远卓:海兴国际项目建议书.ppt
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1、2002年3月12日 上海,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,明确战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力,支持企业健康、持续、稳定的发展上海海兴国际货运有限公司项目建议书(沟通版),1,远卓管理顾问将本项目建议书(沟通版)分成5个部分,对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍,2,引言,首先对上海海兴国际货运有限公司(以下称海兴)提供给远卓管理顾问有限公司(以下称远卓)咨询合作的机会表示感谢!应海兴市场部张正龙先生的邀请,远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶
2、宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通,本次项目建议书(沟通版)就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的,虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处,我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨,为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。,3,公司背景情况的大致介绍,海兴的简况:上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务,主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨
3、询业务。海兴公司通过几年的努力,已形成了以上海为中心,以沿海、沿江各口,岸为基点,辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。目前公司上海地区共有约160人左右,公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司,内部共有11个部门。发展历程:公司从1997年成立至今发展迅速,由最初的6000Tu发展到2001年20万Tu,预计2002年将达到30万Tu。,4,海兴当前所遇到的主要问题,“未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展?”“现阶段前台业务拓展较快,但后台支持力度不够,形成前后台之间衔接脱节的现象。”“目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。”“公司缺乏核心的竞争能力。”“整体人员的素质不高,内部管理效率
4、较低。”“。”,“感觉在管理上碰到很多问题,但觉得千头万绪,一时也找不到很好的解决思路和方法。”,-“访谈总结”,5,海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解,“帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位”“帮助改善内部管理制度,明确岗位职责,消除前后台脱节所带来的发展瓶颈”“帮助建立和完善营销体系,制定有效的市场营销策略。”“寻求长期合作,辅助企业长期健康稳定的发展。”,远卓的理解,海兴的期望,企业发展战略的制定,内部运营体系的改善、流程的优化和相关责权利的明确,营销体系建设,6,远卓管理顾问将本项目建议书(沟通版)分成5个部分,对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解
5、远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍,7,对海兴当前遇到的问题,依据远卓的经验,远卓认为:不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决,而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题,人力资源的解决方案,营销体系建设的方案,组织结构调整的方案,流程优化的方案,在没有整体思考思路的前提下,各自单独地考虑各功能模块的设计方案,难免会在解决问题的过程中存在“头疼医头,脚疼医脚”的缺陷,其最终的效果也很可能往往是“背道而驰”,这是远卓在很多企业中看到的教训,8,远卓用于思考企业问题的系统工具之一(举例),企业战略,使命和远景目标,业务成长阶梯,产品定位,市场细分,成本
6、结构,资本运作,支撑体系,人力资源,营销体系,运营体系,组织结构,业务运营战略,信息化建设,财务体系,企业发展模式,技术特点,地理因素,9,在企业战略层面,海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略,企业战略,支撑体系,业务运营战略,“十五”发展期间,中海集团将形成航运以集装箱船舶为主力船队,相关产业以物流业为核心产业的两大支柱产业体系,建设成为以航运为主业,相关产业协调发展的世界一流航运企业。,海兴未来的发展的远景目标是什么?(即我们要成为一家什么样的公司?),为实现这一目标,海兴需要哪些核心技能?已经具备哪些?如何保持和加强已有的核心技能?对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取?,远景
7、目标的确定须考虑上级集团战略的指引导向,为达到具备这些核心技能,海兴现有哪些核心资源?对暂时欠缺的核心资源,如何去获取?,在获取核心资源,形成核心技能的过程中,如何有计划,按步骤地去实施?,分析举例,注:本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上,是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定,对海兴而言的关键要点:战略、核心竞争力,10,在业务运营战略层面,海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位,企业战略,支撑体系,业务运营战略,入世后,货代行业竞争将更加激烈,海兴如何找准自己的市场定位?,结合目前正在实施的CRM系统,针对目前海兴的客户结构进行分
8、析,找到其中最有价值的客户群,并相应地提供哪些更有价值的服务?,在目前已逐步建立的以上海为龙头,并辐射到长江流域的服务网络的基础上,如何建立更加完善合理的地域网络?,目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩,但未来新兴市场的选取和拓展将采用何种策略?,分析举例,注:本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上,是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定,由上海市家货运代理企业自发“结盟”组成的我国第一个货代联盟日前在沪诞生。月日,货代联盟首次与中国船东合作,与中远集运在上海乃至华东地区的唯一货运代理-上海中远国际货运有限公司签订了合作协议,携手开发货运市场,
