服务运营管理.ppt
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1、,服务运营管理,祝利勇2009-4-22,课 堂 规 则,目标计划,设定目标制定最佳方案制定工作表,按照计划组织人员组织资源,组织,领导,按照计划领导资源领导组织,服务站管理的5大要素,控制,激励,结合服务提出方案激励组织完成目标,控制执行控制过程控制行为,维修站的工作5大基本职能要素,分析与制定目标计划,建立年度业务计划有以下五个步骤:第一步:分析当前运营情况第二步:设立各级目标第三步:决定战略战术第四步:完成业务计划第五步:向部门员工传达业务计划,第一步:分析当前运营情况,分析都包括五个关键点:市场占有率和工时销售、利润率、生产率、维修质量(返工率)、服务对象满意度和员工的满意度。,服务站
2、主要经营分析指标,保有量:广义的定义下,在当地市场范围内,服务范围内汽车总量。维修市场占有率:在维修站服务范围内,接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例,公式如下:总进厂台数及产值:在某个周期内接受维修站服务的车辆数及产值总和。,了解维修站经营状况,年进厂台数在用车保有量 X 维修频率,运用经营分析工具了解维修站:,维修市场占有率=,1、总体经营状况,X100%,服务市场评估,市场潜力市场潜力(或者说“服务需求”)指一个地区内所有车辆潜在的修理工时数。市场潜力(工时数)=车辆数单车的修理需求(工时数)估测某一地区的市场潜力只需利用相应地区的车辆数与平均单车修理工时数来进行估计。如果某地区实际
3、的车辆数未知,可与当地的车辆管理部门联系来获取。而对于单车的平均修理工时,则是一个经验的统计的数值。对于每台车辆来说,由于车辆用途和使用年限不同,该平均修理工时也是完全不同的,而且对于不同厂家的产品也各不相同。根据维修厂年度数据分析,我们初步拟定该经验值,仅供大家参考:私家车:每车每年(20000公里)15工时(每工时¥100),共计¥1500公务车:每车每年(40000公里)20工时(每工时¥100),共计¥2000出租车或旅游包车:每年每车(120000公里)40工时(每工时¥100),共计¥4000对于每个维修企业来说,应该根据这种方法来估计本地区售后服务市场的潜力,并且注意到本站所占的
4、份额有多少,以及发展趋势如何。,市场份额,由于对客户细分的方法和市场细分方法的不同,以及由此导致的分析方法不同,将对市场份额分析的结果产生巨大的差异,在此,我们将最基本的市场份额概念进行介绍:维修企业的服务市场占有率 服务市场份额1区域服务市场占有率 服务市场份额2不同车龄的服务市场占有率 服务市场份额3维修企业的服务市场占有率(服务市场份额1)维修企业的服务市场占有率是维修企业在该地区市场中服务效果的一个重要指标,因为它能告诉你,你的维修企业在本地区的用户服务市场中占据了多大的份额:当服务市场占有率低于20%时表示:五个维修厂用户中,只有或不足一个人去了您的维修企业。当所在城市仅有一家维修企
5、业而服务市场占有率低于60%,表明服务营销出现了危机,用户流失率严重滑坡。,区域服务市场占有率(服务市场份额2)区域服务市场占有率是指在某一区域内,维修厂在该区域内的所有特约维修企业占领了多大份额的服务市场。如果在该区域所有维修厂特约维修企业的占有率小,则表明区域整体化经营业绩较差,同时也说明尚存在更多的市场潜力,有待提高。,各车龄的市场占有率=(%),不同车龄的服务市场占有率(服务市场份额3),随着车龄的增长,有一些客户开始较少地护理车子并考虑更换车辆。这时客户就开始较少光顾特约维修企业,对于这种情况,各维修企业都具有不同的状况。我们按照车龄将用户进行分类:车龄1:保修期内(以2年保修期为依
6、据)的车辆车龄2:2-4年以内的车辆车龄3:4-7年的车辆车龄4:大于7年的车辆针对不同车龄段的用户,我们单独计算维修企业的服务市场占有率,这一指标可以衡量维修企业的服务能力和服务质量的状况。,某一车龄段每年的维修工时数100,相应车龄段的市场潜力(工时数),三个车龄段的区域服务市场占有率应达到以下目标范围:车龄1:95%-100%车龄2:55%-80%车龄3:35%-55%车龄4:15%-35%,了解维修站经营状况,进厂台次:在某个周期内接受维修站服务的车辆,其接受特定服务项目的次数总和。保养服务台次:在某个周期内接受维修站服务的车辆,其接受的服务项目为保养的次数总和。维修服务台次:在某个周
