山东移动全业务运营的竞争策略探讨PPT38.ppt
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1、1,电信全业务运营的竞争策略探讨,山东移动,2,目录,几点认识几点思考几点建议几项任务,3,.电信重组的大幕已经落下,工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部等三部委5曰24日联合发布关于深化电信体制改革的通告,如中国式婚姻的电信重组重组的大幕已经落下,移动市场的主导者,全业务运营商,移动及宽带客户的竞争者,五合三方案,4,1.重组后的竞争格局判断,竞争格局预判,新山东移动,新山东联通,新山东电信,重组后,移动市场的主导者,强大的全业务运营商,有限的固网资源,移动市场的竞争者,原山东移动客户,原山东网通客户,原山东联通C网客户,原山东联通G网客户,原山东电信客户,原山东铁通客户,重组后展现
2、出较强的增长势头,但仍属跟随者。,仍是通信市场领先者,但市场份额会有所下降,市场份额会有所增长,但由于固网客户的萎缩,市场地位仍不如新移动。,4228万,3489万,360万,重组后,在山东,最大的竞争对手就是新山东联通,其用户规模和全业务竞争能力都不弱于我们。,5,重组后的竞争格局判断,新移动:市场份额会有所下降,在固网、宽带、互联网上的短板将日益凸显。,新联通:市场份额会有所增长,市场地位仍不如新移动必定在移动业务上重兵投入,而且会整合固网、移动资源,“打包”争抢移动用户,新电信:拥有有限的固网资源,是有力竞争者,CDMA升级到3G成本最低、速度最快,将在重组后展现出较强的增长势头。,6,
3、2.SWOT分析-新山东移动,S:优势规模:Gsm用户达4200万,份额保持领先成本优势:较为充足的资金积累渠道优势:强大的专营代销渠道,遍布农村的末梢渠道网络优势:经过多年的建设、优化,覆盖广、信号强、口碑好;稳定:重组对中移动的组织架构影响较小品牌:三大品牌知名度高,已经建立起良好的服务体系,W:劣势竞争对手的组合营销:将固话、宽带、手机进行组合营销 多重打包存量客户的流失:目前移动客户离网率较高,新联通、新电信分流存量客户的可能性大代办渠道承载业务单一:以放号和充值为主集团客户关系:原网通公司的集团客户维护能力强,O:机会用户:中国移动的相对稳定,能够建立客户在全业务运营等各方面的信心宽
4、带资源的整合:铁通宽带网络和客户,提供了一定的基础资源融合快:移动和铁通,重组之后易实现业务层面的融合,T:威胁用户稳定性:手机用户离网门槛较低,易离网TD技术:TD技术较其他3G技术仍不十分成熟,存在不确定因素不对称监管:由于移动公司目前的“一家独大”,固网运营拖后、市场份额限制等都是潜在的威胁。不对等结算对全业务运营限制较大,7,SWOT分析-新山东联通,S:优势宽带数据业务:网通的宽带业务目前处于垄断地位,业务基础牢固业务均衡:移动、固话、宽带各项业务较均衡,能够互补成熟的3G技术(WCDMA):WCDMA在众多国家得到应用,技术相对比较成熟集团客户:网通处理集团客户关系能力强渠道:合并
5、后,新联通自办渠道得到显著增强,W:劣势融合:联通与网通规模相当,融合困难C、G网分离难:计费、传输、无线设备均为一套系统,分离难代销渠道:代销渠道不足,末梢渠道缺失 两网内耗:联通G网逐步蚕食固话网,固网散户正加速流失口碑:联通信号、网通服务等,给客户的印象不佳品牌:联通品牌处于弱势,O:机会规模:G网与固话网合并后,规模扩大资金:合并后营销成本更加充足手机终端:WCDMA手机较TD-SCDMA更成熟渠道转型:网通原渠道的盘活,注入新的活力,T:威胁监管公平:各运营商发放全牌照后,监管力度趋于公平结算规则:存在双向结算或均衡结算的可能,8,SWOT分析-新山东电信,S:优势业务捆绑:移动业务
6、与固话、宽带进行捆绑销售终端:CDMA手机客户离网门槛高,客户流失率低;宽带:覆盖范围广集团信息化:原电信集团信息化基础好,盈利能力强,W:劣势渠道:自办渠道覆盖不够,代办渠道缺失规模:C网分离后规模缩小融合:C网与固话网融合较难C、G两网分离:计费、传输、无线设备均为一套系统,分离难,O:机会北方空白市场:电信在北方市场份额低,市场空间大人才引进:可从移动、联通挖墙角,削弱对手,壮大自己终端:C网定制终端已形成相对成熟模式,T:威胁竞争:全业务运营商增至3家,竞争日趋激烈监管公平:各运营商发放全业务牌照后,政府监管趋于公平结算规则:存在双向结算或均不结算的可能,9,3.全业务客户竞争能力分析