9、以新的“团队”实力应对入世后国外物流“兵团”纷纷涌入的竞争。,对海兴而言的关键要点:市场定位、客户细分,11,在支撑体系层面,海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系,企业战略,支撑体系,业务运营战略,为保障营销策略的实施,海兴的营销体系该如何建立?营销人员是否具备主动营销的思想?对市场的变化是否具备敏锐的判断能力?如欠缺,公司该如何去进行开发和培养?,人力资源体系如何为实现公司发展战略服务?薪酬体系是否合理?考评体系是否对我们的员工有激励作用?是否建立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展人才?,运营体系该如何提高效率,减少不必要的中间环节?流程该如何优化?流程过程中的责、权该如何明
10、确?流程的优化如何和公司正在进行的ERP建设进行有效的接口?,分析举例,注:本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上,是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定,组织结构该如何调整以适应发展战略的需要?,对海兴而言的关键要点:营销体系、人力资源、流程、衔接,12,远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题,企业战略,使命和远景目标,业务成长阶梯,产品定位,市场细分,成本结构,资本运作,支撑体系,人力资源,营销体系,运营体系,组织结构,业务运营战略,信息化建设,财务体系,企业发展模式,技术特点,地理因素,13,远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际
11、情况进行选择(一),全面诊断、系统解决,全面诊断、重点解决,14,远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择(二),全面诊断、系统解决,全面诊断、重点解决,15,远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择(三),全面诊断、系统解决,全面诊断、重点解决,16,两种方式的比较,全面诊断、系统解决,全面诊断、重点解决,17,远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程中提供极有意义的价值,货主,货代,船代,船公司,船东,航运业价值链,价值链各环节的边界逐步开始模糊,各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透,海兴如何在这过程中照准自己的定位和发展方向营销竞争已经延伸
12、到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”,要求企业加大和建立与重要直接客户沟通和联合由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性,加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动也日趋激烈竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时,又面临着企业要求加大控制成本力度的压力。,18,远卓管理顾问将本项目建议书(沟通版)分成5个部分,对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍,管理咨询企业持续、健康、成长的助动力,20,企业之所以需要管理咨询业其理由可以
13、概括为两个词:复杂性与不确定性,英国经济学家周刊,因为企业战略问题请教咨询顾问,希望通过咨询公司学习到其它公司的经验,认为外部的咨询人员能够提供客观的建议,因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问,资料来源:CSS(Customer Satisfaction Surveys),英国,欧洲70的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作,企业为什么需要管理咨询,21,管理咨询价值体现的方式:项目过程,而不仅仅最终提交的那份报告,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注,和企业中高层一起探寻为企业带来适应未来变化的可行管理手段
14、顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目的合作与培训,管理咨询公司的顾问们将自身积累的优秀管理经验传递给企业的管理层,将会极大地提高企业的整体管理能力,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究,提出可选择性的解决建议针对方案实施中的难点,对客户的相关人员进行培训,保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理,以适应战
15、略的变化,*实施变革支持需要与客户另行签订实施支持合同,管理咨询的价值体现,22,战略与全面管理咨询是双方互动的过程,而非单方面提交成果,成功合作,企业管理层的全力支持,开放的工作氛围和及时讨论、及时解决问题的工作方法,可操作的解决方案、有准备地实施,行业经验、对本企业的认识与理解,+,行业经验、解决问题的方法与相似企业经验,管理咨询的过程,客户,管理顾问公司,顾问技能向企业的转移,23,咨询顾问的角色,参谋协助制定方案,执行官制定方案,协助企业解决问题,代替企业解决问题,顾问是,顾问不是,管理咨询顾问的定位,24,咨询的责任是,与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程,并保证严格的标准
16、对客户经理层的核心人员进行培训,转移咨询公司所积累的技能。提供独立的外部观点和普遍的经验,同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础,以结果为动力的方法,管理咨询的责任,咨询的责任是:,咨询的责任不是,将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验,套用经典的工具和方法采用理论性的、以研究为动力的工作方法,咨询的责任不是:,25,客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素:,资料来源:远卓管理顾问公司内部客户资料库统计客户:20家 统计时间:至2001年4月,能提供职业性的专业服务,战略咨询能力较强,能提供从战略到运营的整体服务,
17、有稳定的顾问团队,价格,有丰富的项目经验,企业选择远卓的原因,26,咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同,因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的,咨询项目是怎样达成合同的,以信任为前提进行合作项目建议书是达成共识的基础目标及任务应清晰,但并非不可以改变以计划进行项目控制,而非“黑箱”操作项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收,27,远卓合同签订前期流程,咨询项目是怎样达成合同的,初次接触寻找共同感兴趣的议题研讨会/讨论会达成项目共识合作项目建议书内容:客户目前状况背景理解客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动 时间 项目小组成员(顾问公司方面、客
