Oracle人力资源管理系统介绍ppt课件.pptx
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1、,立足全球领先人才管理实践,护航国资委“登高”计划,构建卓越人才管理解决方案甲骨文大中华区人力资本管理解决方案资深顾问 张月强,主要内容,理解:集团企业人力资源管理信息化登高:全球领先企业人力资源管理信息化经验分享:当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势建议:重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议,主要内容,理解:集团企业人力资源管理信息化登高:全球领先企业人力资源管理信息化经验分享:当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势建议:重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议,人力资源部角色定位,(21,626),(18,122),(9,807),(7,984),
2、(7,467),(10,266),(14,073),(7,810),后台职能部门,成本中心,服务部门,业务部门,资源部门,从属部门,决策部门,利润中心,人力资源管理在企业中的角色定位(中国企业),人力资源部角色定位,(21,626),(18,122),(7,984),(7,467),(14,073),(7,810),后台职能部门,成本中心,服务部门,业务部门,资源部门,从属部门,决策部门,利润中心,人力资源管理在企业中的角色定位(世界500强),人力资源管理能否像财务那样直观体现价值?,现金流量表,资产负债表,利润表,人才资源表,人才资产负债表,人力资本利润表,?,?,?,中国集团企业发展的一
3、般路线图,政府主管局,政府部门管政策管帽子管指标行政管理经费来源:政府拨款,行业总公司,政府出资者代表管政策管帽子管指标办公司 经济管理经费来源:税前列支,集团公司,集团经营管理者管战略管资源管经营 经营管理经费来源:自身价值,业务关联性,业务类型组合组织结构互相协作的范围,投资管控型华润集团、中信集团,无关多元化业务,相关多元化业务,一体化业务,集团管理模式,经营财务,人事战略,分权,集权,不同的集团企业管理模式的选择,战略管控型国药集团,华为公司、中国平安集团,经营管控型中国移动、中国联通、中国外运、中国人寿,不同集团管控模式的职能对比,典型集团管控模式下集团总部人力资源职能示例,集团人力
4、资本管理灵活性与可控性的平衡,参股子公司,全资或控股子公司,其他,绩效体系,工作流,编码体系,合同类型,信息分析,招聘渠道,课程体系,用人需求,激励计划,休假规则,成本分摊,岗位体系,薪酬体系,预算,机构管理,总部,集团企业人力资源管理职能分工示意图,劳务派遣人力资源外包,人力资源部,组织部,培训中心,人才中心,干部任免骨干人才队伍管理,培训组织与实施学习中心建设,人力资源管理统筹人事管理、人才管理绩效管理、招聘选拔培训计划制定,人员流动,任职管理,流程规范,业绩评价,能进不能出;需要进的进步来,需要出的出不去(无合理退出机制),能上不能下;下:缺乏“有章可循”、“有据可查”,缺乏“凡事有人负
5、责”、“凡事有人监督”知情权、建议权、决策权、审批权;,手段单一,不可量化或过于量化反映问题而不是发展导向,知识结构能力结构,知识结构单一,能力结构无法与集团战略配比;不缺乏资源,但未必人岗匹配;,不同管控模式下的人才优化配置体系面临挑战,以人为本、层级分明的集团人力资源管理体系,质量提高,规模/效益提升,人力资源管理转型,能力提升,人员配置方案/人力资源管控,规划,招聘,人事档案,培训,绩效,薪酬,集团战略,集团人力资源管控,板块,二级集团,利润/经营中心,主要内容,理解:集团企业人力资源管理信息化登高:全球领先企业人力资源管理信息化经验分享:当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势建议:重组
6、、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议,实践1:某多元化集团的人力资源管控体系,01.集团概况30+万人、300多家公司/机构8大主要业务板块;数十种经营业务;集团总部兼并、重组等,包袱沉重,02.管理诉求集团无法对下属板块进行宏观管理;集团人力资源无法动态实时掌握人才状况;集团无法在转型期灵活实现组织变更;企业兼并重组文化融合挑战巨大,03.信息化解决方案有所为有所不为二级管控人力资源动态监控,实践1:某集团企业人力资源运作机制选择权限体系设计“民主集中制”,数据权限能够操作的数据范围查询修改删除,组织权限能够管理的组织范围BUDept,职能权限 能够操作的业务范围报表薪酬绩
7、效,管控权限 集团管理模式组织设计模式,拖拉式组织架构实时改变安全和审批流程管理复杂的组织架构,批量复制,审批和移动职位,政策合法性,自动匹配相应的薪酬体系,工资福利级别工作条约,批量调整员工职位,信息化解决方案支撑基于管控模式的有序组织变革,灵活变革的组织机构管理(集团管控,灵活变革),记录组织架构变动历史,通过剪、切、拖、拽来编辑组织,根据角色分工设定的菜单权限和应用权限,职工管理专员,职工,实践2:某中央集团企业绩效管理与能力发展体系,中央企业对下属机构的有效管控关键人员的能力发展干部管理绩效管理与绩效评价最佳雇主,人才管理与人才发展绩效管理解决方案人力资源结构盘点继任计划与职业生涯规划
8、,管理现状与诉求,人力资本解决方案,能力发展:针对性的培训计划制定和培训课程设计,3、制定/完善培训规划、计划,2、人力资源能力结构盘点,4、设计开发学习课程,7、学习平台建设与学习组织/反馈,6、建立/完善人才发展路径,5、探索/完善学习方式,1、(建立/完善)岗位能力模型,全面的培训管理:能力提升工程,讲师库,课程库,费用,实践3:波音公司组织体系与人才管理体系,波音民用飞机集团,波音防务、空间与安全集团,工程、运营和技术部,波音金融公司,设备维护,波音共用服务集团,波音公司,基于战略的业务单元设置,人力资源,安全,共享服务中心设置,组织目标到个人目标的分解示意(11+万人绩效),员工绩效
9、文档(11+万人绩效),绩效管理 考核结果分析(11+万人绩效),绩效管理 考核状态跟踪(11+万人绩效),绩效和加薪的集成,关键员工职业发展计划 为人才建立职业生涯规划,检查学习需求和报名情况,检查发展计划,能够定义一个职业发展路线图并建立一个职业生涯发展计划,员工自助服务个人发展计划,员工搜索,标识关键员工,记录高潜力继任者名单,显示所选员工简历,通过组织架查看接班人,可随意收缩,点击显示全景组织架构图,BoeingPeopleSoft ePerformance,Boeings current solution was a homegrown document that was compl
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