企业面试官培训及面试技巧.ppt
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1、招聘和面试,面试官培训资料,2,目录:,招聘工作的目的和重要性;人的能力的素质结构简介;人员招聘的渠道和方法,专业的面试:面试技巧面试官面试过程,问和答,招聘和面试,3,招聘工作的目的和重要性,4,人力资源管理三个方面:,识别人才;管理和发展;保留人才。,二十一世纪最重要的就是 人才!,招聘和面试,5,招聘:找到工作合适度与组织合适度相匹配的人,工作合适度是指:应聘者和所应聘工作的匹配程度,包括是否具有完成工作所必须的专业知识;是否具有干好工作所应具备的能力;组织合适度是指:应聘者和本企业的匹配程度,包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面,比如薪金和福利待遇,比如团队归属感、安全感、独挡一
2、面的发展机会等。,招聘工作的目的和重要性,6,公司最宝贵的东西不是资产,而是在公司里替你工作的人,是他们头脑里所有的想法和工作能力。你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。如果你们只是随便找几个人来工作,你们应该感到耻辱。GE前总裁:杰克.维尔奇,招聘工作的目的和重要性,7,招聘工作的目的和重要性,招聘,是企业迈向成功的基石!,8,人的能力:素质结构简介,9,表象的,潜在的,特质,社会角色,自我概念,动机,知识,技能,胜任特征,人的能力:素质结构简介,10,胜任特征,人的能力:素质结构简介,11,胜任特征的定义因果关联 胜任特征导致或能预测行为和绩效,“意图”“行动”“结果”,人的
3、能力:素质结构简介,12,胜任特征模型,职位分析,战略规划,人员招聘,绩效管理,员工培训,薪酬管理,变革创新,职业发展,人的能力:素质结构简介,13,人的能力:素质结构简介,对于招聘工作的启示:定义并甄别出候选人的能力:显现的或内在的;通过最有效的渠道,募集到与岗位最为匹配的人选;,14,人员招聘的渠道和方法,15,不同招聘渠道,人员招聘的渠道和方法,16,我们的招聘工作,从组织架构设定,从招聘需求的产生,就准备开始了。我们的甄选工作,从获得人员信息,就开始了。,人员招聘的渠道和方法,17,人员测试的方法:,人员招聘的渠道和方法,笔试:素质测试(智力、心理、职业取向)笔迹测试(心理测评的一种)
4、专业知识或技能试题,含公文筐处理,面试:情景模拟(演讲、角色扮演和小组讨论)行为(取向和技能能力)测试(含公文筐处理)综合性面试,18,专业的面试能力,19,审视简历:拿到一份简历应该看什么?,总体外观:整洁?规范?认真?语法?文字错误?生涯结构:时间连贯一致性?经 验:事业进程逻辑?过去做了什么?完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉?教育培训:教育水准?专业证书?相关性?参加组织:专业机构?证 明 人:推荐函?证明人?,人员招聘的渠道和方法,20,注意空挡:学历、经历是否连贯教育程度经验是否足够稳定度换职趋势经历特性薪资,审视简历:注意什么?,人员招聘的渠道和方法,21,面试的定义,面试是通
5、过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段;狭义的面试指面谈法的面试。,专业的面试能力,22,专业的面试能力,面试的目标,从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息,以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。,23,常见的困惑,感觉在面试过程中,被应聘者牵着走,被应聘者的花言巧语主导在头脑中分不清一个应聘者与另一个应聘者的区别认为所有的应聘者都没有用觉得都不错,不能把握地确定用谁没有足够
6、的问题要问感觉找不足够的证据来支持一份漂亮的简历的描述,专业的面试能力,24,常常存在的现象,时间(超过预定时间;在一个问题上花得太多。)问题(与主题无关;不连贯;不充分。)过程(主观臆测;与应聘者就某个问题起争执。),专业的面试能力,25,原因,没有重视招聘与面试缺乏明确、清晰的标准公司方面没有一个科学的、完备的程序缺乏面试的经验和技巧,专业的面试能力,26,技巧(结构化面试、行为面谈法)面试官(人员要求、心理干扰)过程(前、中、后;要求),专业的面试能力,专业的面试,包含:,27,结构化面试,28,结构化面试,结构化面试:指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中,主试
7、人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试,不能随意变动面试提纲;被试人也必须针对问题进行回答;面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。结构化面试因其直观、灵活、深入,具有较高的信度和效度而不断为许多用人单位接纳和使用,它作为现代人员素质测评中一种非常重要的方法也日益受到人们的重视。但它在实际操作中还存在测评要素设计、评委评分一致性等问题。,29,结构化面试,面试前:要根据具体职位的需要对人的素质的不同方面进行问题设计。有时还会预先分析这些问题的可能的回答,并针对不同的答案划定评价标准,以帮助主试人进行评定。面试中:主试人根据面试提纲逐项向被试人提出问题,被试人必须针对问题进行回答。多个被
8、试人都会面对同样的一系列问题,面试的内容具有可比性。这样,对所有面试者来说比较公平。由于被试人对同样问题进行回答,主试人根据统一的评分标准进行评价,操作起来比较方便而且也容易做出公正的评判。,30,结构化面试,问题的设置和回答,有:适应、寒暄和过渡型;必要信息的获得;基本、必备、提高的能力/经验/知识;动机和个性、价值匹配,等等。,31,姓名 申请职位 一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么?为什么要申请这一工作?(离职原因?)您对薪资的要求是多少?(结构?)二、当前工作状况您现在工作吗?是 否。否,您不工作多久了?为什么选择在家?您什么时候能和我们一起工作呢?(履职时间?),结构化面试指导表
9、,(举例),结构化面试,32,三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的?(单位地址?公司性质?)您的职责是什么?您当前的主管(或最后)的姓名?联系电话?对那份工作您喜欢什么?最不喜欢什么?您认为您最有成就感的一项工作是什么?四、教育背景您都接受过什么教育和培训?(基本教育?专业培训?)接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训?,结构化面试,33,五、业余活动业余时间您的爱好?能谈谈为什么您喜欢XX活动吗?六、主试者的特别问题(综合、专业,参见行为面试)七、个人问题您的优点是什么?缺点是什么?您能适应公司经常出差的要求吗?您怎样看待加班(包括周末加班问题)八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求
10、职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价,设计专门的面试报告表格,结构化面试,34,面试评估表,35,行为面谈法,36,什么是行为面谈法,BEI(behavioral event interview)让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现设计并发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕工作岗位的重点要求,追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的具体行为及其后果。,行为面谈法,37,行为面谈的优点,目标是过去的工作业绩,增加了招聘面谈的可靠性。让应聘人报告自己过去的工作事件,并要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未
11、来的工作业绩。从具体行为切实考察应聘人实际的工作能力。集中应聘者在过去的事件中所作出的具体行为,招聘者很容易判断应聘人工作能力的高低追问细节,基于事实,避免引发模式化的回答,具有较高的区分度。在行为面谈中,由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰。,行为面谈法,38,提问题的要点STAR,事件的背景、发生的原因 当时的情形是怎么样?为什么会这样?事情涉及到些什么人?了解行为过程 实际上怎么做的?您说了些什么?做了些什么?心理活动描述 当时是怎么想?为什么?感受如何?打算如何做?行为结果 最终结果如何?有什么看法?,目标明确,追问细节,行为面谈法,“
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