7、期内接受维修站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生一般维修的次数总和。事故车辆维修台次:在某个周期内接受维修站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生钣喷的次数总和。,2、维修能力分析,了解维修站经营状况,定期保养台次 在某个周期内接受维修站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生定期保养的次数总和。预约台次 在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和。返修台次 在某个周期内,车辆发生符合返修条件的次数总和。,3、维修车辆来源分析,了解维修站经营状况,保养服务收入 在某个周期内接受服务站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生定期保养的项目,其中单独发生定期保养项目的收入总和。维修服
8、务收入 在某周期内接受服务站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生一般维修的项目,其中单独发生一般维修项目的收入总和。事故车辆维修收入 在某周期内接受服务站服务的车辆,其接受的服务项目中有发生钣金和喷漆的项目,其中单独发生钣金与喷漆的收入总和。,4、营业收入分析,了解维修站经营状况,预约车辆收入 在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的营业收入总和。返修损失 在某个周期内,车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和。,需重点关注的收入指标:,车单价 就维修站而言,在某个周期内每辆车的平均收入公式如下:,营业收入已结帐车辆数,车单价=,X100%,客单价 就维修站而言在某
9、个周期内每个客户每次到维修站平均的花费,其公式如下:工位周转率 在某个周期内,维修车辆的工位,其服务车辆的次数,其公式如下:,了解维修站经营状况,营业收入(不包括保险)已结帐车辆数(不包括单独只接受保险服务的车辆),进厂台数工作天数工位数,工位周转率=,客单价=,X100%,X100%,了解维修站经营状况,收费工时 车间直接人员对某项进行技术性操作,而这项操作可以收取费用。不收费工时 车间直接人员对某项进行性操作,而这项操作无法收取费用。生产工时 车间直接人员对某项技术性操作后所产生的工时总和。非生产工时 车间直接人员进行非技术性的工作或会议,而这些工作为例行性的工作或会议。,5、业务资源分析
10、,了解维修站经营状况,可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和。其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或会议的工时。总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和。,需重点关注的指标:,人员劳动利用率:就维修站而言,在某个周期内人员劳动利用率公式如下:,实际生产小时出勤小时,劳动效率=,X100%,服务保持率,CS,车间能力,服务市场,成本时间质量舒适性方便性,设施人力,市场营销商业运作,是指在购买了本品牌的汽车的客户中,选择本地经销商继续提供售后维修的比例。换句话说,就是反映潜在维修业务机会的比例,服务保持率,客户保持率,客户保持率 本年度收到的客户付费修理工单总数/U
11、IO,说明:此指标用以测评销售商维修厂同客户保持商务关系的良好度,实例分析,去年,UIO=6250台 年度客户付费工单数11250,客户保持率年度客户付费工单数/UIO=1.8,今年,客户保持率目标2.0,每月客户付费工单数UIO客户保持率目标/12月=1042,当地竞争情况分析,提供的服务项目服务价格营业时间,提供的维修项目调查,快速服务价格调查,汽车4S店,定期保养价格调查,损益平衡分析,第二步:设立各级目标,通过在不同层次上设立现实而具挑战性的目标来确定部门努力的方向。这些目标是指导部门年度发展方向的路标,也是年终衡量成功与否的标尺。一般来讲,需要对有关目标回答这样一个问题“我想要完成什
