成本会计课件全面成本管理.docx

全面成本控制一、全面成本控制的效果是什么进入21世纪，日本企业开始了在所有经营领域的革新努力。成本控制活动也毫不例外。仅靠墨守传统的做法，要实现持续生存所需的低成本经营，是绝对不可能的。降低成本对企业生存具有积极的意义，而成本控制的第一个条件是实现其效果与经常性收益增加的联系。但是，以前的成本控制对降低局部成本是有效的,而对经常性收益这一最终目标的贡献究竟有多大还不甚明了。要弄清此事，全面成本控制就成了必要的条件。本讲我们将对全面成本控制所着眼的新的成本控制方法及其效果加以说明。二、从成本控制到全面成本控制成本控制对日本企业来说，就如家传的拿手演技娴熟无比。因此，使用的手法中有很多种类，且每一种部取得了巨大的成就。尽管如此，再次强调成本控制是有理由的。这是因为随着最近企业环境的变化，必需有与以前降低成本不同的探索方法。其要点就是从局部成本的降低向全面成本控制的转换。换句话说，就是从改善型向革新型的转换。1999年3月27日，使产业界震惊的报道充塞了报纸的版面，这就是日产汽车与法国雷诺进行的业务合作。有关其动机和意义被议论纷纷。然而，作为日产汽车，除引进资本外，还想得到以下3点技术信息。第一是成本控制，第二是产品设计，第三是全面管理。特别是在成本控制方面，为此目的，特地封雷诺的高级副经理卡洛斯高恩为最高执行官(Coo)。此人由于非常精通成本控制，具有成功重建雷诺业绩的卓越才能。在竞争日益激烈的汽车行业里，日产至今也不敢懈怠成本控制。尽管如此，要想得到成本控制的技术信息恐怕只能寄希望于与以前不同的方法和手段。如今，企业的经营在所有方面部必须以全球化为前提。成本的降低也不例外。不仅要寻求日本独特的传统方法和手段，而且还要开发与世界相通的方法。如先前所述，日本型的成本控制是以现场管理为中心的改善做法。换言之，也可以说是部分改善的积累方式。对此，日产想采用的是，把成本控制作为经营战略支柱的全面手段。今后，以这种思考方法向成本控制提出挑战的企业肯定会不断增加。这一挑战业已呈现出来了。比如，近年许多企业热情地专注于SCM（供应链管理）的构筑。其目的是明了的，即交货期的缩短和全面成本的削减。供应系统就是企业筹措、制造产品、经过流通送至顾客之手的全过程。当然在此过程中要花费成本，然而以前对其计算只限定在运输费、仓储费等狭义的物流费用项目中。但是，最近的SCM把供应链的成本更多地视为是综合性的。比如，在供应链中包括了仓储，那么，材料和产品存库多几天就成为了问题。库存天数的长短会影响现金流和利息，而利息当然是成本的重要因素。另外，SCM要求能实现精密的日程计划。假如日程计划不准，材料不能按时送达，等待材料的工序就不能进行。由于所谓的停工待料，必然导致时间的浪费，而时间的浪费则要花费额外的成本。在SCM中，已经认识到这种时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并在谋求降低其影响。很明显，这种探究可以说是以全面成本控制为目标的。三、成本控制的多种方法对日本具有代表性的企业绝大部分都有规模庞大'组织和机能难以掌握等众多问题。但是，经营无论多么复杂，最终的目的就在于提高收益。要实现这一目标，其原理是极其单纯的，主要是增加销售额和降低成本。但是，实际上这是多么的困难，对此与经营活动有关的所有人士无人不晓。原理尽管很简单，实际上在增加销售额和降低成本中确实需要各种各样的方法。本讲的题目是全面成本控制。首先将各种成本控制方法进行大致的分类；然后，再对其中的主要内容进行说明。1工程型成本控制对于成本控制可以从各种角度进行研究，而最具体且容易测定效果的是工程型方法。其理由是当然的,因为它是从工程的本质来观测，即把生产物品（产品）和生产工序（过程）的物质方面作为对象，进行分析和改善，进而能节约其消费量。产业工程（IE）杜拉克在其近著支配明天的东西一书中断言,给20世纪工业社会带来空前繁荣的最大要素是产业工程（IE）o该IE开始于1890年佛莱杜利库泰勒在英国的贝斯勒罕姆钢铁厂的生铁运输工作的试验。当时，在贝斯勒罕姆钢铁厂里有175名体力劳动者从事此项工作，每人平均要搬运12.5吨的生铁。泰勒通过两年的作业观测和分析，成功地把其平均工作量提高了4倍，将近47吨。在作业的观测中，使用了秒表。用这种科学的方法来观察人类的工作是的所未闻的创举。