光明乳业绩效管理改进项目整体运作评估报告Interim ReportOperation Diagnosis.ppt
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1、,上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目整体运作评估报告,2002年12月20日,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录:流程改进建议,目录,总体诊断结果显示,光明乳业在战略协同、供应链配合、组织和绩效、质量管理和管理流程方面问题较突出,应是关注的重点,总体诊断结果,战略协同,供应链配合,质量管理,组织和绩效,管理流程,数据来源:毕博咨询公司访谈摘要,访谈中问题提及人次数汇总,资源共享,用全国资源做全国市场纵向一体化提高竞争壁垒,提高整体经营活动的竞争力用明确的组织定位和完善的绩效体系保证公司战略意图
2、的实现质量是光明乳业的生命拥有国际一流企业通常具备的管理水平,但事业部之间的协同在销售渠道/网络扩张、物流资源共享等方面没有得到充分的发挥但整体供应链各环节的沟通合作在新产品开发、销售预测/生产、配送规划等方面没有做到整体优化但由于公司持续高速发展与变革在组织、人员、绩效管理方面不断提出新的挑战,如何持续地针对变革及发展不断完善组织、人员及绩效管理工作,成为最迫切的问题之一但质量管理的执行在成本和质量发生冲突时,是否真正将质量放在战略性高度但在缺乏流程负责人,流程与组织发展不同步更新阻碍了沟通和决策,供应链配合,战略协同,组织和绩效,质量管理,目标,问题,管理流程,主要问题集中在以下五个方面,
3、总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录:流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,各事业部销售通路独立发展,交叉销售规则不明,销售通路共享,各事业部都各自开发自己的销售网络,销售网络地域扩张,销售协同,销售支持共享,地区、产品事业部配合,在同一销售区域内支持性职能都没有共享,冲货,产品的销售常冲击光明的其它产品,已有的运输/配送网点的设置没有经过配送成本/制造成本的精确计算,整体配送网络规划,三大主营事业部的运输、配送资源没有有效的整合,运输资源共享,物流协同,运输路线/配载优化,城区运输/配送路线未完全
4、优化,空载和徒劳往返需减少,长期信息系统规划,各部门都制定自身的长期信息系统规划,事业部间的数据没有共享系统,整合有困难,数据共享,IT人员支持,较难满足各事业部的服务要求,信息系统协同,战略协同问题归纳,公司有整体的战略,但对各事业部发展的自由度和互相之间的战略协同关系没有明确的定义,导致各事业部都以增加盈利、扩大规模为目的,协同效应没有得到充分发挥,具体体现在以下不足:,战略协同问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,销售网络地域扩张销售通路共享地区产品事业部配合销售支持共享运输资源共享整体配送网络规划运输路线/配载优化承运商选择长期信息系统规划数据共享IT人员支持,数据来
5、源:毕博咨询公司访谈摘要,各事业部都各自开发自己的销售网络,没有充分利用其它事业部的资源,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),销售网络地域扩张,各事业部在各区域分别设立自己的分公司、办事处在其他地区的扩张,各事业部自己规划,不是采用区域整体规划的方法拓展,战略协同问题描述销售协同,整合公司的营销资源,统一规划销售拓展及渠道建设,分别设立产品事业部与销售事业部,产品事业部的产品由销售事业部统一销售,最佳实践,各事业部销售通路独立发展,交叉销售规则不明,销售通路共享,常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进行产品促销,却无法得到理货员的贯彻执行,效果有限;平日里保鲜的理货员也并不
6、帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售,却并没有很好的利用常温事业部的经销商,通过整合和利用原有渠道、销售新产品、节约渠道费用;向原有顾客销售公司的新产品;整合公司的营销资源,统一规划销售拓展及渠道建设,事业部间有冲货等现象存在,产品的销售常冲击光明的其它产品,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),地区、产品事业部配合,广州事业部采用低价策略向其它省市冲货总部对其少有约束,没有明确的协调产品的促销有时并没有很好的打击竞争对手的产品,反而对光明的其它产品造成冲击各事业部都以增加盈利,扩大规模
