川旅集团战略规划ppt课件.ppt
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1、四川旅游发展集团战略规划战略规划,2022年12月,机 密,目的:本次战略规划项目将应用正略钧策“战略体系框架模型”进行研究,其中第二阶段战略规划是以内外部环境分析为依据,明确公司定位和战略目标,进行业务选择,明确各业务单元发展战略,集团战略目标,战略目标,愿景使命,总体发展战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,企业层面,做什么?不做什么?,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,业务战略,企业战略,集团战略目标,战略实施、管控优化、组织优化、职能体系,如何保障战略的落实,保障体系,保障层面,正略钧策战略金字塔模型,成为什么?,发展指标,框架:在制
2、定集团和业务战略规划时,遵循着“定位目标发展思路举措”的逻辑思路,从整体到局部,层层递进式地制定战略规划,目录,川旅集团总体发展战略集团总体战略定位与战略目标集团总体战略规划集团总体战略举措及实施计划川旅集团业务发展战略川旅集团战略落地实施建议,川旅集团未来的战略定位综合考虑了五方面因素(社会、省府、企业自身、内外部环境)和两个层面(政治影响和经济效益),希望为社会提供更多、更好的旅游产品,丰富人民生活,提高人民旅游档次,希望川旅集团发展成为旅游产业的“大航母”、龙头企业,并形成产业的联动效应,提高四川旅游产业整体竞争力,西部最佳运营商,西部最佳投资商,全国经济发展和“十二五”规划都要求经济转
3、型,加强内需发展国家旅游政策和四川“十二五”旅游产业规划、交通规划及城镇规划都为川旅集团发展提供了机会,川旅集团成立之初拥有一定的旅游资源、品牌资源等,具备一定发展基础;省直属国企,省政府对其起点高、期望高、要求高的三高有利于川旅争取资源,进而打造核心竞争力。,在政治影响上,集团作为四川旅游发展承载体,以整合四川旅游资源为目的,重点发展精品项目,树立四川旅游强省形象;在经济效益上,集团应以高星级酒店和旅行社为核心业务,通过发展旅游地产业务,带动集团整体业务发展。通过产业运营和资本运作相结合的模式,努力发展成为旅游行业具有较大竞争优势的骨干企业。,社会期望,省政府期望,企业自身发展要求,外部环境
4、提供的机会,内部资源和能力,战略定位,川旅集团愿景,成为中国最具有竞争力的旅游服务提供商,西部最佳运营商,西部最佳投资商,四川旅游业发展的承载者,一体,左翼,右翼,待讨论,川旅集团使命,为出资人创造持久的最大回报,旅游行业的领军者,带动四川旅游产业的发展,传播中华锦绣,营造魅力体验,服务构建和谐社会的促进者,待讨论,业务组合:业务选择和评估主要考虑以下方面的因素.,业务是否有吸引力?市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力,业务吸引力,有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力
5、的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立,业务竞争力,筛选评估业务,业务与战略定位的匹配性和协同性,从业务吸引力和业务竞争力/资源匹配性两方面的因素的业务选择矩阵来定位和分析各项存量业务和增量业务,业务组合与选择:根据系统地评估,业务群在矩阵上的分布格局应以高星级酒店和旅行社作为稳定发展业务,旅游地产作为重点发展业务,景区和经济型酒店作为战略发展业务进行培育,保住优势,选择性成长,正式进入市场,有限收获,全面收获,放弃,保持优势,选择性补充,有限扩充或先撤退,正略钧策业务评估矩阵,市场吸引力,强,中,弱,高,中,低,内部竞争力/资源匹配度,旅游地产,经济型酒
