中国移动渠道一体化运营研究项目.ppt
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1、中国移动渠道一体化运营研究项目,汇报搞渠道一体化项目组2007.10,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,项目背景,2007年1月,集团公司下文关于委托你公司开展电子渠道协同服务营销试点的通知(市通200731号),委托广东公司进行电子渠道协同试点,启动电子渠道协同服务营销的研究和试点。2007年8月,集团公司下文关于委托广东等公司开展渠道一体化运营研究的通知(市通2007385号)委托广东公司牵头,联合山东、江西、湖南、浙江
2、、重庆等公司共同开展“渠道一体化运营研究“项目。,集团公司战略要求,集团公司委托文件和项目研究历程,渠道一体化动因分析,目前全网渠道运营能力不断提升,但各渠道间没有形成充分的信息共享;客户、业务、渠道之间没有建立一致的适配机制;渠道交叉、引导、调用等机制没有有效开展,渠道的效率和效益有待进一步提升。,渠道专业化管理:从客户、业务、竞争和技术的变化出发,揭示渠道的特征、定位和专业化管理模式。渠道一体化运营:从渠道之间内在联系出发,阐明渠道和业务、客户的匹配关系、渠道一体化的协同实现、支撑平台和组织保障。,渠道一体化研究的目标,集团公司在2007年2009年战略规划中提出了“打造卓越运营体系”的要
3、求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措,旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。,中国移动渠道体系现状,当前中国移动已初步完成了渠道的基础建设,形成了包括自营实体渠道、社会渠道、电子渠道等覆盖完善、形式多样、功能齐全的渠道网络体系。,社会渠道,品牌店,自营营业厅,指定专营店,掌上营业厅,电子渠道,电话营业厅,网上营业厅,自营实体渠道,个人客户经理,自助服务厅,集团客户经理,短信营业厅,自助终端,客户经理,电子渠道,实体渠道,特约代理点,其他,中国移动营销服务渠道,实体渠道规模不断扩大:截止到2007年6月底,全网共有各类实体渠道网点51.47万个,其中社会渠道占95.6%,自
4、营渠道占4.4%;其中,农村实体渠道占62%,郊县实体渠道占19,市区实体渠道占19%。电子渠道办理占比显著提升:2007年8月业务办理量占比为27(含缴费),高于50的有四个公司,大部分省份均低于30;客户经理规模:全国有客户经理4.7万。,中国移动总体渠道规模,各电子渠道业务量分布,数据来源:集团公司8月份数据,自营实体渠道、社会渠道和电子渠道进一步扩大了规模和服务能力,对公司的业务发展起到了全面支撑:,自营渠道 指定专营 特约代理(含自建他营),自营实体渠道数量结构,数据来源:集团公司二季度数据,2.26,10.27,38.94,单位:万,渠道建设存在问题的根源,体制问题,政策问题,渠道
5、管理的KPI导向性明显,存在KPI引导与管理政策冲突现象(如服务厅考核厅效,有要做分流),渠道运营导向缺乏统一性。,如何打通各渠道环节。为客户做好服务是关键,渠道分线条独立管理,各自为战,缺乏对渠道总体规划与部署资源与支撑分散配置,缺乏统一规划与调度,当前渠道管理中存在两类问题,专业化管理有待提升,一体化协同有待提升,各渠道的特征、定位有待进一步廓清。各渠道的功能须根据客户、业务、竞争和技术的变化,进一步调整和优化。各渠道的深度运营能力有待加强,渠道内的精细化管理、连锁化运营的模式尚未建立。,渠道间缺少统一规划,仍然分散建设、独立运营。渠道间缺少信息共享,客户接触历史、渠道偏好没有效应用。渠道
6、间缺少联系,各自为战,没有充分发挥渠道协同效力,导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡,没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。,整个集团渠道管理成绩显著,但仍然存在两个“有待提升”:专业化管理有待提升,一体化协同有待提升。,1,2,3,客户需求的挑战,技术演变的挑战,市场竞争的挑战,当前渠道管理面临三重新挑战,竞争格局的变化导致运营商对优质社会渠道的争夺将更加激烈,对社会渠道的掌控力及忠诚度管理提出了更高要求。竞争对手在家庭、集团市场的优势和深度覆盖、深度运营能力将对公司市场产生冲击。,信息化:更高的信息化业务占比要求渠道具备更强的信息化业务体验、销售能力。小众化:小众个性化业务的长尾效应,要