7、为目的,尽量的完成短期的销售指标,而并不考虑其它产品的发展,战略协同问题描述销售协同,统一规划各区域的销售资源;监控营销资源的使用方向;建设产品的销售地图,明确销售区域划分;与经销商实现电子数据交换;建立清晰的市场价格体系;集中处理销售订单,最佳实践,在同一销售区域内支持性职能都没有共享,销售支持共享,我们地区办事处的员工要办理人事手续,其它事业部的人力资源却出于费用、成本考虑而并不代办,造成很大麻烦,还要周折回上海处理我们地区办事处的员工的工资要比其他事业部万几天拿到工资,因为我们在当地没有自己的人事管理,要通过其他事业部转,建立共享服务中心为各个业务单元提供支持性服务;利用信息技术来管理共
8、享服务中心,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),战略协同问题描述物流协同,最佳实践,已有的运输/配送网点的设置没有经过配送成本/制造成本的精确计算,整体配送网络规划,全国资源网络(工厂、奶源、配送中心等)在布点规划时,物流部门参与不足与销售、生产的沟通不充分,数据/信息不透明,导致物流无法作预先准备销售地域与物流配送地域的规划需要重新研究,使整体运输、仓储和制造成本最优化,建立跨职能的团队来进行公司长期的资源网络;资源网络的制定是基于公司战略及业务的,三大主营事业部的运输、配送资源没有有效的整合,运输资源共享,物流对三大主营事业部的客户订单分别处理,配送和运输分别处理城区配送车辆等
9、资产没有资产利用率的统计某些运输车辆可以更充分的利用,例如:不要用送奶车收奶瓶,而用于其它商品的配送等,统一处理订单,根据订单要求,运输资源现状合理安排;利用信息技术优化运输资源安排,以提高资产效率;资产采购时比较外购与外包的成本;及时出售、出租闲置资产;建立固定资产管理系统以了解固定资产的物理信息,财务信息及使用信息,维护信息,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),战略协同问题描述物流协同,最佳实践,原有承运商选择和评估制度不严密,承运商选择,原有承运商选择、定价等把控、制约和管理不严,整个过程不透明运输成本很高,但公司规定必须使用物流事业部的服务,建立承运商数据库,合并承运商;建
10、立跨职能团队来设定承运商选择标准及选择流程;与承运商建立长期的合作关系;定期评估承运商的表现,并对承运商进行评级;与承运商一起工作,降低承运上的成本,帮助承运商提高服务质量,城区运输/配送路线未完全优化,空载和徒劳往返需减少,运输路线/配载优化,缺少数据基础(路线、运输时间、订单发生频率等)进行运输路线的优化计算,利用高级物流计划系统来优化运输路线安排,各部门都制定自身的长期信息系统规划,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),长期信息系统规划,原则上各个事业部的信息系统规划由总部统一制定,但事实上每个事业部都在自己建立信息系统公司信息部不了解我们的需求,战略协同问题描述信息系统协同,
11、建立跨职能的团队来进行公司长期的信息系统规划;信息系统规划的制定是基于公司战略及业务的;将通用的信息系统规划实施纳入公司的整体信息规划,最佳实践,事业部间的数据没有共享系统,整合有困难,数据共享,在实施ERP之前,对企业的业务流程没有充分的研究物流部门很难从ERP系统中应用数据,建立跨职能的团队来持续改进公司的业务流程;根据业务需求特点来定义信息系统功能;通过信息技术来提高流程效率,降低流程风险;设定部门的数据共享权限;记录并分析业务数据,实现数据向知识的转化,自动化地实现决策支持,外包公司的IT服务;与市场上的IT服务提供商建立长期合作伙伴关系,较难满足各事业部的服务要求,IT人员支持,总部
12、IT部门人员太少,一旦有问题发生,很难依赖他人解决问题,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,事业部销售网络扩张、分销渠道共享战略协同不充分,改进建议,各事业部都以增加盈利、扩大规模为目的,没有围绕整体战略制定局部战略对业务的协调没有明确的责任部门进行管理,往往上升到最高决策层协调仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核没有明确的整体地域扩张原则,在明确保鲜事业部与常温事业部的合作中是作为现代商超渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法如通过物流配合控制货物的流向考核由现代商超渠道获得的销售收入制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持在区域内共享支持性的资源,如人事管理、会