6、店,稳步发展业务:高星级酒店业务、旅行社业务。五星级应在2013年激烈竞争化前完成布局;四星级酒店发展作为政治任务的同时避免2013年市场空白的布局需要,应选择稳步发展,必要时高星级酒店依靠投资维持其收益结构,保住其市场优势;旅行社将为四川省完成旅游指标作出贡献,且是产业链发展的基础,应保持优势重点发展业务:外部吸引力很高,但内部竞争力评价一般,有一定的资源相匹配,旅游地产应重点发展,选择优势项目,重点投资战略发展业务:外部市场吸引力很高,但资源匹配度相对较弱,经济型酒店应逐步规模化发展,景区业务应做战略业务培育发展,高星级酒店,景区,旅行社,客源,资金,战略发展业务,稳步发展业务,重点发展业
7、务,业务三阶段规划:根据业务归类不同,对不同业务类别进行不同的资源匹配与投入 ;同时,在中短期内以大树业务为依托,重点发展树苗业务,并择机发展种子业务,第一层面业务高星级酒店、旅行社拓展并确保大树业务增长,为集团提供发展积累,大树业务,树苗业务,种子业务,第二层面业务旅游地产业务重点发展树苗业务,是资源配置倾斜的重点大力投入,着重发展,第三层面业务景区、经济型酒店在资源较充足、实力较强的情况下,培育发展与战略定位相关的新业务,种子业务需要与集团战略高度匹配攫取资源逐步培育,在集团资金充裕和客源得到保障的条件下,逐步发展壮大具有较高的成长型及业务带动性,大力发展、重点投入发挥资本优势和提升规划设
8、计能力,减少开发成本和开发周期使其迅速成为支撑集团发展的大树业务,集中资源和精力保证业务单元的发展为了保住高星级酒店的优势,必要时可以进行投资以维持其收益结构优化旅行社发展模式,进一步扩大市场份额,基于集团战略定位及业务定位,提出川旅集团未来发展的战略地图,财务,客户,内部流程,学习与成长,成为行业成本领先者,实现企业价值最大化,提高资产利用率,获取竞争性价格优势,创新管理,卓越运营,客户管理,企业形象,降低运营成本,提高存量业务市场份额,积极拓展增量业务,提升品牌知名度,统一采购,降低采购成本,形成规模化,增强议价能力,加强产业链整合与协同,建立优秀的渠道体系,精确营销,推进会员制,提供优质
9、的客户服务,西部最佳运营商,西部最佳投资商,生产力战略,增长战略,加强市场/资源研发,发现新机会,开发和优化产品组合,多样化资本运作,积极推进上市,加强规划设计能力,减少开发周期与成本,持续推进政府合作,争取政策支持,主动承担省政府组织大型公益活动,加强公司品牌形象树立,加强与专业机构的沟通,重点突破优势项目,人力资本,信息资本,组织资本,加强战略性人才储备(资本运作、市场策划,建立信息化平台,全面提升企业的管理水平,优化公司运营模式,提升战略执行力,加强预算管理,控制财务风险;风险管理与审计,加强团队建设,提升团队的战略性能力(营销-设计、执行),服务于业务的信息化建设,提升运营效率,推动集
10、团文化建设,与战略匹配的组织优化,扩大存量业务规模,扩大资产规模,推进品牌管理,通过对集团战略地图的进一步分解,确定集团总体战略目标,根据集团发展目标,将集团发展战略分三个阶段:战略布局期(2010-2013年 )、战略发展期(20142015年)及战略腾飞期(20162020年),建立内部管理机制,科学合理设计各子公司与总部管控模式;完善各子公司改制;清晰集团职职部门职责;利用信息化手段提高执行效率,降低管理成本明确公司的战略定位、方向和目标;积极调整业务组合,形成合理的业务布局;加强四川旅游资源调研,积极攫取优质资源;并通过建立基金、寻找投资并购、引入战略投资者的机会,快速实现内外部资源整