其后，作业研究的方法不断进步，在1910年被正式称为IEo下图表示了IE方法体系。方法研究工程分析研究方法产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析WF法操作要素分析MTM法分析基本动作分析记秒表法时间分析既定时间法延时法作业采样法运转分析瞬时观察法持续观察法工作研究余率剩余分析生理富余率一工种富余率"标准资料但仔细分析作业过程，测定时间，发现过程中的浪费，然后再谋求改善的基本原理，至今还有生命力。对于工厂里的生产技术人员来说，IE是必须掌握的基本技能。就像所看到的小团队活动一样，现在对于一般劳动者来说，成了必要的技能。以IE为基础的现场改善活动可以说成了日本企业成本竞争力的源泉。有关IE的内容，详细地说明一下。IE的开展方法下图运用的这些IE方法具体表示了实际现场效果改善的展开方法。现"场观察改善的重复标准化现试行目 标 的 设改善改善方案完成探讨从中可以明白有关问题不是随心所欲、胡乱拼凑出来的，而是按照顺序、有阶段地予以推进。即从现场的观测开始，经过分析测定'研究、制作改善计划、标准化等一连贯的流程。另外，在各个阶段使用了各种各样的IE手法。以下对其要点进行说明。观察现象与发现问题：在观察之前，中已设定了课题。一般来说，IE的课题主要是Q（品质）、C（成本）D（交付）的改善。只有观察，才能发现问题，不能凭个人的想象来提出问题。现状分析：具体问题意识的承担者，为了具体地掌握改善对象的问题，必须从各种角度加以分析。为此，要利用工序分析、动作分析、时间分析'工作采样，以及其他的分析手段进行分析。例如，取材料的动作花了几秒、或者把材料安装在机器上花了几秒的数据。根据数据，对花时间过多的动作将予以改善。研究与改善方法：分析之后，根据其资料，研究一下问题的要点和改善的可能性。然后提出想法，思考改善的方案。分析工序，如堆料场的位置不佳，从那里搬运到加工现场过于浪费时间；在初加工工序中，把毛坯材料安装在车床上的操作费时费力。安装夹有必要作进一步的改善；精加工车床工序，每一个操作者掌管理两台机器。这可以从根据定位方法的改善和机器配置上找些窍门，将人均操作机器数量提高到三台。如果能像这样具体地提出问题的话，改善方案就完成了一半。共同问题的探讨：除了对每个加工品进行这样的分析外，也需要发现存在于整个工厂中的共性问题。比如，该工厂的布局设计要把车床和铳床等同类机器有机的组合起来。但是，这样的布局中，加工品的移动路径就变得复杂化了。IE在未来对降低成本的作用是不可置疑的，但是作为研究方法来说，首先在指定问题的范围内进行分析和改善。因此不会把全面成本控制其本身直接当作研究的对象。2. VE(价值工程)作为降低成本的管理技术，给工业生产带来的恩惠不计其数。其思考方法和手法即便是现在也在被广泛地应用，当然，在上世纪上半叶尤其风行，原因是IE以外的降低成本的方法非常有限。不过现在要说的是,在IE处于独占整头的状态里吹逃新风的是VE。VE是GE公司马依卢兹于1947年发明的降低成本的方法。在最初的阶段，人们把VE称为VA(VaIueanalysis),但在1954年美国国防部正式引用时，被调整为VE。VE与IE有多处不同，其中最大的分歧分别为希望的目标和分析的方法。有关目标方面，IE把焦点集中于除操作损耗之外的事情上，即分析由于多余的动作'过长的搬运距离、等待材料的到达等各种原因引起的损耗，通过对其改善并加以排除。另一方面，VE与其完全不同之处是一味地以提高价值为目标。这里所说的价值不同与一般的概念，是VE定义固有的思考方法。在以下的公式中V=£C其中，V是价值(VaIUe)的缩略语，F的意思是功能(FUnCtiOn),C的意思是成本(COSt)。假设功能是100,成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。但是，功能与成本同为100的话，价值就下降为1.0。因此，对于提高VE价值来说，有如下四种选译方式:保持功能，降低成本；提高功能，保持成本；提高功能，降低成本；提高较多的功能，提高少量的成本。首先，成本降低型是相对顾客来说的。它是在不改变产品功能的情况下，降低成本的方法。这对于理解VE来说，是最简明易懂的；另外作为实际应用的准则来说，也是很明确的，因此，它就成了最实用的判断基准。