7、求体验能力更强的电子渠道。扁平化、移动化:要求渠道能够提供及时、便利和不间断的服务。,以博客为代表的Web 2.0要求渠道具有更强的交互性和主动性。存储、搜索技术的发展无限扩展了客户的选择范围,要求渠道具备更全的业务范围。无线技术的发展,浏览器技术的突破,提高了移动终端的业务承载能力。,渠道建设需要解决现有的问题,更要面对市场竞争加剧、技术演变和客户需求变化带来的新挑战。,渠道一体化运营的理论基础,五个消费生命周期阶段,七种核心渠道方式,四项核心作用,四大信息系统,客户洞察,服务营销流程优化,服务营销渠道整合,管理职能优化,IT支撑保障,-沟通100、指定专营店、特约代理点、10086、网站、
8、短信、客户经理,-CRM客户关系管理系统、客户行为信息收集系统、BOSS系统、BI经营分析系统,-需求分析、产品设计、营销推广、服务跟进,-认知、获取、使用、查询和变更,“五星模型”以客户消费生命周期为核心,以IT运营支撑为基础,以渠道整合联动为先导,以流程再造和职能优化为动力,建立起可实施、可衡量、协调一致的渠道一体化运营机制,为实现渠道专业化管理和一体化协同提供了坚实的理论基础。,资料来源:中研博峰分析,渠道的运营,渠道一体化运营总体框架,渠道的协同联动,渠道的信息共享,适配设计,渠道的定位,渠道的特征,渠道的专业化管理,渠道的一体化协同运作,主要内容,渠道的客户、功能、业务定位自有实体渠
9、道的定位社会渠道的定位核心电子渠道的定位客户经理渠道的定位,业务与渠道适配设计客户与渠道的适配设计业务、客户与渠道三者适配设计,渠道触点信息的采集信息分析信息的共享,渠道协同的分流模式渠道协同的协同配合模式渠道协同的交叉销售与服务模式,资料来源:中研博峰分析,基于渠道特征与定位的专业化运营实体渠道的专业化运营电子渠道的专业化运营客户经理的专业化运营,渠道的关键特征维度分析自有实体渠道的特征分析社会渠道的特征分析核心电子渠道的特征分析客户经理渠道的特征分析,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑
10、,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,渠道的特征选择,客户,厂商,渠道:传递价值的载体(“传送带理论”),渠道是厂商向客户传递价值的途径,渠道实体,业务产品,关联服务和接触界面是渠道的四要素。,资料来源:罗兰贝格分析,关联服务,接触界面,渠道实体,业务产品,渠道要以一定的实体形式存在,可以是有形的也可以是无形的,但一定是联系厂商和客户的物质载体“传送带”,在渠道之上一定要有所承载的、可销售的业务产品,可以是实物也可以是服务,但一定是要有价值的“传送的物品”,在渠道之上还要有与价值传递相关的服务活动,通过售前、售中和售后服务,才能保证价值的有效传递“全程护送”,渠道和
11、客户之间存在着触点,这是厂商及其产品面向客户的具体展现,是客户接收价值传递的最后一环“最后递交”,渠道特征的衡量标准,根据传送带理论,我们可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来把握渠道的特征。,渠道特征自有实体渠道,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,自营营业厅,覆盖了主要城镇和县市,在乡镇地区覆盖不足。实际客户服务比率在10左右,单厅平均业务笔数8000笔/月左右。,运营成本较高,单比业务成本28元左右。,承载公司所有业务,近470多种。,营业员能与客户直接交流,具有良好的即时交互性。加载了多种设备,具有较强的体验能力。客户学习成本低。,品牌店/
12、体验店,仅覆盖于核心商业区或者特殊区域(如校园等)。实际客户服务比率不足1%,运营成本相对最高,单比业务成本35元左右。,承载公司50左右的业务。,营业员现场与客户直接交流,即时交互性很强。具有较强体验功能客户学习成本低。,自助服务厅,仅覆盖于核心商业区。实际客户服务比率不足0.5%。,运营成本比电子渠道高,在自有实体渠道中最低,单笔业务成本15元左右。,承载公司30左右的业务。,与机器进行沟通,即时交互性较低。具有较强体验功能。客户学习成本较低。,资料来源:以广东数据为例。,渠道特征社会渠道,多业务补贴和人员政策导致了指定专营店相对自营厅的成本优势。放号平均成本44元;终端平均成本50元;综
13、合业务平均成本1.65元;新业务平均成本7元。,能够承载公司30左右的业务。新业务和信息应用推广方面潜力巨大。,直接面对客户,有较好的即时交互性。体验程度比营业厅和品牌店稍低。客户学习成本较低。,渠道类型,指定专营店,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,覆盖了主要城镇、县市以及乡镇地区。实际客户服务比率在40以上,单店平均业务笔数800笔/月。,充值业务酬金不高于2,在实体渠道中的成本最低。,业务范围局限,只能承载放号、缴费等标准化的简单、低值业务。,与客户有简单的交互。体验程度较低。客户学习成本低。,特约代理点,覆盖主要城镇和县市,在乡镇地区覆盖不足。实际客户服务比率在20左右,单店平均
