薪酬设计与管理-薪酬制度的新发展.ppt

薪酬制度的新进展,1、宽带薪酬体系2、薪点工资制3、能力薪酬体系4、谈判工资制5、自助式整体薪酬体系,什么是宽带薪酬,所谓宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,传统薪酬等级,宽带薪酬等级,宽带薪酬的特征,1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。4、支持团队文化5、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。,宽带薪酬的缺点,（1）由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面。如果绩效管理做不到位，岗位变化的幅度特别大，在这种情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。,（2）宽带薪酬并不适用于所有的组织。许多企业的在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的工作说明书都没有，在这种情况下，实行宽带薪酬不可能取得预期的效果。,（3）宽带薪酬使晋升成为奢望。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就比较容易，而在宽带薪酬制度中，员工一生可能就只在一个职级里移动，而不会晋升到另一个职级。因此职级上升对员工来说是一个非常强的激励。但采取宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升的机会。,（4）实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善的管理，这需要先做大量的工作设计和分析工作。另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构，也是一项复杂的系统工程。所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗作为支撑基础才能完成。同时由于薪酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，这些因素可能使得企业再实施宽带薪酬时会大幅提高企业的薪酬成本。,宽带薪酬适用的薪酬体系,宽带薪酬适用于职位薪酬体系，但更适用于技能和能力薪酬体系。,职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构,宽带薪酬示意图,技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构,在职位薪酬体系下，只是简单得将几个职位笼统的合并到一个薪酬宽带中，看不出宽带薪酬的特点来。而在技能/能力薪酬体系下不仅把不同职位合并到了一个薪酬宽带中，而且在新的薪酬宽带中，有把薪酬分了“三六九等”。可以看到在宽带薪酬体系下，职级低的主管薪酬水平有可能比职级高的员工的薪酬的水平要低。因此宽带薪酬更适用于技能和能力薪酬体系。,宽带薪酬实施注意事项（一）企业的人力资源战略首先要明确（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期（六）要做好任职资格及工资评级工作（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬,薪点工资制,薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。,员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点的确定 个人薪点的确定加分薪点数,薪点工资制的优点,岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神,主演全球著名音乐剧猫的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20 场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？,能力薪酬体系,技能薪酬体系的内涵与特点,能力薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,“素质”的定义,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,技能、能力和素质,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,技能、能力和素质,对“素质”定义的解析,人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级,技能、能力和素质,鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识能力。能力薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。能力薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。能力薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。,技能薪酬体系的内涵与特点,能力薪酬体系的优点：,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。能力薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。能力薪酬体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。,技能薪酬体系的内涵与特点,能力薪酬体系的缺点：,谈判工资制,谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况的一种工资制度。职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营状况。,内容,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度、职工的技术熟练程度和职工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之下降。企业对生产需要的专业技术水平高的职工愿意支付较多的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术职工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以另行录用其他职工。企业和职工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。,优点,避免职工内部相互攀比，减少矛盾。由于工资是由厂方和员工直接协商确定的，双方都能接受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性。改变员工的工资额能升不能降的弊病。工资水平可以随着企业的经营状况和劳动力市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理比例关系。同时，它也有利于职工在最佳年龄期间取得最佳的报酬,不足,容易出现从事同一工作而报酬差异大，同工不同酬的情况。企业领导开始与员工谈判工资问题耗时多。,所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。,自助式薪酬的特点,（一）以业绩为主导。自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，雇员的薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。但是，如果企业本身对业绩要求不够明确，它就无法主动酬劳员工，或支付正当的薪酬。一旦明确了业绩是一整套雇员必须创造的结果，那么企业就可以通过投资和奖励手段来酬劳雇员。（二）雇员的投资和奖励。薪酬是由投资和奖励两部分组成的。投资（或称之为超前奖励）是在雇员做出业绩之前支付的，其目的之一是为了提高雇员的技术和工作热情，之二是为了雇员个人和整个企业的将来。奖励一般是事后支付的，与雇员的业绩挂钩（三）以雇员为主。自助式薪酬方案允许雇员建立他们自己的薪酬系统，并定期（比如一年一次）随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更。这种选择，对雇员就意味着在多种薪酬方案中进行交换。雇主必须将整个一揽子计划，公布于众，由雇员自己去选择，不仅使雇员更了解这一揽子方案并且能激发他们的主观能动性，雇主不必按照自己的意向去施加压力。,