭环过程从公司层面来讲,通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲,表现为不断提升的绩效改进循环,通过员工和主管共同
4、参与,通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,8,绩效管理不仅是结果评价,更强调过程,明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下,结合当期的工作重点,以KPI体系为指引,经过充分的沟通,共同确定和确认本期(季、年)的工作计划与目标(每个目标或标准应坚持SMART原则),设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能;
5、下属有责任向上一级汇报工作进展情况,就工作问题求助于主管,进行评价、确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果,找出差距,明确下阶段绩效目标和改进目标,9,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工
6、作中的不足,确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈,是下一步绩效改进的工作起点,员工,10,绩效管理不单纯是人力资源部门的事,而是公司全体员工共同参与的大事,公司各级、各类员工都要充当一定的角色,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司高管层,考核制度的制定,公司人力资源部,考核制度的细化(部门特色)、绩效标准的建立,各级人力资源、管理者,绩效管理的实施(计划、交流、评价、辅导等),各级管理者及员工,11,绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任,明确绩效管理是各级管
7、理者的主要责任和工作,高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任不同,主要责任包括:明确使命与愿景确定公司的战略规划企业开发和设计战略的关键业绩领域(KPA)和财务评价标准企业制定公司的年度经营管理目标,提供资源和政策支持企业制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况,发现问题及时企业评估定期召开经营检讨会,对阶段性经营管理状况进行榫,制定对策指标分解到部门,审核部门二级KPI体系,并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约企业开展中高层管理人员的绩效述职,12,高层管理者在绩效管理中的责任,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,明确使命与愿景设定战略目标指导战略
8、规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和绩效述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果比例关系审批考核制度,制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进计划与下属企业或部门签订绩效合约,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系,13,中层管理者在绩效管理中的责任与作用,绩效管理中,中层管理者承担的主要责任有:依据公司发布的战略规划及一级KPI体系,明确本部门年度、季度和月度
9、的计划目标与经营管理重点设计部门二级KPI,从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职企业部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与计划,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,人力资源部分管,企业战略发展部分管,企业管理及财务部分管,14,一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式,如依据企业职层建立的绩效评价体系,15,企业也应考虑职类不同对绩效评价体系的影响,16,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系,通过目标的层层分解,实现压力有效
10、的向下传递,从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同,促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系,借助公司行政管理体系,加强对绩效实施的指导与控制,在强化组织的执行力和聚焦能力,提高组织的快速反应能力的同时,为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标,在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生,从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系,确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去,对他们的工作起到支持作用,也保证了绩效管理系统
11、的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,17,绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺,提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化,规范信息,注:绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施,从而
12、使本系统输出后端系统所需要的准确信息,18,三级绩效计划体系,19,三层四级绩效反馈体系,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系(高层),绩效反馈体系(中层),绩效反馈体系(基层),年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,周度报告,20,三级绩效评估,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越
13、级申诉处理,21,绩效组织责任体系:绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任,明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,人力资源委员会,对直属中层绩效进行评估,对管理线内员工申诉处理,高层管理者,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,人力资源部,下属绩效管理(诊断、目标、辅导、资料、考评),中层管理者,22,三级绩效评估体系,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中
14、层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,平衡计分卡简介,24,平衡计分卡概貌,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功,收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景,客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意,交货期我们应该怎样 投标成功
15、内部经营 次品率 时间,企业使命与战略,25,平衡计分卡的发展历程,第一代绩效衡量仅限于财务面第二代绩效衡量加入无形资产的衡量,如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史:1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法,12家企业共同参与,由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展1992年发表平衡计分卡1993年发表平衡计分卡实践1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用2000年发表企业的战略性应用,26,平衡计分卡四构面的意义财务面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的
16、绩效指标,新增的绩效指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,27,平衡计分卡四构面的意义客户面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和
17、要点企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,28,平衡计分卡四构面的意义内部运营面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股
18、东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的:1)改良/创新过程;2)经营过程;3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等,29,平衡计分卡四构面的意义学习面,财务面,结果性指标,过程性指标,客户面,内部运营面,学习面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实
19、现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习;2)信息系统的能力;3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等,30,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,以舜宇集团为例,后向指标,先行指标,过程导向,结果导向,更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关
20、系,提高客户满意度,客户导向的新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,客户导向的核心技术突破,管理基础强化,舜宇集团战略目标,31,通过建立战略地图,使企业的战略目标能够“放得开”,以舜宇集团为例,远景立足于光学,成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工
21、发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,32,通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”,以舜宇集团为例,远景立足于光学,成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价
22、值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,33,季度聚焦主题“收得拢”(示例),远景立足于光学,成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发
23、展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,34,导入平衡计分卡的一般逻辑示意图,规划并构建系统环境,
24、经营环境,设计平衡计分卡,理清战略,愿景与使命,经营方针目标,业务战略,经营模式,财务构面战略目标,各构面KPI,KPI所需资料来源,战略地图&逻辑树,客户构面战略目标,流程构面战略目标,学习构面战略目標,指定资料提供者,现有系统支援程度,资料更新时间,规划系统运作功能,开发系统运作环境,35,目录,一、绩效管理理念与平衡计分卡简介绩效管理理念简介平衡计分卡简介二、舜宇集团绩效管理总体设计思路舜宇集团绩效管理主要问题舜宇集团绩效管理设计思路三、舜宇集团绩效管理流程设计建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核绩效评估与输出四、舜宇集团绩效管理运作方案绩效管理运作保障控制措施附录一:舜宇集团关键业绩指
25、标设计方案集团总部关键业绩指标体系光学公司关键业绩指标体系附录二:绩效管理表格样式,舜宇集团绩效管理主要问题,37,舜宇集团绩效管理体系主要存在以下问题,绩效管理与集团战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,绩效管理上的主要问题,与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制考核内容以岗位说明为导向,不能客观体现绩效贡献绩效评价周期过长(一年)人力资源中心对各子公司绩效管理辅导不力,各子公司绩效方案的理解和实施效果参次不齐,管理面上,绩效指标设计技术缺
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