7、,各运营商的全业务客户竞争能力=业务规模占比当前业务重要程度重组初期各运营商的全业务客户竞争能力预估:,不同时间段,不同业务的重要程度,从重组后的全业务客户竞争能力看,新联通的全业务竞争能力要优于我公司;我公司的主要短板为固网业务和宽带业务,下一步的业务发展重点应该在宽带业务和基于宽带业务的信息运营业务上。,10,全业务收益能力分析,各运营商的全业务收入竞争能力=业务收入规模占比当前业务收入重要程度重组初期各运营商的全业务收益竞争能力预估:,不同时间段,不同业务收入的重要程度,与全业务市场竞争能力相比,新移动的收益竞争能力略有改善,与目前移动的收益水平比较一致。我公司的主要短板仍未为固网业务和
8、宽带业务。,11,4.目前存在的问题,目前移动建立起来的优势还不够强大,不能“安枕无忧”:相对集团和家庭客户关系粘性较差,客户流失的几率较高市场细分不够,产品开发没有形成差异化,渠道和价格及产品同质化严重业务组合能力差,全业务运营竞争力明显不足,移动通信业务专营到全业务运营的转变需要时间和过程固网、宽带业务需要重新定位规划和建设,需要时间。,目前的资源整合利用不足,效率不高:有丝未成布:品牌、产品、增值业务、行业应用等只是独立的“点”,未进行有效组合形成有价值的竞争力有布未成衣:丰富的产业链资源(cp、sp等)未有效利用有衣未合体:营销资源的利用粗放,缺乏系统集成,未形成有效的合力,12,目录
9、,几点认识几点思考几点建议几项任务,13,案例:官渡之战东汉献帝建安5年(公元200年),袁绍拥兵20万南下,进攻许昌,想一举消灭曹操(曹操当时兵力只有4万)。当时的袁绍不管是在兵力、粮草、占有地盘等方面,都大大优于曹操。但袁绍骄傲轻敌、刚愎自用,又对谋士猜忌多疑,屡误战机。曹操采纳许攸(原袁绍谋士,后遭袁绍猜忌改投曹操帐下)建议,出奇兵偷袭乌巢,放火焚烧袁绍的粮草,致使袁绍军心动摇,纷纷溃散。曹操则全线出击,歼灭袁绍的主力。最后,袁绍只带了800名残兵败将渡过黄河,逃回河北。启示:以少胜多、以弱胜强:袁绍以十倍的兵力决战曹操,本来胜败并无太大的悬念,但结果却出人意料;一方面在于自身错误的决策
10、和策略,另一方面竞争对手“击中要害”的战术,烧其粮草、断其命脉。对移动来说在个别业务上,比如说宽带业务、固话业务,以及多业务捆绑方面处于明显的劣势,但是我们如果能够抓住主要矛盾,战术得当,摧毁其“利润宝地”(宽带业务、固话业务),还是能够取得以弱胜强的胜利的。,1.历史典故引发的思考-抓住主要矛盾,14,历史典故引发的思考-抓住关键时刻,案例二:淝水之战淝水之战是我国历史上著名的战争,发生在公元383年(东晋太元八年)8月至12月。秦晋两军隔淝水为阵,谢玄采用激将法,派人对苻融说:要秦军稍向后退,在淝水岸边让出一片战场,以便两军决战。当时秦军诸将都认为应坚守淝水,不让晋军过河。但苻坚却认为可以
11、铁骑数十万向水逼近而杀之。苻融按照苻坚的命令,号令三军后退,不料命令一下,全军立即骚动,人心惶惶,朱序又在阵后大呼:“秦军败矣!”于是,苻坚的几十万大军不战自溃。启示:把握时机是取得胜利的关键;2008年是中国移动最后的春天重组公布后,到业务、人员、机构的完全融合需要有一段时间,而这段时间对中国移动来说就是最好的“战机”,必须抓住这个关键时刻,才能立于不败之地。,15,2.不可避免的战争与和平之路,重组后的市场竞争必然是“战争”与“和平”交替发生针对无差异的细分市场采取“战争”的方式:比如大众市场等针对有差异的细分市场采取“和平”的方式:比如专业化市场等,细分,客户,无差异,差异,需求,广告价
12、格客户争夺战,品牌产品组合客户关系,规模波动效益不稳,规模稳定效益稳定,战争之路,和平之路,16,3.异想天开?,业务筹码:能否利用TD为筹码,减少不对等结算?(扶持自主产业)能否利用小灵通漫游,取消不对等结算?(同类业务,同等结算)公共关系:会哭的孩子有奶吃。学会呻吟!(中石化的大额补贴)缝缝补补又三年。学会装穷!(国电发布地震损失)挣钱不易,日久难继。学会低调!(农民的心态:算小账),17,目录,几点认识几点思考几点建议几项任务,18,1.市场经营的整体策略,集成资源 固高抢低 掌控大势 备战 3 G阻击对手 壮大自己,19,存量:存量愈大,越利于价格战,利于低成本扩张,新联通,新移动,移
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