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战役管理：打胜仗是最好的团建今年的企业竞争，无论内部还是外部，似乎格外激烈。也许你正在为既定的目标舍命狂奔，也许你正在做最后的调整然后奋力一搏。无论如何，对于每个企业而言，下半年打赢一场硬仗，是制胜的关键一击。,01_打胜仗是最好的团建其实，战役文化在中国有着极其深厚的土壤。从中国的抗日战争、解放战争，到现在你我正在共同经历的抗疫“战争”，这一场场的战役，无论对国家、社会和个体都有着极为深刻的影响。对于胜仗的渴望，也是深深地扎根在了国人的心里。举个例子，解放战争中赫赫有名的辽沈、淮海、平津三大战役，使得国民党赖以维持其反动统治的主要军事力量基本上被摧毁，为中国革命在全国的胜利奠定了基础。而这几场胜仗的背后，有组织的力量,有士兵的力量，更有各解放区人民的力量。百姓们以源源不绝的人力物力，给予前线以空前规模的支援。供应前方庞大部队的军需物资，全靠肩挑背负，小车推送。543万民工，1460+万斤弹药、9.6亿斤粮食一一仅仅是淮海战役，就动员了如此多的民工往前线奔赴。时任华东野战军司令员兼政治委员陈毅曾说过，淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的。因为有共同的目标，因为有组织有纪律，因为有对胜利的渴望，因为军民一条心，才能所向披靡。所以，三大战役的胜利是中国革命的阶段性胜利，也是人民战争的伟大胜利。*辽沈战役，图源网络当下企业，身处激烈多变的市场环境中，商场如战场，面临的也是一场场没有硝烟的激烈战争。而说到企业的战役文化，不可否认，阿里的土壤是极其的深厚的。天猫双11就是一个非常典型的例子。它是整个天猫战略推进的一场关键战役。2009年以前，11月11日还是所谓的光棍节，因为天猫双11的创造，让这个平平无奇的日子变成了商家和消费者的狂欢。以2020年的双11为例，整个活动历时22天，25+万个品牌参与，474个品牌销售额过亿，357个细分品类的销售销冠来自新品牌，阿里内部52个BU一起加入、几万员工一同奋战。到现在双11已经走过了整整13年，“双11”对阿里、对商家、对用户、对社会都有着深远的意义。每年双11，集团内部都会提早至少半年开始筹备。现在进入八月，正是筹备冲刺的阶段。*图源网络在市场环境高度不确定且竞争异常激烈的今天,对于企业而言，能打仗,会打仗，能打胜仗已经成为企业不可或缺的一个能力。打胜仗，就是企业最好的团建！当你打赢一场胜仗，也许你对上面这句话会有了更深的体会。正是一场场战役的胜利，推动着企业更高战略目标的实现，战略意图的达成；推动着企业组织协同上更敏捷更高效，通过战役以战养兵，以战练将，让组织良将如潮；文化上凝心聚力，沉淀和升华企业文化！而一家企业想要获得战役的胜利，需要先了解清楚何为成功的战役，以及一号位的角色模型是怎样的。02完成目标=打赢战役？我们先来聊聊，什么是战役。战役就是根据战略需要，在一定区域和时间内所进行的一系列战斗的总和，例如上面提到的淮海战役。战争是最大的颗粒度，其次是战役，再次是战斗。战役是战争的一个局部，直接服务和受制于战争全局，也不同程度地影响战争全局。它直接运用战斗，也为战斗的成败所直接影响。对于企业而言，业务策略是战役的起点，战役是业务拆解的结果，所有战役都是为了支撑业务结果的实现，支撑企业战略目标的达成。战役的位置和价值战Ie定位：”产品/胭弱满足客户的需求到*程度1年目标：3年目标：定性和定量目标定性和定量目标战略目标战略布局战略节奏组织和人才保障业务摄述业务今述蚪、2. 3目标、里程碑与节奏战斗1、2、3目标、里程碑与节奏蚪、2. 3目林里程碑与节奏组织架构和关键机制关键岗位和人才发展业务策略是战役的起点;战役是业务拆解的结果;所有的战役都是为了支撑业 务结果的实现，支撑企业战 略的达成.茅庐线下沙龙的某位学员曾说，一场仗打赢与否，取决于是否完成了目标。其实不仅仅是这样。我认为成功的战役的标准，可以从三个维度衡量。首先从结果上看：一场成功的战役在业务上，能产生较大营收贡献或能吸引大量资源或生态，从而推动企业战略目标的达成；在企业能力上，能对主营业务上带来差异化竞争力的提升。例如天猫因为双11的拉动，不但在交易额、商家数、用户数上带来了绝对的提升，同时也带动了技术、物流等方面跨越式的进步。其次从过程上看：成功的战役，能够促进强的跨团队协同，让组织更敏捷，更高效；能激发Ieader关注到更广泛的政策、行业和市场变化，以及获取到更多额外的资源支持，从而实现更高的结果产出。再次从事件属性上看：成功的战役有明确的目标，从而结束时能够界定战役是否成功；能够有明确的部署和计划，有明确的里程碑和责任人。成功的战役需要：战前有沙盘，战后有复盘。向上考验战略决策，向下考验战斗执行，是企业战略落地的关键一环。对于企业而言，竞争和厮杀永远不会消失，只是比拼纬度不同而已。战争的胜利，拼的是企业一把手的眼光和格局!战役的胜利，拼的是团队一号位的思维和智慧！战斗的胜利，拼的是业务一线兵的勇气和狠劲！战争、战役、战斗的第一负责人，对应的就是企业的头部、腰部、腿部管理者。毋庸置疑，一场战役胜利与否，战役一号位尤其重要。战役一号位的角色模型你还记得电视剧亮剑中，李云龙在最后那段慷慨激昂的演讲吗？