TQM 全面质量管理ppt课件.ppt
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1、TQM Training Program全面质量管理培训,基层员工培训系列教程,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理基本认知全面质量管理工具介绍全面质量管理与QC小组质量成本简介,质量管理简史,全面质量管理,“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。,定义,特征,基础工作,全面质量的管理:产品质量&工作质量。全过程的质量管理:质量管理重点由事后检验转移到事前控制。全员性的质量管理:质量涉及企业所有部门和所有人员。综合性的质量管理:综合多样的方法体系。,标准化
2、工作;计量工作;质量信息工作;质量教育工作;质量责任制。,TQC推行基础,TQM的含义,强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。,TQM的目的,缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润,TQM八项管理原则,引言 为成功地领导和运做一个组织,需要采用一种系统和透明的方式进行管理,针对所有相关的要求,实施并保持持续改进其业绩的管理体系,可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一,最高管理者可以应用八项质量管理原则,引导组织改进业绩。,原则一:以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客,因此组
3、织应当理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。,原则二:领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。,原则三:全员参与 各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来效益。,原则四:过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。,原则五:管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理,有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,原则六:持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。,原则七:基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。
4、,原则八:互利的供方关系 通过互利的供方关系,增强组织和供方创造价值的能力,在具体推行过程中,我们可以从以下几个步骤来实施步骤一:通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想,制造良好的企业文化氛围,采取切实行动,改变企业文化和管理形态讨论:何为企业文化?步骤二:制订企业人、事、物及环境的各种标准,这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。,全面质量管理的推行步骤,步骤三:推动全员参与,对全过程进行质量控制与管理。以人为本,充分调动各级人员的积极性,推动全员参与。只有全体员工的充分参与,才能使他们的才干为企业带来收益,才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且
5、确保企业在推行TQM过程中,采用了系统化的方法进行管理。步骤四:做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等,是保证计量的量值准确和统一,确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。,步骤五:做好质量信息工作。企业根据自身的需要,应当建立相应的信息系统,并建立相应的数据库。步骤六:建立质量责任制,设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始,逐步向下实施;TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导,否则难以长期推行。,质量管理小组(QCC),QCC是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织
6、起来的,运用质量管理理论和方法开展活动的小组。,概念,发展,特征,由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组,发展到2004年的128万个,有一千多万职工参加QC小组活动,至2003年累计为企业创造的可以计算的经济效益高达3884亿元中质协。,广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员,而且更注重吸引生产、服务一线人员。高度的民主性。自愿参加,自主管理,成员平等,充分民主,互相启发,集思广益。严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序,坚持用数据说明事实,利用统计工具,用科学方法分析与解决问题。,意义,QCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式,是提高产品质量,提高
7、经济效益的有效途径,是全体员工参与质量管理的最佳方式。,QC小组与行政班组比较,通常根据活动课题涉及的范围,根据兴趣结合组建的群众性组织,是非正式的组织。,组织原则,一般根据专业分工与协作要求,按效率原则建立,是正式的行政组织。,以改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益为目的。,活动目的,组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标。,QC小组可以在行政班组内组织,也可以跨班组,或跨部门组织,组织形式丰富多样。,活动方式,行政班组的日常活动,通常在本班组内进行。,QC小组,行政班组,小组规模一般10人左右,组员按小组活动要求有不同分工。,规模,根据生产特征确定,组织规模可大可小
8、,成员按生产岗位分工。,QC小组分类,改进类:也可叫“问题解决类”,即针对存在的问题选择课题,开展活动,达到解决问题的目的。创新类:也可叫“打破现状类” ,即用创新的方法达到有挑战性的目标,实现改变现状的目的。,按课题分,按参加人员特点分,现场型:以改进现场存在的问题为目的;小组以生产一线工人为主体组成;课题一般较小,成员力所能及,活动周期短,较易出成果。攻关型:以解决关键技术问题为目的;小组常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成;课题难度大,活动周期长,资源投入多,技术经济效果显著。管理型:以提高管理水平,改进工作质量和效率,解决管理问题为目的;小组由管理人员组成;课题差别较大,难度不一