11、合,2010-2013年,2014-2015年,2016-2020年,固本强基,全面布局,全面发展,重点突破,开拓进取,跨越四川,战略定位,战略思路,进一步完善管理机制,完善管控模式,动态优化组织结构,强化投融资管理、战略管理、信息化管理等关键职能,形成具有竞争优势的企业管理体系,形成规模与效益同步增长的发展格局进一步优化业务格局,扩大业务规模和企业整体的盈利能力,基本形成结构合理,全面发展存量业务进一步储备旅游地产和景区资源,打造精品地产项目和优质景区项目,重点突破,树立集团品牌形象,综合公司战略布局、区域布局、业务布局,根据不同的业务,选择合适的区域进行突破,进一步扩大集团规模和区域影响力
12、,为集团打造中国最具竞争力的旅游集团打下坚实的基础;重新整合产业链,加强产业链的横向扩张,向餐饮、娱乐等其他产业涉足,根据各阶段发展定位,川旅集团各个阶段发展目标如下:,目录,川旅集团总体发展战略集团总体战略定位与战略目标集团总体战略规划集团总体战略举措及实施计划川旅集团业务发展战略川旅集团战略落地实施建议,以内涵式发展和外延式增长并举的发展模式,川旅集团通过一个发展模式、两个支点、三个手段、培育四大核心能力的发展策略(1234),实现集团战略目标,一个模式,深化卓越运营体系,持续巩固存量业务,全面补足资源短板,创新发展增量业务,四大能力,两个支点,资源整合能力,资本运作能力,市场/资源研发能
13、力,战略管理能力,One CL(川旅),资本运作,产业链协同,三个手段,成为中国最具竞争力的旅游服务提供商,川旅集团“1234”的总体发展策略是通过杠杆体系,来撬动集团跨越式发展目标,集团公司 跨越战略 内涵,着力点:“资本运作产业链协同”,抓手:“ONE CL”,支点:“存量业务+增量业务”,杠杆:“内涵式发展+外延式增长”,目标:“西部最佳”,力量:“战略管理、资本运作、市场研发、资源整合能力”,杠杆:通过内涵式发展和外延式增长的发展模式,引领集团未来发展的方向支点:以存量业务的增长为增量业务发展提供保障;以增量业务的拓展为集团跨越发展的支点抓手:以“ONE CL”为抓手,把握集团整体发展
14、方向,引领子公司发展壮大着力点:以“资本运作,产业链协同发展”为重要着手之处,通过资本运作让快集团迅速壮大;以产业链协同发展促进集团业务优化,发挥合力效用力量:通过“战略管理、资本运作、市场研发、资源整合能力”内生能力的增强,让集团发展的更高、更远目标:集团中短期目标是两个西部最佳“西部最佳运营商,西部最佳投资商”,“一个发展模式”:川旅集团总体上需要走内涵式发展和外延式增长并举的道路,内涵式发展外延式增长,内涵式发展,外延式增长,立足企业内部资源和业务,调整业务方向,提高管理水平,培育核心能力,扩大市场份额,从而实现规模扩张、提升盈利能力;整合企业内部优质资源,整体或部分包装上市,筹集资金,
15、促进存量业务或增量业务的迅速扩张着力培育新业务,建立发展的基础,使其成为未来发展的新增长点,川旅集团在短期内单靠自身的力量,难以快速地发展扩大规模,实现企业的跨越式发展,因此必须走内涵式发展和外延式增长的道路,外延式增长,实质是川旅集团充分利用外部资源,通过建立基金、投资并购、资产划拨、引入战略投资者、合资合作等方式获得促进或协同川旅集团现在业务发展的新业务或资产,进行合理的业务或资产重组,从而实现资产和规模的迅速扩张,各个业务通过内涵式发展道路,实现与保障集团公司平稳增长;而通过外延式增长可以获得优质资源,增强发展实力,快速提升核心竞争力,给集团带来超常规成长,有机扩张,价值挖潜,兼并收购,