与此相对应的方法是功能提高型，即不改变成本,而顾客称佳的，提供产品功能的方法。混合型是既提高功能也降低成本的思考方法。不过俗话说：“一身追两兔，未必得一兔。”该类型采用两面出击的方法，但是，其成败全凭做法，成功之例虽不太多，但亦不少。技术人员通常都是带着这种两全其美而又有可能的想法开展工作的。最后的相对型是一方面提高产品功能，另一方面也增加成本的方法。乍一看好像不高明，但事实未必如此。F的提高率相对超过C的提高率的话，VE的价值就提高了。VE与IE还有一个较大的区别就是分析方法。如前所说，IE的基本手法是操作分析和时间分析，与此相对应，VE的特点就是功能分析手法，下面以图说明VE的开展方法：步骤手法F定对象对象选择基准信息<F能的定义功能系统图收Iri并作"1P值评估功能评价分析I各功能的成本分析“"创意形成价值评估创意的具体化提案实施VE的开展方法上图显示了VE的开展方法，从对象的选定开始，再经过一连串的步骤,即功能定义'价值评估、创意（想法）的形成'创意的具体化'提案和实施。在各个步骤中都使用了VE的独特方法。确定对象在开始VE之际，首先必须确定对象，其准则就是对象选择的基准。内容因企业而异，但把最一般的思考方法罗列如下：,顾客满意度 成本比重 预期效果 实施的可能性,市场竞争力 其他作为最近的倾向，企业非常重视顾客满意度。因此，在确定对象的基准项目中，顾客满意度被选中的频率很高。例如，有的产品性能优越，却价钱很高，因而顾客满意度很低。这种情况就迫切需要将顾客的满意使确定为VE的对象。成本比重也处于选择基准的前面位次。企业生产的产品各种各样，但在全部产品中所占的比重不尽相同。因此，在实施VE时就应该优先考虑所占比重较大的产品。但是，这里所说的比重只是成本比重，而不是价格比重。除了顾客的满意度和成本的比重之外，还有几个选择的基准。因此，也有单纯难以决定的东西。在此种情况下，合议规则很有必要。比如，相关人员分别进行确定项目的评议；然后，再根据总得分排定顺序的方法进行筛选。功能定义VE的价值如前所述，是根据公式(F+C)算定的。其中，F(功能)的定义用此步骤实施的。功能是产品和零部件所具有的效用和作用。比如，吸尘器的功能是吸取尘埃，洗脸盆的功能是贮水。价值评估价值评估的步骤对以上功能系统图所表现的全部能力进行了评估，接着分析了每个功能的成本。依照此顺序，公式中的F和C被数字化了，因此可以进行价值的计算，即价值评估。价值评估又包括3个步骤：功能评估'各功能的成本分析、价值评估。3重视成本的设计产品成本的大部分明由设计的思考方法决定的，比如，占据产品成本主要部分的是材料和零部件。但确定合用这些材料和零部件的是设计环节，其他部门不能随意作更改。当然，在企业中，除了设计之外还有制造、资财、订货、营业等为数众多的部门，这些业务以各各样的方式影响着成本。因此，仅产品设计是不是以负担起产品成本的全部责任，但其责任重大是不会错的。重视成本设计步骤(DeSign-COSt)在进行成本设计时，需要经过一系列的步骤，下图显示了产品设计流程，重视成本设计也适应于这一步骤。产品规划：功能结构规格条件功能条件基特性要求本设计基本构想：方式选择基本结构基本性能规格设计：形状尺寸精度材质生产工程设计：工程设机械设备计操作方法公差购买方式：品名目录式样性能品质基准其中前半步的2个步骤是决定设计大框架的基本步骤，后半步的3个步骤是决定具体生产的生产设计。产品规划设计的第一步是进行产品规划。其主要内容是研讨并决定功能结构'规格条件、功能条件和特性要求。比如，功能结构就要考虑为了实现其产品的目的，要组装何种功能才好。另外，特性要求就是在设计时应特别留意和强调的事项。重视成本的设计也必须从这一步骤开始。比如，有关功能要彻底探究真正必要的功能是什么。不必要的功能是导致成本增加的最大原因。因此，在规划构思的过程中，应采用如下眼光来看待有关内容。 是否有重复的功能 是否有多余的功能 是否有过剩的功能这样设计出的产品才会集中真正必需的功能，然后，再确认该产品与顾客要求的适应度。在评价适应度的项目中，当然也包含了成本。基本构思在该步骤中，要设计产品的样式、结构'构造'性能等产品最基本的东西。在前面已阐述了产品成本的大部分由设计来决定的。但是，这个步骤才是其真正的核心。比如，在设计桥梁时，其种类有横梁式、构架式、连续横梁式'斜拉式、平拉式'吊索式、拱门式等。