12、么?最晚什么时候完成?”目标分为大目标和具体目标。实际上,检验目标在现有或计划的人力、设施、设备等条件下是否可行是非常重要的。有效的大目标和具体目标必须建立在销售、毛利、费用和客户满意度的现实估计的基础上。,维修站的目标,长远目标:保证企业在发展过程中不会丧失发展方向。短期阶段性目标:让我们清楚知道离我们离长远目标还有多少差距,同时,我们不断达成短期目标,就能不断地被鼓励、不断地树立信心。,制定目标是一件伟大的事情。不论是对于个人还是 企业,都需要计划。,维修站的目标,Specific-明确例:2008年9月份进厂台数目标为2000台数。例:2008年9月份营业收入目标为160万元。Measu
13、rable-可衡量例:根据去年同期,本月目标将增长30%。例:截至今天为止,车辆进厂台数,为本月目标的75%。,制定目标的重要方法:S.M.A.R.T.,说明:S.M.A.R.T.为本方法各描述第一个单词字母的组合,正好是英文“聪明”的意思,也可使大家可方便记住本方法的名称。,维修站的目标,Achievable-可达成例:根据今年的销售目标,与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元。例:根据前2个季度营业分析,如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动,将可突破今年的车辆进厂目标15%。Result(relevant reward)-结果(相关的报酬)例:由于大家的努力前一个月的营业
14、目标我们突破了10%。例:这个月的车辆进厂数为800台,与实际目标的900台相差了100台。Timetable-有时间性例:今年2004年车辆进厂目标为9600台。例:本月2004年3月份的营业目标是80万元。,维修站的目标,符合实际:对影响您企业经营的因素(内因、外因)都有了相当的了解及掌控。全员参与 经营目标的制定,需要建立在尊重事实的基础上,企业的管理层及一线员工都应当参与该过程。以保证 企业的所有部门及员工都必须认可并理解。全员都明白自身在实现目标中的职责及所起的作用。职责分解 企业的总体目标要按照各部门的职责分解至各部门,再到每个员工。,什么是恰当、合理的维修站目标?,维修站的目标,
15、营业目标计算方法:营业额进厂台数 x 车单价营业目标的设定步骤:,设定维修站目标:,预估出进厂台数 市场保有量。客户维修频率。,维修站的目标,预估合理的车单价知己:整理、分析维修站自身的历史数据。知彼:同城市中其他竞争维修站的车单价。同城市中其他竞争维修站的历史数据。同城市中其他同类型维修服务网络的维修站车单价。同城市中汽车生产商维修服务网络的维修站车单价。,维修站的目标,影响因素天时:工作天数(节假日营业时间;长假期客户进厂的意愿)。季节和气候:淡、旺;冬、夏;雨、雪;区域特点。地利:维修站所处地理位置。维修站周边推广情况。(路边广告、宣传程度)维修站人力:工作人员数量;技术能力;值班;人员
16、服务意识。设施能力:工位数,包括接车区、待修区、维修区、交车区等的工位利用率。人和:客户构成(客户用车习惯;客户车辆年份构成;客户车辆里程构成;客户忠诚度),单日目标累计:预设的单日目标依工作日逐一加权。单日实际额:营业当日的结帐全额。合计:当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额”。单日达成率:整月达成率:目标达成率累计:,维修站的目标,目标达成情况的检核指标:,单日达成率=,X100%,整月达成率=,X100%,目标达成率=,X100%,某服务站制定的业务管理具体指标,客户(车主)的满意率85%以上,员工的满意率90%以上准时交车率90%以上客户(车主)的投诉率 2%返修率 5%一次报件的
17、准确率90%以上一次送检合格率95%以上工作(劳动)效率人平产值10000元/人工位周转率 4次/天项目实作工时年减少10%维修车辆平均服务半径小于5公里金牌客户的增长比例10%客户流失率的指标20%消费引导的目标:100万元(按里程维修的费用/台-实际在本厂维修的费用/台)X维修车次 增值服务的目标:20000项/年,100万,第三步:决定战略战术,一旦业务部的目标建立,站长/厂长必须制定详细的战略战术来达到各个目标。这些战略战术应明确地指出“目标将如何来达到。”如果目标是提高销售10%,那相应的战略应该很详细明确,并包括以下两者的数量和类型:用来吸引顾客的市场营销和提高销售网点收入的促销手