14、业务笔数1500笔/月。,资料来源:以广东数据为例,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,10086,短信营业厅,渠道特征电子渠道(1/2),覆盖所有移动客户,提供7X24小时的服务。实际客户服务比例在80左右。,成本相对于其他电子渠道来说最高,但是比实体渠道低,平均业务成本为2元。,无法单独承载具有资金流、物流的业务。,即时互动性强。体验程度最低。客户学习成本低。,覆盖所有移动客户。实际客户服务比例在90左右。,渠道运营成本低,单比业务成本为0.13元。,由于短信小文本、小信息量的特点,业务承载能力有限,以小文本查询、回复式业务办理、通知类业务为主。,即时互动性较弱。体验程度较低
15、客户学习成本低。,资料来源:以广东数据为例,渠道类型,网站营业厅,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,渠道特征电子渠道(2/2),覆盖了移动客户中所有的网民(40的客户),提供7X24的服务。网站实际客户服务比例:5。,日常运营维护成本和人工非常低,单比业务成本在0.13元左右。,承载能力很强,能够承载公司80的业务。,被动式冷渠道,无法进行主动沟通,即时互动性较差。体验能力较强。目标客户(网民)的学习成本较低,非上网用户门槛较高。,掌上营业厅,覆盖了移动用户的WAP用户(7.8%的客户)。WAP实际客户服务比例:小于1。,渠道运营成本低单比业务成本在0.1元左右。,由于手机屏幕和WAP技
16、术限制,只能承载有限的简单业务。,即时互动性较差。体验能力一般。客户学习成本高。,资料来源:以广东数据为例,自助服务终端,覆盖了营业厅客户和社会热点地区客户。实际客户服务比率不足1。,自助终端投入与维护成本较高,单比业务成本为0.18元左右。,主要承载简单服务与查询业务专门设备可以承载新业务体验,即时交互性较差,与客户简单互动。体验能力较强。存在一定的客户学习成本,渠道类型,客户服务能力,成本,业务承载,界面友好,客户经理,渠道特征客户经理,数量有限,主要面向VIP个人客户以及集团客户,业务成本在所有渠道中最高,客户经理通过整合公司与合作伙伴的资源,具备较强的复杂业务和服务能力。,专人负责的与
17、客户交流沟通业务与服务开展具有很强针对性直接面对客户,有良好的交互性,资料来源:以广东数据为例,渠道定位含义,渠道总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,资料来源:罗兰贝格分析,渠道的定位是三方面的,包括了客户定位、业务定位以及功能定位,1,2,3,渠道专业化定位自有实体渠道,资料来源:广东/浙江参考数据,罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,服务全品牌客户重点服务于全球通品牌客户,有能力受理全部的业务和综合性服务重点在于通信产品(放号、定制终端)和新业务等高价值和潜力成长型的业务开拓,形象、体验、销售、服务四位一体。强调自营厅价值效能提升,品牌店:全球通、动感地带品
18、牌客户体验店:个人客户或集团客户,品牌的标志性业务体验与销售集团信息化产品与行业应用的体验、培训与宣传,体验、培训、销售,面向全品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道,品牌店:面向特定品牌的专业渠道体验店:面向集团客户或个人客户专业渠道,自营营业厅,品牌店,自助服务厅,所需服务较简单并偏好自助服务的客户非营业时间应急服务的客户,自助查询自动售卡自助缴费自助简单业务办理应急性服务,以自助和应急服务为主,提供二十四小时不间断自助服务的渠道,是自营厅的辅助渠道,渠道专业化定位社会渠道,资料来源:广东/浙江参考数据,罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能
19、定位,指定专营店,社会渠道产品销售、客户服务的主渠道,核内的主要移动客户标准化产品目标客户,巩固通信产品(手机)和新客户的业务优势积极发展新业务、社会信息化应用、集团信息化产品和微区域服务的延伸,强化通信产品与业务的销售功能,积极拓展新业务与社会化应用的营销功能,微区域客户的服务功能,标准化产品销售的便利型渠道,面向广大的消费者和普通移动客户,放号、充值等简单销售业务与便利性服务,突出销售和服务功能的便利性,特约代理点,渠道专业化定位电子渠道(1/2),资料来源:广东/浙江参考数据,罗兰贝格分析,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,电话营业厅,电子渠道中的服务主渠道,所有移动客户