16、联盟合作,发展路径,内涵式发展,外延式增长,增长现有业务,发展新业务,提高资产效率,提升质量水平,引入战略合作者,合资合作,1,2,6,3,通过提升运营水平,增加现有业务,投资扩大高星级酒店发展,通过川旅资源优势,发展旅游地产和景区,通过酒店管理经验,发展经济型酒店和管理输出,加强产业链协同,提高资产利用率,提升服务水平,进一步挖掘客户价值,资产划拨,3,充分利用政府关系,划拨旅游资源,弥补集团资源短板,兼并收购旅游企业,形成优势互补,引入战略投资者,获得资金、管理资源及发展的机会,合资合作开发项目,弥补资金不足,优势互补,建立基金,4,5,和政府或大股东合作成立基金,引导基金投资方向,手段一
17、:资本运作。川旅集团通过外延式增长模式,实现企业跨越式发展,必须重视资本运作的手段,外延式增长,资产划拨,成立基金,兼并收购,联盟合作,投资,融资,投资应基于川旅集团的整体发展战略;创造最大价值是战略投资的最终目标;战略性投资需要依据川旅发展战略进行有效规划,包括投资战略、投资原则、可能的投资范围以及投资职能保障等。,投资:树立战略性投资的观念,扩大渠道:丰富并扩大融资渠道,包括银行贷款、债券融资、上市融资等渠道;提高能力:增强内源性和外源性融资能力;有效融资:针对企业发展战略与投资战略,制定有效的融资规划。,融资:扩大渠道、提高能力、进行有效融资,在投资上,要避免过分分散投资,集中精力做好一
18、两件事;要综合战略与财务等评判标准,科学、系统地衡量投资价值,投资原则一战略考量,根据被投资企业或项目未来的投资收益率来判断是否值得考虑投资,投资原则二投资回报,首先考虑战略因素,即考虑这些资产与川旅集团I的战略、资源与能力是否匹配,投资原则三收益放大,对于竞争对手,充分利用合资合作或引进战略投资者等手段,降低竞争程度,最大程度消除竞争风险充分利用财务杠杆并购竞争对手的资产,或利用大股东的支持,在集团公司重组过程中获得资产划拨,投资原则四集中力量,避免过分分散投资,集中有限的财力物力人力做好某项或某几项产业运营与资本运作,在融资方式上,集团应以成立基金为首选融资方式,可以降低融资成本;目前,合
19、伙制基金运营管理模式是风险投资管理的主流模式,公司制基金管理模式,合伙制基金管理模式,川旅集团,战略合作投资人,投资人/决策主体,投资人/决策主体,川旅基金管理公司,产业投资资金,基金管理机构,项目1,项目2,川旅集团,投资管理公司,XX基金管理公司,其他基金认购企业,川旅基金管理公司,产业投资资金,项目1,项目2,有限合伙人(LP),投资人/一般合伙人(GP),基金管理机构,运作模式说明川旅集团与战略合作人共同出资成立基金管理公司基金管理公司董事会行使对外投资决策主体职能基金管理公司是基金管理机构,以项目经理负责制为基础具体运作项目搜寻、评价、尽职调查、交易结构设计、交易谈判、合同编写等,运
20、作模式说明川旅集团与其他投资管理公司出资成立中电产业基金管理公司川旅集团以一般合伙人(General Partner,GP)发起产业基金的募集工作其它认购产业基金的企业均为有限合伙人,提供风险投资的主要资金,在长期融资方式上,川旅集团可以选择上市,在选择上市的方式,可以选择境内上市和间接上市(买壳、借壳),公司上市,直接上市,间接上市,买壳上市,借壳上市,境内上市,主板市场,中小企业板,二板市场(创业板),三板市场(场外市场),境外上市,香港,新加坡主板,NASDAQ,AIM,纽约交易所,存托凭证,可转换债券,这两种上市方式往往是企业在境外已上市,再次融资时采用的方式,上市地点,间接上市最主要