18、段。战术详细说明战略应如何实行。如果某一月份的实际绩效低于预期,站长/厂长应该找出对其构成了影响的因素,然后确定要做些什么(其中包括调整预期和目标)。,第四步:完成业务计划,总的说来,有效的绩效计划包括以下要点:1)要实现的绩效目标(“要实现什么?”)2)可以实现目标的战略战术(“如何实现”)3)执行战略战术的具体行动4)负责执行这些具体战略战术的人(们)(以及他们的任务)5)具体行动和绩效须完成的时间进度表预算站长/厂长需要为每个变量(维修销售、毛利、费用、净利润和客户满意度)的表现进行详细的日预测或周预测(视不同变量而定),这样绩效就可以监控,战略也可以得到必要的修正。在这方面,业务计划不
19、应被视作一成不变的硬性计划,而是一个可塑性的、灵活的,并且在必要时可更新和修正的计划。,第五步:向部门员工传达业务计划,解释说明业务部门的业务计划最好能够在年初的正式会议上来进行。只有部门员工才是所有目标的完成者,记住这一点十分重要;而且我们始终不忘记使他们完全明确部门这一年的目标。站长/厂长应该就部门员工个人和整个部门的表现向部门员工进行逐个反馈。要非正式地传达整个部门的表现,可以在业务部放置一个公告板,来提醒部门员工本部门的实际表现和预期的绩效之间有何差距,这会非常有效。物质激励也是的很好的传达方式,因为这会让部门员工们一直牢记与奖励挂钩的目标。,方法:列出待办事项清单并分类。可按照以下步
20、骤:,维修站工作安排,经理的一天,我们有哪些工作?,维修站工作计划,维修站工作安排,重要性,紧急性,高,高,低,紧急,重要,紧急,不重要,不紧急,重要,不紧急,不重要,维修站工作计划,我们成天在忙些什么?,方法:2.找出该做的事:,短期内有时间上的压力。去做它可以得到很大成效。不去做它对你影响很深远。,经理的一天,维修站工作安排,方法:3.严格按照时间计划表执行:,贵在工作的连贯性,坚持不懈!,从第一件事做起,第一件事未完成,不去做第二件事。摒除任何可能阻碍你计划的事件。充分授权。,经理的一天,维修站工作安排,管理方法的运用:P.D.C.A.。,说明:P.D.C.A为工作计划管理的一个重要工具
21、,它是管理过程中四个重要部分英文字母的缩写,该方法已经成为现代企业管理的一个重要方法。,Plan-计划:决定目的与目标。Do-做:教育、训练。Check-检查:检查实施与结果。Action-行动:采取措施对策。,Action 改善行动,Do 做,Plan 计划,Check检查,经理的一天,它是:服务站的重要资产各式报表产生的依据服务站责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料服务站不断改进的依据,维修站工作管理,它是工作评核依据:服务接待的销售能力车间的效率备件的供应能力,维修站工单管理,问题:为什么要做工单分析?,经理的一天,维修站工作管理,工单分析的原则:,每日必须完成。预定交车时间是否有延
22、迟。车单价是否合理。有新增或特殊活动时增加抽检比例。质检人员与该签名的工作人员是否有签名。工单填写是否正常。,经理的一天,目的:售后跟踪。拓展新业务。处理投诉。广告促销。加强与客户的联系。方法:制定制度并由管理团队检核。采用计算机系统进行管理。,维修站信息管理,客户、车辆档案完整、清晰、全面,是维修站业务 的基础。,目标:每一条信息都被认真记录。,维修站工作管理,1、常规报表日报表月报表,3、质量跟踪报表客户流失统计分析表客户预约统计表客户未回厂统计,2、业务部门报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案例,服务经理应掌握的报表:,经理的一天,维修站工作管理,客户易等待时间太长,感觉
23、被冷落,产生不满意感。维修接待易因压力太大而产生情绪反应或忙乱。忽略细节,无法完成应有的接待和销售工作。容易疏忽客户所交修项目。,问题:车辆进厂高峰期最常发生哪些问题?,问题:如接待人员人手不够,该如何处理?事后我们 应该进行什么工作?,特别关注 之一:维修服务高峰期的处理。,经理的一天,维修站工作管理,结帐的时间(是否及时通知客户结账?)结算人员是否保持微笑。结算单据是否摆放整齐后才交给客户。随时留意客户的情绪反应。如有条件,建议在结账时对客户进行不超过5个问题的满意度调查。,特别关注 之二:关注客户结账时的态度。,经理的一天,维修站工作管理,1、本日目标达成情形营业额入厂台次预约顾客数顾客
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