18、户方面)咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出工作范围调整与商务谈判签订合同开始和完成一个项目建立客户顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动协助具体地实施(依客户要求),28,咨询项目的成功因素,咨询项目的成功因素,1、相互信任是成功合作的开始2、计划与项目管理是咨询过程的保证3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据4、成立联合工作小组,保证双方知识的充分共享5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题,并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划,是保证实施的重要
19、步骤,29,咨询项目的失败因素,咨询项目的失败因素,企业不提供真实的数据企业不积极参与,冷眼相看,导致对最终的方案不熟悉,无法实施企业不尊重年轻顾问,忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈,严重阻碍方案的制定角色误区,由企业来协助顾问公司制定方案,实施不坚决缺乏执行者迷信顾问,遇到问题方案不及时调整忽视人的因素计划性与资源配置不好,咨询项目,项目实施,30,远卓管理顾问将本项目建议书(沟通版)分成5个部分,对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍,31,考核与激励咨询目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设
20、计期权设计战略目标考核(BSB),战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及核心优势分析三层面业务组合战略目标管理(Balanced Scorecards)业务规划与核算(B-Plan)品牌战略营销战略,业务营运咨询关键业务流程分析(ARIS)流程重组(BPR)ABC成本分析PPM流程绩效管理(ARIS)KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理,风险投资与创业咨询集团风险投资管理(CVC)孵化器的建议风险投资基金管理创业者辅导和融资服务(BVC)创意的优化和孵化(Sinov),电子商务与企业信息化咨询电子商务战略(Bexcel E-strategy)网上交易模型设计、
21、测试和实验IT平台的评估与优化设计KM知识管理平台的建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评估管理软件参考模型开发,远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析的基础上,形成了一系列精练实用的管理模块,根据客户的具体需求,每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,远卓管理顾问的咨询工具,远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序,32,公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长,时间,利润,战略咨询方法论-三层面法,远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序,33,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完
22、善自身产品技术,其他能源废物利用,*实业的产品范围十分宽泛,属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业,因此它每一个分支的规模都不会太大,*实业为了实现高速增长,只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,最终成果实例,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序,34,Style,Structure,Staff,Systems,员工指企业内部人员,这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共同价值观指企业作为一个整体及其中的每
23、一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力,它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图,它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景Vision,Skills,Shared Values,Strategy,战略咨询方法论7Ss要素分析法,远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序,35,战略咨询方法论-环境分析(SCP),外部变革,行业,制造商,技术突破政府政策/管理改变国内国际,需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济
24、学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能,财务盈利性价值创造科技发展技术革新的能力,制造商,在行业结构中,我们也会采用波特模型进行分析,远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序,36,最终成果实例-SCP分析,生产商,行业,需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快,在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升,工
25、业用气不仅结构比下降,而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有,潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求,进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供,但地域分布不均衡进口气价格较高,且价格不稳定产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高,合谋行为频繁,侃价能力高随着一级批发市场集中度降低,下游环节的侃价地位在提升客户规模较小,分布比较离散,市场营销主要依靠价格竞争,缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价,并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压,企业进入受地域限制在各企
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