21、是壳资源的获取,也是川旅集团宜采取最便捷的上市方式,“壳”:是指上市公司的上市资格。与一般企业相比上市公司最大的优势是能在证券市场上大规模筹集资金,以此促进公司规模的快速增长。因此,上市公司的上市资格已成为一种“稀有资源”。“壳”公司的特征为所处行业大多为夕阳行业,其主营业务增长缓慢,盈利水平微薄甚至亏损;此外,公司的股权结构较为单一,以利于对其进行收购控股,买壳上市:是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司,剥离被购公司资产,注入自己的资产,从而实现间接上市的目的,借壳上市:是指上市公司的母公司(集团公司)通过将主要资产注入到上市的子公司中,来实现母公司的上市,买壳上市
22、,借壳上市,现有壳资源在过去企业的多轮角逐下,已经相当稀缺,川旅集团需付出更多的对价才能实现买壳上市,川旅集团并未拥有已上市的子公司,因此借壳上市也难以实现,川旅集团宜采用买壳上市的方式,在直接上市的方式中,川旅集团应以锦江宾馆、管理服务输出和经济型酒店等优质资产进行整合,部分包装上市,锦江宾馆,经济型酒店,管理服务输出,锦江宾馆目前资产5.3亿(不包含土地价值),收入2亿,利润3341万,随着白金五星级宾馆的建成和高星级酒店的扩展,在资产规模和利润水平上基本能达到上市要求管理服务输出将是集团未来发展的重点,可以作为优质资产打包进入上市经济型酒店规模化的扩张,也将为集团利润做出贡献,同时,川旅
23、集团也应积极关注其他可能的融资渠道与空间,为集团尽可能的获取资金提供多渠道组合融资,手段二: One CL(川旅) 。在多业务格局、内外并举的发展模式下,更要求川旅集团应加大管控力度,打造One CL(川旅),景区,旅行社,高星级酒店,旅游地产,经济型酒店,One CL,一个川旅,One CL 管理体系,One CL 品牌,One CL 业务,One CL 文化,深入公司业务经营管理,加大管理力度;给予业务切实指导和统一资源配置;努力实现业务之间相互促进和支撑;形成川旅业务的产业链优势,在公司和子公司层面完善管理,进一步提高管理水平;在总部层面形成一个相对统一和完善的管理体系,有利于未来的管理
24、输出;内容包括:沟通、考核、绩效、利益分配、技术研发等,由于成立基础不同,各业务/子公司的文化风格差别较大,求同存异发展;塑造川旅集团统一的企业文化体系,不断强化“一个川旅”的整体凝聚力,打造独特“川旅集团”文化,目前集团存量资产拥有知名品牌,增量业务无品牌,要做好品牌规划,充分挖掘知名品牌价值,以带动增量品牌和集团整体品牌发展总部层面对品牌做出整体规划和宣传,各业务具体实施,手段三:产业链协同发展。加大存量业务和增量业务之间的产业链协同,促进川旅集团整体竞争力的提升,加大业务间的协同效应,努力增大和发挥业务之间的协同,促进川旅集团整体竞争力的提升以旅行社和高星级酒店为依托,发展旅游地产,培育
25、景区和经济型酒店存量业务对增量业务的协同旅行社:作为旅游营销代理,加大集团品牌宣传,为增量业务输送客源,降低经验风险高星级酒店:高端品牌促进集团品牌建设;管理经验提升增量业务的服务水平和管理能力旅游地产:存量地产打造地标,提升集团品牌增量业务对存量业务的协同旅游地产:增量地产可以为集团规模化扩张提供战略资金,尤其是景区和经济型酒店的扩张景区和经济型酒店的发展可以为旅游地产提升低价拿地的能力,形成良性循环;同时知名景区的打造,更好地为树立集团品牌形象,客源、营销代理,现金流,品牌、管理,品牌、资金,品牌、资金,支点一:深化卓越运营体系,持续巩固存量业务,持续巩固存量业务具体措施,加快攫取优质资源
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