20、的普遍服务VIP客户的优先服务重点目标客户的主动服务,全面服务和绝大多数业务以IVR渠道承载简单大量服务外呼,首先是面向所有客户的普遍服务功能积极拓展主动营销功能,电子渠道中信息交互量少的简单业务销售主渠道,主动营销:新业务的目标客户群体互动服务:有一定学习能力的移动客户,简单大量的查询业务部分业务的主动营销,自助服务功能和主动营销服务功能,短信营业厅,渠道专业化定位电子渠道(2/2),资料来源:广东/浙江参考数据,罗兰贝格分析,渠道类型,网站营业厅,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,掌上营业厅,自助服务终端,电子渠道中面向网民的自助式、互动性较强的一站式服务渠道,移动客户中的具有较高学
21、习能力和开发价值的网民群体,基本涵盖常用所有业务范围重点突出新颖的自助服务,深度体验的新业务,增强营销和传播功能突出自助服务积极发展新业务营销,网站的辅渠道面向未来的战略性渠道,少数接受WAP业务的先锋客户,与无线上网相关的新业务查询与搜索服务,无线互联网业务的营销和传播功能,实体渠道业务分流的渠道,营业厅中所需服务较简单并偏好自助服务的客户非营业时间应急服务的客户,自助查询自动售卡应急性服务,以自助和应急服务为主,渠道专业化定位客户经理,渠道类型,总体定位,客户定位,业务定位,功能定位,客户经理,资料来源:广东/浙江参考数据,罗兰贝格分析,个人高价值客户、重要集团客户的服务主渠道,高端VIP
22、客户、重要集团客户,VIP客户的高端服务和贴身服务集团信息化产品推广,高端客户维系,重要集团的CRM客户关系管理整合内外部资源的营销服务能力,建立“沟通100”连锁化经营体系,实施渠道经营四化:一、标准化:VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化;二、统一化:店面形象、陈列界面、硬件布置等的统一化。三、信息化:店面运营支撑信息化与营销推广的信息化。四、价值化:以效益为中心,实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。,实施网格化管理,重点做好区域内的高价值客户与集团客户的关系维护;提供顾问式服务,加强对区域内(社区、楼宇等)重点客户的一站式、专家式服务。,自有实体渠道,资料来源:广东/浙江
23、参考数据,罗兰贝格分析,社会渠道,电子渠道,客户经理,渠道类型,建立渠道的忠诚度体系。深化推进渠道的分层分级与酬金池策略。提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力,调整其收入结构,增强捆绑力。推进特约代理点的深度覆盖,使其成为便利、低成本的渠道。,以加强业务分流能力为中心,以10086、短信营业厅、网站为主体,建设全业务运营的电子渠道,通过渠道触点信息的收集、分析、共享,以低成本的方式开展多渠道协同营销,提高业务量占比和活跃用户数。,专业化运营方向,渠道总体定位总结,各渠道功能定位一览表,此部分重点展现渠道定位的功能定位部分,“客户定位”与“业务定位”在“渠道与业务、客户匹配关系”中详细阐述。
24、,目 录,项目背景与主要研究内容,1,渠道特征与定位,2,渠道与业务、客户匹配关系,3,渠道一体化运营的协同实现,4,渠道一体化运营的平台支撑,5,渠道一体化运营的组织保障,6,渠道一体化运营的建设计划,7,三种匹配,以CPC模型指导匹配性研究,渠道,业务,客户,CPC匹配模型,1,2,业务渠道匹配通过6S理论和渠道特征分析,让合适的渠道承载合适的业务。,3,业务客户匹配通过CRM系统开展客户分群,挖掘客户需求,向客户推送合适的业务。,客户渠道匹配通过客户渠道接触数据的搜集以及客户消费行为来研究客户的渠道偏好。,CP,CP,CC,三者融合原理图,一个中心,CPC模型以渠道综合效益为中心。,客户
25、与业务匹配(CP)、客户与渠道匹配(CC)、业务与渠道匹配(CP),即用合适的渠道,将合适的业务,提供给合适的客户。,业务渠道匹配应用6S理论划分渠道承载的业务,风险,低,高,高价值,潜在价值,低价值,针对六大类业务的渠道拓展要求,销售型业务,战略型业务,激励型业务,挽留型业务,销售型的面向大众客户的标准化业务,须向社会渠道、电子渠道进行主动分流。,发展重要客户群以及对公司发展具有重要意义的业务,须在自有实体渠道以及直销渠道进行控制,对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务,部分在自有实体渠道控制,部分向电子渠道分流,重要客户的挽留和特殊优惠政策,须在自有实体渠道以及直销渠道进行控制,服
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