为了用最适合的条件来实现规划好的功能，就有必要选择最佳的方式，而且，以重视成本的设计眼光审视该步骤是极为重要的。把从产品规划到基本构思称为基本设计。至此，有关设计概念的信息已明确，如果不采用一些方法将其具体化，还是无法成为产品。换言之，就是有必要把抽象的信息概念转变为具体的物质信息。在基本设计之后的生产设计指的就是要实现这一转变的步骤。生产设计开始于规划设计的确定。根据规划设计，产品及其构成品的物质形状、尺寸、精度和材质被具体确定下来了。这样采购部门主管人员在购买材料时就必须百分之百地遵照执行。工序设计与采购方法产品设计决定了工序设计和采购方法。工序设计由设计部门和制造部门负责，采购方法由设计部门和采购部门负责。重视成本的设计方法为了把design-cost的思路具体化，企业已开发了各种各样的手法。下面介绍其中的几种方法：VRPVRP是变量削减工程(VarietyReductionProgram),是由日本能率协会在咨询业务中开发的方法，也可称为元件减半化计划。在过去降低产品成本的方法中，大家都非常清楚减少零部件数是颇具效果的。因此无论哪个企业，都将此招奉为设计的重要研究课题。不过其研究方法与VRP的研究方法不同，而仅仅限于将其视为努力的目标。由于产品开发竞争的白热化，产品种类也不断的增加。与此相伴的是，零部件的种类和数量也在不断地增加。如果零部件加的话，相应的加工工序也多了起来。其结果将导致成本的全面上升。由于零部件增加会引起下列费用增加：材料费用增加、直接用工费用增加、半成品占用增加、设备'能源费用增加、空间费用增加、向外部订购费用增加'品质低下、管理费用增加、设计费用增加。由于削减零部件的变量，这种成本增加的主要因素就能按如下方式得到大幅度的改善：材料费用一一由于品种数量的减少而便宜了直接加工费用一一因工序的减少和批量效果的形成而变得更加便宜了半成品一一由于工序削减，在制品数量随之减少设备与能源一一由于设备少也过得去，折旧费用和劳动力成本费用趋势于下降空间费用由于工厂面积缩小，相关费用负担减轻了订货费用一一向外部订货品种和数量少，其费用也随之减少次品费用一一容易管理和质量提高，减少废品损失管理费用一一可节省生产管理的工夫设计费用新出现的零件少了VRP的基本原理VRP是根据以下5个基本原理来削减零部件变量的：固定与变动：在新产品开发中，尽量变动外部零件,保持内部零件不变。组装：尽量用较少种类的零部件组装成更多种类的产品。多功能化：现在产品的功能变得越来越复杂，因而,一个零件只设计一个功能，将会使零部件种类无止境的增加。为了避免这种现象的出现，有必要将单一零件设计成多功能零件。范围：将零部件档次划分粗略化，这样会扩大每个产品的使用范围，进而减少产品成本。系列：把零部件的尺寸的数值排成系列也不失是一种有效的方法。三、系列型成本控制以特定产品为对象，谋求成本控制效果时，design-Cost思路发挥了无比的威力。同样为了降低特定工序和操作成本，IE则大有作为。只是以两者的共同之处都不是全面地实行成本控制，而是就有关产品和工序中选定的对象进行研究。因此，这里全面成本的下降只是由个别成本下降积累起来的结果。系统型降低成本的思路与此不同，它将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。该方法也包括多种具体的做法，但本书仅介绍ERPsABC和6三种不法。1、ERP(EnterpriseResourcePIanning)(企业资源管理)ERP期望的效果控制信息处理成本在今天的企业经营中，计算机系统是不可或缺的重要经营资源,但它也使得有关计算机的费用年年增加,进而加重了企业负担。摆脱这一窘境的突破口是，用网络型客户辅助系统(CS)代替以前的大型泛用机械系统，CS通过所谓的缩小体积，使得成本大幅度的降低成为可能。ERP的第一个期望效果就是以CS的这一功能为前提的。全球化随着经营活动的全球化，即使在信息处理方面也需要各种各样的对策。例如，在海外拥有生产基地和物流基地的企业必须确立那里的生产管理系统和物流管理系统。另外也必须应付语言和货币的差异。这样一来，如果每个企业各自开发自己的系统，那将会花费大量的时间和成本。尽管即刻可用的成品系统也是需要的，但ERP提供的是全球化标准套装系统，并得以准确地股务于企业的需要。化解系统间的障碍自多数企业引进计算机以来，已经经历了10-30年以上的时间。