13、计等设立区域负责人将各主营事业部集中进行区域扩张论证更进一步可考虑基于总部的支持共享服务中心,如建立人事共享服务中心,更加专业化的管理整个公司的人事服务工组,包括对总部技术中心等职能部门、各事业部及区域的人事服务,达到规模效应,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,事业部物流资源和整体供应链规划战略协同不充分,改进建议,全国资源网络(工厂、奶源、配送中心和销售区域等)布点规划决策时各环节部门的配合不够销售、生产、物流等各环节的信息和数据不透明,沟通不充分,基础数据积累不够(例如:物流资产利用率、运输路线运量统计等)物流资源分布在业务事业部和物流事业部,无法完整整合物流对三大主
14、营事业部的客户订单分别处理,配送和运输分别处理,建立运输资产使用状况的统计系统,积累数据,记录资产利用率严格执行新制定的承运商选择和评估制度(招投标形式,资质审核、定价由不同部分负责,详见附录承运商选择、评估流程)进行经济配送的配送网络设计,需花精力区分各项物流成本,考虑制造成本、产品特性、销售集中度等各方面因素,进行计算和配送路线的重新规划建立基础数据的统计数据库,从基层收集和积累数据,为做好分析和优化打下基础物流资产共享,例如瓶袋奶的小冷库同时作为保鲜产品的区域配送站等物流部参与新建工厂、配送中心等规划,计算和考虑整体供应链成本最优化,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,战略协同中存在
15、的问题原因分析及改进建议,原因,问题归纳,信息系统规划中战略协同不充分,改进建议,完善信息技术整体规划的流程由总部信息部通过对公司未来战略的理解,在充分了解各事业部和职能部门短期和中长期业务需求的基础上结合自身对信息技术发展前景的了解,形成公司整体的信息技术规划方案由总部信息部统一管理和调配信息技术资源(详细见附录信息系统规划流程),对分散投资可能造成的未来系统整合的复杂性和有效性认识不足业务部门和信息部门没有明确长远支持系统需求,并以此为依据制定前瞻性系统规划,战略协同中存在的问题原因分析及改进建议,总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问
16、题分析和建议管理流程问题分析和建议附录:流程改进建议,目录,问题概述,问题归类,研发选题缺乏对市场因素和经济效益的量化分析,研发选题,市场部和研发部有各自的新产品开发流程,新产品开发流程,新产品研发,新产品定位,产品包装设计,产品定位与原有产品定位类似,产品包装设计没有充分考虑运输要求,销售预测的波动影响运输排程,不利于与承包商的双赢,销售预测对运输的影响,销售预测的波动对生产排程影响较大,为赶时间向质量妥协,销售预测对生产的影响,销售预测对库存的影响,销售预测不准确导致库存增加,通过促销降低库存,市场信息反馈,市场信息获得手段不完善,市场活动审批,库存盘点库存策略仓库利用,供应链配合问题归纳
17、,纵向一体化提高了组织的复杂度,但是由于考核和激励的对象偏重局部环节,导致各环节都在追求局部优化,损害了整体供应链的效率,具体体现在以下几方面,需求预测,市场营销,库存管理,制定促销计划时,没有充分考虑工厂的产能,促销计划对库存的影响,总部市场部和事业部市场部职能划分不清,市场活动审批层级过多,拖延市场反映速度,市场部职能划分,存货盘点不严格,事业部参与不够,配送、再订货原则没有优化,仓库利用情况的科学性未做研究,供应链配合问题提及频率,提及该问题的总人数,其中T层,其中MS层,新产品开发流程研发选题新产品定位产品包装设计销售预测对运输的影响销售预测对生产的影响销售预测对库存的影响促销计划对库
18、存的影响市场信息反馈市场活动审批市场部职能划分库存盘点库存策略仓库利用,数据来源:毕博咨询公司访谈摘要,市场部和研发部有各自的新产品开发流程,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),新产品开发流程,技术中心和市场部分别有各自的新产品开发流程文档,供应链配合问题描述新产品开发,组建跨部门团队进行新产品开发;参与新产品开发过程的各个部门都有相同的明确定义的流程,以明确各部门在整个新产品开发过程中的职责;流程中的各部门都有明确定义的信息沟通文档,最佳实践,研发选题缺乏对市场因素和经济效益的量化分析,尤其是对国内市场的需求研究,研发选题,没有完善新产品跟踪机制,对技术中心推出的新产品是否有市场
19、没有考核新产品的开发并不对产生的效益负责研发功能型的新产品,由于无法对市场客户的需求做完全的预测,因而存在一定的风险。事业部都不愿贸然推出新的品种产品开发验证时,侧重于产品性能测试,缺乏市场验证过程,通过市场研究信息的充分利用来降低新品开发的决策风险;在新产品开发的各个阶段开展针对性的市场研究活动;使用市场信息数据库或知识库来推动组织的学习;在产品开发的整个过程,对产品的概念和原型进行消费者测试,新产品定位与原有产品定位类似,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),新产品定位,技术中心研发的产品许多都是口味的改型,没有对功能型饮料等收益较高的产品作大力开发开发的产品与原产品的目标客户类