9、。服务型:以推动服务工作标准化、程序化、科学化,提高服务质量和效益为目的;小组由服务人员组成;课题一般不大,活动周期不长,见效较快,综合效果明显。,QC小组活动,组织导向,课题导向,活动原则,PDCA管理循环四阶段:,PDCA管理循环八步骤:,PDCA管理循环特点,大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环。管理循环每转动一周,质量就提高一步。管理循环是纵横交错综合的循环。,完整的循环:PDCA循环的四个阶段必须是完整的。逐步上升的循环:每次循环应当有新的目标和内容。大环套小环的循环:按企业组织层次形成多个包容支持的环。,基本要求,基本特点,PDCA管理循环意义,现状,问题,原因,措施,实
10、施,验证,标准化,认识飞跃,认识飞跃,认识飞跃,实践飞跃,实践飞跃,实践飞跃,持续改进,质量升级,质量管理常用工具,简单图表 QC7手法 QC新7法 其他工具,简单图表,定义:现场的数据或情报,用点、线、面来表示 大概情况及细微变化的图形称为图表。,依使用目的: 分析用图表 管理用图表 计划用图表 统计用图表 计算用图表 说明用图表,简单图表,图表的分类,依数据性质: 静态图表 动态图表依表现方法(形状): 棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图, 图名 图形的大小 坐标轴 刻度 零基准 划线 文字书写 数字的排列 图例 资料来源,简单图表,图表制作要领:,条形图,作图者及
11、日期:张三,02.8.5X公司各部门02年7月份提案件数比较图,简单图表,推移图(又称趋势图、历史线图或折线图),1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,(%)43210,不合格率,连杆A、B两班加工不合格率月推移比较,简单图表,雷达图,创意提案,简单图表,简单图表,质量管理活动进度表,简单图表,甘特图,流程图,简单图表,圆图(又称扇形图、饼图),参考基准线(12点的位置),N=16848件,简单图表,上触线=min(Q3+1.5IQR,最大值),下触线=max(Q1-1.5IQR,最小值),异常点,中位数,四分位间距,圆图(又称扇形图、饼图),简单图表,散点图(Scatter Plot),
12、表示几个变量之间的相关关系。,简单图表, 相关关系,无相关,阳的相关,阴的相关,曲线关系,散点图(Scatter Plot),3D散点图(3D Scatter Plot),简单图表,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组,把划分的组叫作“层”。它是按照一定的特征,把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总,可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律,以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在,差别的输入必然产生差别的输出,分层就是要找出这种客观差别并加以区别。有差别之处就可应用分
13、层法,分层法的应用范围极其广泛。分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚,人以群分”,应用好分层法对工作对生活都非常有用。例:员工考评。,意义,定义,目的,分层法引例,漏油调查表,调查结论:为降低漏油率,应选方法C,应用甲厂材料。,结论可靠吗?,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组,把划分的组叫作“层”。它是按照一定的特征,把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总,可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律,以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在,差别的输入必然产生差别的输
14、出,分层就是要找出这种客观差别并加以区别。有差别之处就可应用分层法,分层法的应用范围极其广泛。分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚,人以群分”,应用好分层法对工作对生活都非常有用。例:员工考评。,意义,定义,目的,应用步骤,确定研究主题和收集数据的范围,按不同的分层标志对数据分类,画分层数据表,分层数据观察分析,操作人员:按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。机器设备:按设备类型、新旧、工装模具等;原材料:按供方、产地、成分、批次、库存时间等;产品:规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等;加工方法:按加工方法、生产工艺等;环境:按气象情况、室内环境、操作环境等;测量:按测量手段、测量工具、
15、测量人员等;时间:按上、下午分,按年、月、日分,按季节分;其他:按发生位置等。,一般可采用以下因素分层:人、机、料、法、环、量、时,其他。,选择分层标志,设计表格并收集数据,分层标志的选择,注意事项,用多种因素进行分层由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大,因此不宜简单的按单一因素分层,必须考虑多个因素的综合影响效果。注意分层的原则分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差别尽可能大。不同层次的数据应按相同的方法进行统计,以利于相互比较。其他统计方法,如直方图、排列图、散布图等结合运用。,讨论:我们工作中做了哪些分层法分析,调查表概念,调查表又称检查表,是记录、收集数据的
16、一种统计图表。是指为使数据好整理,便于分析,而事先设计好的表格和图表。,定义,在日常生产或管理过程中,对相关的事项进行事先检查和检验,以防止出现问题。为留下记录而检查,便于日后进行分析。通过观察全体的情况,以判断是否发生定期的变化。利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。检查时不会遗漏掉重要的项目。,作用,思考:我们工作中用了哪些调查表,思考:我们所用调查表的作用是什么?,调查表分类,记录用表:把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。检查用表:是指把事先确认的东西罗列在表格上,并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表。这