其间作为不断重复改良的结果，形成了现在的庞大系统。这些系统基本上就是典型的定制系统。对于当事者来说，该系统使用起来最为方便,但在通用性方面，却存在若问题。这其中，最大的问题是，为了应付个别订单需要而进行的调整,使整体系统不相匹配的地方比比皆是。另外，使用指南也不充分，知情者的调动也极为频繁等，致使现在的系统非常难以了解和掌握。系统维持费用出乎意料地高居不下。通过转换到ERP,有望对这种负面资产作一次彻底的清算。ERP的基本概念如上所述，过去的信息系统尽管承担了重要的经营功能，但大问题不少。ERP主要用以下基本方法来解决这些问题的。热线统一化系统由于全公司采用热线的方式实现一线通，部门和辅助系统的信息就可以无间隙地交流。其关键词句是“一件事情、一个地点、一次性输入的数据库”，其含义是，有关某一件事情的所有数据只在一个地方一次性地输入。以前的做法有许多重复，比如除了采购部门的验收之外，还有现场验收、采购验收和经理验收等。但是，在ERP中，由于采用热线方式将数据统一起来，那样无味的重复也就完全消除了。按参数定制由于ERP提供的生产管理等业务系统基本上形成了标准化的模式（程序包），如果，原封不动地使用，就无需花费任何系统开发费用。另外，由于开发期的缩短，该系统具有很大的优势。当然，它可以根据企业的实情定制，即如果按既定的规则输入参数，组合程序就会对其进行调整。通常，业务系统的程序化在参数设定与调整上要花费很大的成本。尽管在ERP情形下不是完全不花成本，但与一般情况相比，要便宜得多。实时（处理）更新ERP对系统上的数据更新（数据登录和数据查验）实施实时处理。因此，它可以像过去拼凑起来的系统那样，不会发生时滞，而迅速地更新信息数据。在目前变化如此激烈的经济环境中，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。依靠实肘更新，就可以避免由此造成的损失。信息共享化像所有系统相互贯通那样，数据构造也趋于标准化了。据此，数据的统一性和准确性得到了实现。另外，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到。信息共享可以做到这种地步，必然会使单位信息成本变得极为便宜了。系统的公开化由于公开化了，什么样的计算机和系统都可以相互连接。由此，相关企业间的网络也可以很容易地相互连接起来。毫无疑问，全公司的网络就可以实现低成本运作。另外，系统的扩张和变更等只需低廉的费用就能灵活地实现。ERP与业务系统以上是有关ERP数据处理效果的概要。然而，ERP的初始目标是业务系统的程序化。在使用该程序后，主干业务（生产'销售、财务会计等经营管理的基本业务）本身的成本控制效果又如何呢？据此，主干业务几乎全都被统一化了。因此，在用计算机进行的信息处理方面，前面就ERP目标效果的说明也就不难理解了。但是，仅看这些还无法了解数据处理和别的、每一主干业务程序包对日常工作效率的提高到底起了多大的作用。要作出这一判断，必须分析有关各业务程序包的基本原理和业务系统的内容。如果不这样，所选择的程序包就可能会与本公司的特征不符。例如，某个ERP公司提供的生产管理程序包，其基本原理仅仅是MRP。但是，MRP是面向重复生产型企业的，而不适台个别接受订货的企业。该企业勉强引进这样的程序包后，相反因遭受损失而使成本增加。不过，最近也有专门向个别接受订货型企业提供程序包的公司。因此，如果选择准确的话，这个问题就可以得到解决了。人事管理和财务管理等其他业务程序包也是一样的。另外，即使基本原理不存在差别，但在业务习惯和顺序上也有不太适应的东西。在这种情况下，如果过于拘泥细节，就没有引进程序包的意义了。其结果必然是开发定制系统以及成本控制目标的落空。ERP特点之一，就是根据参数设定可以很容易地加以定制化，因此在其规定范围内可以进行调整。根据以上思路，依靠ERP系统实现成本控制是大有希望的。2、ABC(ActiVityBasedCoSting)管理通常，成本控制与成本核算被认为是两个不同的概念。成本控制是指材料的节约、操作效率的堤高等业务本身的改善，而成本核算是指将这些业务活动的结果按照规定进行分类合计。但是，ABC(成本分析活动）的思路，极大地改变了这些定论。按历史成本计算的问题构成产品成本的费用可以粗略地划分为直接费用和间接费用。