20、似,没有更多的开发针对不同类新客户的产品,供应链配合问题描述新产品开发,充分利用市场研究信息识别消费者的特定需求;研究消费者对现有产品及服务的满意度;根据消费者反馈改良现有产品;通过采用新技术来开发换代型或全新的产品;研究新产品对老产品的市场替代,以合理确定新产品推出的时间,最佳实践,产品包装没有充分考虑运输要求,产品包装设计,例如:“六角形”包装的饮料,在实际运输中会减少大约15运输空间产品外包装尺寸没有考虑标准化运输各环节的要求(运输、搬运、堆砌等),组建跨职能的包装设计团队,将市场营销,包装设计,物流运输及生产制造人员纳入这个团队;综合考虑包装设计的整体成本而非仅考虑包装材料成本,产品包
21、装在销售环节发生损毁,但对包装的改善,并不重视,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),产品包装设计,蒙牛12包包装的箱装产品十分畅销,但光明的箱装产品卖得并不好。原因在于蒙牛在箱外包装上加了一个利于携带的“提手”,而光明箱装的提手不能负载重物,十分易坏。但光明长时间没有改变包装,供应链配合问题描述新产品开发,明确定义公司所有员工为达成消费者满意而应负有的工作责任,而非仅仅要求与顾客直接接触的员工来努力提高顾客满意度;监控产品在整个生产、流通消费过程中的质量,确保消费者的消费质量;定期反馈消费者对产品的反馈信息,并及时采取必要的改善措施,最佳实践,销售预测的波动对生产排程影响较大,为赶
22、时间向质量妥协,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),销售预测对生产的影响,常温事业部月底、年底订单较高,月初、年初回冲,使生产排程变动频繁,有时会冲击其他正常产品的生产交货期,有时又会积压部分常温产品在库,更有为赶时间向质量妥协的现象常温事业部的月度销售波动性非常大,往往在季度内第三个月有很大的销量,供应链配合问题描述销售预测,建立数据库以及预测方法来进行销售预测;采集零售终端的数据来预测销售的变动;与分销商一起制定短期销售计划;缩短生产计划的提前期,以满足市场销售变动;供应链信息透明,来减少供应链中的误差放大,最佳实践,制定促销计划时,没有充分考虑工厂的产能,促销计划对生产的影响
23、,某些促销计划提前通知期短,工厂为生产促销产品而打乱其他产品交货计划,影响了其他产品订单的准时交货,甚至因超负荷运转影响产品的质量,通过定期举行由销售、生产规划人员共同参加的销售运营会议,合理制定销售计划和生产计划,销售预测不准确导致库存增加,通过促销降低库存,销售预测对库存的影响,为了处理过多的压货,以及完成年度销售指标,销售就不得已采取促销行为,这提高了销售费用,也影响了经销商的信心,销售预测的波动影响运输排程,不利于与承包商的双赢,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),销售预测对运输的影响,长途运输采用外包形式,销售,尤其是常温产品的销售波动较大,不利于与承运商形成“双赢”的合
24、作,供应链配合问题描述销售预测,销售物流整体外包,外包商综合考虑仓储、运输、库间调拨的物流成本;销售预测信息及时通知物流部门,保证物流环节的运输能力安排,最佳实践,市场信息获得手段不完善,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),市场信息反馈,对于市场竞争状况、消费者的需求,市场部主要是通过调研报告获得对于各区域市场的竞争状况只通过不定期的个人沟通的方式获得各地市场信息没有及时反映到总部市场部,无法根据各区域/城市不同的竞争状况制定相应的竞争策略,供应链配合问题描述市场营销,选择外部市场信息提供商提供研究信息,鼓励企业员工反馈市场信息;通过信息技术及互联网了解消费者信息,最佳实践,销售人
25、员不注重及时与市场部沟通客户的需求变化,市场信息反馈,销售人员对客户更直观的了解,但对客户需求的变化反馈不多,明确定义一线销售人员的职责是服务客户,提高客户满意度,持续监控市场及顾客期望的变动,教育销售人员从关注销售转变为对顾客需求的关注,市场活动审批层级过多,拖延市场反映速度,问题概述,问题归类,问题的表现(访谈纪要摘录),市场活动审批,市场活动的审批层级过多,需要经过区域销售、事业部销售部、事业部市场部、事业部领导、总部市场部层层审批,时间拖延,丧失市场机会,无法及时推出有针对性的市场促销活动销售人员提交促销计划的时间非常仓促,供应链配合问题描述市场营销,明确市场推广活动的审批流程及预算;
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