17、种调查表会对事情的确认有帮助,无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。,分类,调查表细分,数据分布调查表不良项目调查表缺陷位置调查表不合格原因调查表检查确认调查表,注意:还有其他类型调查表,调查表应用,确定检查的项目。确定检查的频率。确定检查的人员及方法。相关条件的记录方式,如作业场所、日期、工程等。确定调查表格式。(图形或表格)确定检查记录的符号。如:正、+、。,基本步骤,1、定出要处理的数据和分类项目数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现 2、根据目的的不同定出记录的方式使用表格可以处理许多分类项目使用图表可以标明位置3、根据调查表的要求收集和记录数据可以直接用数据表
18、示,也可以加入通过*#¥等符号表示的更多数据,调查表制作,注意事项,对需要调查的项目应划分层次,便于数据分析;要做到简单易懂,能够一目了然;使记录的项目没有遗漏;要做出合计、平均、比例等计算栏,以使检查后容易计算;标明调查人、调查时间、调查目的等。,练习:今日听课人员调查,按本企工龄分段调查,按所在部门分类调查,按职务层次分类调查,要求:作数据分布调查表,并实际调查; 可分三个组各选一主题进行调查。,帕累托原理,J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。80/20原则是质量运动的主要理论支柱:“少数重要因素原则”
19、- 原则:很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷- 分析:发现重要的导致质量问题的因素- 解决:集中精力解决这些少数重要问题,而不是解决所有问题- TQC:事先解决,而不是事后校正日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,排列图概念,排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果,按照其产生的原因或现象进行分类,再按类别大小顺序排列,以图表的形式表达的图。,不合格项目,排列图分类,排列图是用来确定关键的少数的方法,根据用途,排列图可分为分析现象用和分析原因用排列图。1、分析现象用排列图(不良结果)A质量:不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B成本:损失总数、费用等C交货期
20、:存货短缺、付款违约、交货期拖延等D安全:发生事故、出现差错等2、分析原因用排列图(过程因素)A操作者:班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等B机器:机器、设备、工具、模具、仪器 等。C原材料:制造商、工厂、批次、种类等。D作业方法:工序先后、作业安排、作业方法等。E环境:气候、生产环境等。,排列图不仅质量部门好用,结合前面分层法与调查表,排列图制作步骤,注意:排列图的制作离不开分层法与调查表,排列图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式。,利用Excel制图工具,可快速作出简易的排列图。,为发现主要原因也可制作饼图,注意数据由大至小排列。,制作步骤一,第一步:确定所要调查的问题
21、以及如何收集数据1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合格项目、损失金额、事故等2、确定问题调查的期间,如3月1日-4月30日3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现的项目归为“其他”项4、确定收集数据的方法,以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据。,制作步骤二,第二步:设计数据记录表并将数据填入表中并合计。,某机型不合格项调查表,制作步骤三,第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。,排列图数据表,制作步骤四,第四步:按数量从大到小顺序,将
22、数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后面。,排列图数据表,制作步骤五,第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度(100%)高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。,左边纵轴标上件数(频数)的刻度,最大刻度为所有件数的累计之和,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度100%,横轴上将频数从大到小依次列出各项(其他)项放在最右端,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%,制作步骤六,第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩
23、形高度代表各不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数和累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。,制作步骤六,制作步骤七,第七步:在图上记入有关必要事项,如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。 4月1日至4月6日。,注意事项,分类方法不同,得到的排列图不同。通过不同角度观察问题,把握问题的实质,需要用不同的分类方法进行分类,以确定关键的少数,这也是排列图分析方法的目的。为了抓住关键的少数,在排列图上通常把累计比率分为三类:在0-80%间的因素为A类因素,也即主要因素;在80-90%之间的因素为
24、B类因素,也即次要因素;在90-100%之间的因素为C类因素,也即一般因素。如果其它项所占的百分比很大,则分类是不够理想的。出现这种情况,是因为调查项目分类不当,把许多项目归在了一起,这时应考虑采用另外的分类方法。如果数据是质量损失(金额),画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。横轴的项目以57个为宜。,作图练习,某班组焊接不良统计(3月27日4月26日),练习:根据上表制作排列图,因果图概念,引言导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。因果图是简单易行的方法,是便利的工具。,定义因果图(鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要用来分析质量
25、特性(结果)与可能影响质量特性的因素(原因)之间关系的一种工具。,目的明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。,因果图类型,原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。,因果图类型,对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。,因果图制作步骤,1、选题,根据需要确定质量特性(结果)。2、将特性写
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