直接费用是指产品所使用的材料费和操作人员的工资，也就是说可以直接计入产品成本的费用。间接费用就像照明费和文具费等，作为整体集中起来使用的费用。因此，这部分费用不能直接计入产品成本，而是以一定的标准分摊在产品中。过去，产品成本的大部分是直接费朋，间接费用的比重不太高。由此间接费用的分摊不那么严密，即使这样也没有严重影响产品成本的核算。因此，在大多数情况下，作为分摊基准就极其简单地采用了产品的直接加工时间和生产数量。粗略地看，生产成本是由直接费用和间接费用两部分构成的。其中，直接费用可以直接进入对象产品成本，因此不存在分摊的问题。间接费用中有个别费用和共同费用O个别费用是部门固有的费用，可以直接计入成本，因此没有必要分摊。必须分摊的只有共同费用在此例中，直接部门是加工部和组装部，间接部门是运送部和修理部。因此,个别费用将分别直接计入这四个部门。ABC的思考方法但是最近情况发生了变化。成本中间接费用所占比重非常高。因此，间接费用如果不能得到准确的分摊，就不能把握产品成本的实态，就有可能导致销售计划和利润目标的错误。另外，即使是谋求成本控制效果，如果使用了不正确的生产成本数据，也无法展开有效的活动。ABC就是在这种问题意识之下，新开发的成木管理方法。ABC的特征是，作为间接费用的中间性分摊，它不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。那么，以行动为基准的搁置成本是什么呢？那就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。在生产产品时，制造设备是必需的，但要使其无故障的顺利运作，就必须进行定期保养。作为该活动支出的费用主要有人头费'工具、润滑油、替换品等。将该保养活动必须支付的费用加总起来，就是所谓的以行动为基准的有关保养费搁置的成本。在此，被搁置的费用最终需分摊到产品里。于是下一个课题是适当配比的方法。ABC为此使用了成本驱动指标。成本驱动指标是指前面所说的以行动为基准的搁置成本，是引发成本的最根本的因素。如果用上面所列举的维护保养事例来说，那就是保养次数。其理由是，如果把一年内的保养次数由5次调整为10次，那么，保养成本也就变成了原先的两倍。依照成本驱动比例，就可以对总的搁置成本进行分摊。但是，成本驱动必须分别设定以行动为基准的搁置成本。下表列示了对应于形成成本的活动，所设定的成在驱动事例。形成成本活动与成本驱动形成成本活动成本驱动指标步骤生产批量的切换次数动力使用动力使用时间材料接收材料接收次数设备保养保养次数生产计划事务各产品品目的生产数量经营分析过程ABC的特征是合理地进行间接费用分摊，并以此正确地把握产品成本。但是最近还有一个特征颇引人注目。那就是随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。如前所述，ABC把间接费用作为分摊的基准，而使用了成本驱动指标。为了发现该成本驱动指标，必需进行间接业务的分析。该业务分析即经营过性分析当然会带来问题的发现为改善的机会。那么，按ABC进行的经营过程分析为何物？认识业务现状第一步的目的在于正确认识现有业务活动是如何开展的。其方法并不是什么特别新颖的东西，而是组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。ABC管理方法把有关业务事项称为活动，因此经营分析也就成了活动分析。对业务活动进行分类该步骤的目的在于发现活动的成本驱动指标。为此，首先要对业务活动进行分类。企业开展的任何业务活动都是有目的的，其目的达到顶点所形成体系结构，就像主业'副业'以及次副业那样排列。作这一步骤中实施的一种分类方法就是，把业务区分为主次。一旦主要业务（活动）分解出来后，次要业务（活动）也就形成了。但是，对于主要业务来说，次要业务（活动）常常都是手段。手段也有多种，现在的手段是否是最合适的，还需要不断地验证。区分必要业务和不必要业务也是该步骤实施的一种分类方法。在对活动进行分析和分类的过程中，可以发现左右该活动目标实现的决定性办法。这就是活动的指向。例如，销售业务的目的就是增加合同件数，而实现这一目标的决定性方法（驱动）就是对顾客的访问。因此,该情况的成本驱动指标就是访问次数。随附于主要活动（销售业务）的次要活动很多，例如打电话、发行传单和整理商品目录等。