“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流失,还是人员更迭,这支部队灵魂永在J战役一号位是战役成功策划并执行的第一责任人，是团队当仁不让的领导者。那么战役一号位的角色模型应该是怎样的呢？他应该是项目管理者、组织建设者，和目标达成者。Ol战役一号位是项目的管理者:企业当中的一场战役，往往是一个项目。战役的一号位，需要成为优秀的项目管理者。导演的角色，比较贴切的诠释了一个优秀的项目管理者。导演的任务是：组织和团结剧组内所有的创作人员和技术人员和演出人员，发挥他们的才能，使众人的创造性劳动溶为一体。剧组的大多数人员并非导演的直属下属，而是临时组成的团队。这个团队的特点是招之即来，来之即战，战之即胜，胜之即散。能够整合企业内外部不同的资源，为其所用，达成结果。具体落到企业的实际战役中，一个优秀的项目管理者职责包含以下几个方面：1/定目标、定策略、定任务根据企业战略以及战役与战役之间的承接关系，制定战役的目标和衡量指标；结合过往经验、标杆学习、产品技术服务运营等的创新思考，明确战役取得成功的关键方法和路径：制定战役的核心任务及工作范围，确定战役的边界；明确战役的关键节点、里程碑、阶段性目标及负责人。2/定规则根据目标及策略，梳理目标达成所需要的利益相关者之间的关系，并制定相应的政策，促进跨业务跨部门之间的协同，审视并迭代现有的业务规则。3/建机制沟通机制：决定了信息传递的方式和效率。怎么样沟通，沟通什么，谁来参与，频率如何。有效的沟通机制的建立能够让团队及时发现并解决影响战役推进的风险与问题；决策机制：代表了权利的分配。在整场战役的推进过程中，有无数个大大小小的决策，谁来决策，决策的原则和标准，决策的方式都至关重要，一个正确的决策胜过一百个有效的行动。4/计划的执行和变更管理目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，战场上的随机应变的能力至关重要。战役的一号位要对战役的目标、范围、资源、时间等的变更进行的管理和调整，并及时制定风险应对策略，必要时进行紧急突发事件的升级处理。5/利益相关者的管理和沟通识别内外部的利益相关者，制定沟通计划，及时有效的进行沟通；定期向战役上级指挥者进行进度汇报，保障信息的及时透明，确保整体战略的达成。02战役一号位是组织建设者:阿里对于业务管理者的能力要求中，有个比喻叫“雌雄同体”，也就是说，业务管理者不但要能够带兵打仗，也要能建团队、育人才、推文化。所以一场成功的战役不但要在业务上实现突破，更要能够在目标达成的过程中打造团队、培养人才和沉淀文化。以战养兵，以战练将。战场就是最好的练兵场!战役一号位作为重要的组织建设者，要做到以下:1/排兵布阵明确战役的关键角色，如SPOnSe，PMo项目管理，战役HRG,核心团队成员，内部支持团队，协同部门参与人员，头狼等；明确职责分工，如利益相关者在项目中的配合关系，职责边界等；明确内部和跨团队的协同关系工作流程，建立沟通协同机制和特殊问题处理通道。2/人员培养通过日常辅导，会议研讨共创，阶段性总结反馈等方式，帮助战役小组成员提升业务和管理能力。3/绩效管理设定团队成员在战役中的目标，做好绩效沟通，绩效辅导，考核评价和最终的绩效结果应用。4/氛围打造明确团队愿景和目标，并在过程中带领团队达成共识不断强化，战役中持续营造氛围，提升士气。你可以通过多种形式和有节奏的物质、非物质手段，并结合战役的关键节点、里程碑进行及时的表彰，并在战役结束后进行战役整体的总结和激励。对于特殊贡献者提供独特的激励支持。5/文化传递文化就是我们要什么和不要什么。在战役中很多文化层面的表现都有可能被放大。比如我们倡导的是“今天的最好表现是明天的最低要求”，意味着不断挑战自我挑战新高，一号位需要将虚的文化落实到目标制定上、策略执行上和每个员工的言行举止上。一号位在战役中作为组织建设者，不只是排兵布阵，更是在达成目标的过程中通过团队的辅导，绩效的管理，氛围的营造和文化的传递，帮助组织练就一支会打仗，能打仗，打胜仗的威武之师。03战役一号位是目标达成者:我们常说：为过程鼓掌，为结果买单，一号位最终要对整场战役的结果负责。那么你需要做到：1/战役过程的监控实时进行目标进度的追踪。依据里程碑进度进行动态性的管理。及时识别出影响进展的卡点和风险点，做策略的调整，提升战役执行的效率，确保战役进度。借助数字化平台和工具或者通过设置“红绿灯”，实时展示战役的执行状态，使战役追踪报告一目了然，及时暴露问题、解决问题。2/战役成果的验收及沉淀定期组织战役阶段总结会（周/月/季度），以内部复盘的形式进行。对阶段性的问题进行充分研讨和总结，共识问题，明确下一阶段的重点。年底对战役整体进行一次全方位的总结复盘，包括战役目标达成情况、组织提升情况，文化建设情况等，通过向上对焦，横向拉通，对整个战役做全方面的评估。好的经验方法和流程机制进行复制和沉淀。对表现优秀的团体和个人予以奖励，对经验教训进行总结。最后在企业内外部进行传播和推广。最后孙子兵法说：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！要赢得战役的胜利，就必须拥有运筹于帷幄、决胜于千里的智慧和能力。只有业务线和组织线一起打仗，才有赢的可能。