但是，为此所花的费用可以全部汇集到主要的销售业务上来。用访问次数这一成本驱动指标来除以其合计额，就可算出每一次访问的成本。根据经营过程的分析，如果发现不需要的活动和有问题的活动，它们就自然地成了改进的对象。另外,即使是重要的活动，花费过多也是不行的。最近的ABC管理方法把其适用范围甚至扩大到有关问题的改进方案和资源分配方案的立案上来了。ABC的适用范围到目前为止的说明几乎全部是以制造业为对象的。因此，有关生产成本计算的间接费用配比方法已成了核心课题。但是，ABC的适用范围不一定仅限于第二产业，它也可适用于第三产业。只要能认识业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。就旅游业而言，各种各样的行程就与此相当。在与产量相关的成本中，有直接费用与间接费用，也有成本驱动指标。如果竞争非常激烈，计算确切成本的必要性就越来越强。这样的话，ABC的适用范围就会渐渐地扩大。四、战略性成本控制以前，成本控制问题，主要是在企业内部解决的问题。例如，如前所述的工程型方法和系统型方法，两者的手法完全不同，但把改进的对象集中在公司内部却是共同的。但是，随着经营活动全球化的推进，作为企业一定要把经营体制和体系更进一步地向外扩展。成本控制也不例外。其结果，可以说将其作为战略型的新方法得以实施。1外部委托在日本，人们所了解的外部委托是伊斯特曼柯达公司在1989年将所有计算机关联业务都委托给IBM公司。依靠这种大胆的做法，据说柯达公司削减了计算机关联投资的90%和年度经费的20%o外部委托最初对象的主流是信息处理业务，但最近进一步扩大到了所有商务领域。在日本也有许多事例，其中史密斯公司就很有名。最初，该公司从事过机械零件和工具的批发。之后，以购买代理商的身份，开始了根据商品目录的邮购业务。这种独特的方法形成了价格低和交货期短的效果，事业蒸蒸日上。支撑良好业绩的是该公司彻底地贯彻了外部委托战略。比如，把人事、总务'信息系统和物流等业务全部委托给外部。结果，在公司内部只保留了战略制定人员和外部委托业务的监控部门。不仅是史密斯那样的公司，制造业也扩大了外部委托业务范围。例如，印刷底板制造厂乔典从电子产品的开发到生产接受一揽子订货。该公司的顾客中也含有大型个人电脑制造商和照相机制造商。只委托部分零部件和加工业务，也是过去向外部订货方式所不可想象的。造成这一变化的最大理由是，因为围绕制造业的环境发生了急剧的变化。用一句话来概括，就是制造业开始从稳定成长期向不稳定停滞期过渡。因此，制造业的经营活动面临着投资回收期缩短的短期回收'速度高、多样化'公开化'信息化等难题。特别是从投资效率方面来看，独立'自我配套的经营模式需要重新认识。如今外部委托对于企业来说已成了最重要的课题之一。另一方面，在制造业中向来就有向外部订货的方式。因此，也有人认为这不是外部委托。但是，尽管两者有着共同的地方，但其本质是不相同的。那就是向外部订货是垂直型的支配体制；外部委托是水平型的协作体制。被称为财系的日本独特的企业组织体系确实是垂直型体制。但是，该体制最近也有逐渐解体的倾向，取而代之的是向开放市场转换。另外，对国际互联网所代表的信息网络和全球化的对策不可或缺。今后企业与外部的合作，不仅仅是过去的向外部订货，还必需采用外部委托的思路;不仅仅是至今为止的部分效率的追求，还必须采用有利于经营资源的有效利用和企业联盟等战略性思考方法。2、SCM（供应链管理）SCM（SuppIyChainManagement：供应链管理）是由美国开发的一种新的经营方法。最近在日本也相当流行。其首要目的是根据CS（顾客满意）理念，尽快地提供顾客所需物品。其对策之一是充实库存，但是，对个业来说，保有大量的库存是非常危险的。因此，企业必须考虑适时地管理从材料供应到生产'配送中心'销售点的全过程。如果该系统能够成功运用的话，不仅可以削减库存，而且还可以实现所谓的经营速度的提高。不仅如此，还有望大幅度降低与物流有关的全面成本。SCM对企业来说已经被视作了当今的救世主。SCM的想法不是突然出现的，其基础是以前一直就有的后勤学。最近它之所以受到特别的关注，主要有两个理由。其一是信息技术得到充分利用。这与生产管管的ERP极为相似，该方法也是从过去的MRP基础上发展而来的。其二是不仅仅局限于过去的后勤概念，而是对其进行了大幅度的改进。因此在解说SCM时，首先要涉及到作为其基础的后勤概念，其次是SCM与传统后勤的差异，最后是导入IT后的情况。SCM的前提条件物质短缺时代，生产占主导地位。因此它对生产者来说是一个最理想的结构。但是，现在是消费者主导的时代，物质的流动也需把消费作为起点。为使销售、流通'生产'供应的全过程能够适应消费者需要而建立的系统称为后勤（正确地说是商务后勤）O但是消费者是变化无常的，因此也不知道现在流行的商品什么时候会被厌弃。厂商在卖得出去的时候,必须尽快地出售。因此一元化地管埋销售、库存'生产'供应的全过程，灵活的应对市场变化是必需的条件。SCM进一步强化了这样的后勤，可以说是所谓的“一气贯通”型的物流系统。具体说来，材料供应、生产中的工序'配送中心'运输和零售店必须加以系统化，以求得及时准确。为此，将物流和信息流一元化管理，把销售与生产直接挂钩，就可以进行超高速地处理问题。另外，作为其前提的基础结构，即物流硬件的建设和管理这些硬件的信息系统，包括从供应到销售的公司内外的组织体制再造等也是必要的。在这样的后勤体系上构筑的SCM,就是要根据销售时点资料预测的商品销售情况制定月、周、甚至日单位计划，并以此进行生产和运输。当然预测会有误差，备品库存是必需的，但剩余库存却是致命的。因此，库存水平必须控制在最低限度。为了满是这种相反的要求，也不可缺少像走钢丝那样的高水平库存管理系统和库存计划。另一方面，市场已经扩大到世界范围。与此相吻合，SCM也应该扩大至全球规模。把销售重点放在何处，成了经营战略极其重要的课题；同样，生产重点、供应重点和物流重点的配置也是极为关键的。为了使后勤体系能够适应这一新的环境，对这些重点进行总体协调配置是十分必要的。SCM与传统后勤的差异SCM的思考方法基本上与传统后勤是相同的。但是，在战略性和多面性这两点上，却存在着相当大的差异。首先，战略性差异。后勤系统存在的本身是为了实现与其他公司的差别化战略。例如，20世纪80年代的花王可以说是其典型代表。但是，在后勤得到普及的今天，它已不再是差别化的惟一所在。花王为了把伊藤洋货等大型零售商整合成系统化供应链，再次调整了过去的物流体系。另一个差异是多面性。后勤只把高效率物流的实现作为目标，谋求除仓库和运输机械以外的，包括道路等硬件基础设施与信息处理软件等两种不同系统的统一。这样一来，作为管理功能，如果它能够覆盖销售管理、生产管理'仓储管理'运输管理等，那就十分理想了。与此相对应，SCM能够把握更多方面的问题。例如，重视财务功能和开发功能。随着经营的全球化，强化财务功能的必要性也逐渐提高。例如，货币和税制的差异等，是现在企业经营活动必须适时处理的日常业务。另外，关于分散在世界各地的库存，从财务会计的最佳整体观点来看，建立常规监控体制是必不可少的。另一方面，随着产品的多样化和开发速度的加快，在SCM中需要开发这一方面的功能。特别从开发向当地生产转换的领域仍然是个问题。例如，由于复杂产品内藏的零件种类特别多，兵零件构成表的制作、新材料的筹措和新工序的设定等手续大大地增加了。过去，把这些事都一古脑儿地委托给开发部门，但现在却导入了SCM当然，在导入过程中也必须适应环境需要。因为，从成本方面来看，环境问题在最近也起非常重要的问题之一。(3)IT的应用与强化即使是后勤，信息网络和计算机的有效利用也是一个必要的条件。但是，与其相比，SCM在质和量两万面对IT的利用都明显地要更进一步。前面所述的ERP项日中热线统一化系统、实时更新'信息共享、系统的公开化等更不在话下。在SCM中得到特别强调的是计划制订。这是相当于SCM的心脏软件。因此，依靠讨算机进行的需求预测和依靠高水平仿真技术的最佳计划的制订都离不开这一软件系统。实际上，长期以来在这个领域里有着各种各样的方法。但是，现在一个实用的方法都没有了。近年来,TOC（制约条件理论）等得到开发O随着该理论应用的不断推进，这一领域的计划制订手段一下子增添了许多。其基本的思考方法是，如果解除了生产工序和物流过程中的瓶颈，整体流程就会顺畅起来。与此相反,过去的计划逻辑是不考虑瓶颈问题的，因而它所追求的是整体过程的最优解。由此而冠冕堂皇地兜圈子，肯定是无法找到具有实用价值的解决方案。TOC的思考方法是首先要把握各工序的负荷状况，以发现什么地方会成为瓶颈。然后，调整初始计划，减轻瓶颈工序的过重负荷。但是，其结果也许会给其