管理学原理管理职能之组织08学生.ppt

第三篇 管理职能,一、计划职能二、组织职能三、领导职能四、控制职能,二、组织职能,（一）组织的概念（二）组织工作的要素（三）组织设计（四）组织变革与创新课后阅读：（1）理查德L 达夫特著.组织理论与设计.清华大学出版社，2003年3月第一版。（2）查尔斯汉迪著.组织的概念.中国人民大学出版社，2006年12月第一版。,二、组织职能,（一）组织的概念开篇案例：为什么需要授权，如何授权才能获得成功，你能举出授权失败的例子吗？管理者需要他人的支持才能成功，他们必须信任团队成员来完成工作和承担职责。团队成员为了能做好工作同样需要上司的支持，还要清楚地理解自己在组织中的角色。公司结构组织完成工作的基本架构的管理是管理过程中最基本的部分。,二、组织职能,一、组织的概念1、定义组织是决定如何对活动和资源进行组合。组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策。,二、组织职能,2、任务组织工作的直接任务是要建立一个有效的组织结构框架。组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。有效：组织设计要兼顾效率、稳定性与灵活性，既要能促进和支持员工高效率、卓有成效地开展工作，又要能应对工作性质和环境变化的挑战。,二、组织职能,3、目的组织工作的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，为组织成员设计一种适合于默契配合的工作环境，使人们能在其中既能分工又能协作地为实现计划目标而努力。,二、组织职能,（二）组织工作的要素1、工作设计2、工作组合3、职位间报告关系4、职权的分配5、协调工作,二、组织职能,1、工作设计job design构成组织结构的第一种材料是工作设计。工作设计：是与个人有关的工作职责的确定。工作设计包括决策责任的定义、确定目标和期望值、建立适当的成功指标。,二、组织职能,工作设计的自然起点是确定期望的专业化。（1）工作专业化job specialization（2）工作轮换job rotation（3）工作扩大化job enlargement（4）工作丰富化job enrichment（5）工作特性模式job characteristics approach（6）工作团队work term,二、组织职能,（1）工作专业化job specialization工作专业化:将组织总的任务分解为小的构成成分的程度。亚当斯密在19世纪后期提出劳动分工思想。20世纪初，亨利福特将这一思想用于汽车装配作业。工作专业化是组织成长的自然结果。,二、组织职能,工作专业化的利益：提高效率；节省任务转换的时间；易于开发专业化设备；新人培训成本较低。工作专业化的局限：高度专业化令工人对工作产生厌倦和不满足。一定程度的专业化是必要的，但应避免过度专业化。,二、组织职能,（2）工作轮换job rotation工作轮换：有计划地调换员工的工作。工作的专业化分工没有变，但工人的工作内容却在不断变化。工作轮换在提供员工激励和满意度方面并不成功。适用工作轮换的工作通常是相对标准化和例行的工作。它现在主要是作为一种培训方法，用来提高工人的技能和灵活性。,二、组织职能,（3）工作扩大化job enlargement工作扩大化：一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。工作的专业化分工没有变，但工人需要完成广泛的工作任务。工作扩大化可以减少员工工作中的不满意。但它的不利方面在很大程度上抵消了优势：培训成本上升；工资上涨了，但工人也做得更多了；在许多情况下，工作仍然令人厌烦。,二、组织职能,（4）工作丰富化job enrichment工作丰富化：在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。这是更为全面的方法。在工作丰富化的过程中，管理者将某些控制授权给员工，提高下属对责任的感受；另一方面不断赋予员工新的和富有挑战性的工作，为员工创造提高和进步的机会。这一方法同样也有消极的一面。在实行工作丰富化之前必须对工作体系进行分析，同时还有考虑员工的偏好。,二、组织职能,（5）工作特性模式job characteristics approach工作特性模式：一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法。工作特性模式要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善：技能多样性、任务明确性、任务重要性、自主性、反馈。最后一个与工作模式对不同员工影响的相关变量是成长需求因素growth-need strength。,二、组织职能,（6）工作团队work term工作团队：赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任。在工作团队中，由团队成员自行决定工作分配。工作团队可以决定如何将特定的任务分配成员、主管并且自行控制工作的绩效，还拥有制定工作日程的自主权。,二、组织职能,2、工作组合grouping jobs（1）定义部门化departmentalization：按照一定的逻辑将工作分组的过程。一旦通过工作专业化分设了各个职位后，这些职位必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。组织规模扩大的要求和管理幅度有限性的限制产生了部门化。部门化是一种专业化，也是协调的一种有效方法，但同时也导致组织内的一种隔阂和边界。,二、组织职能,（2）方法职能部门化：将同类的或类似的职位组合在一起。产品部门化：围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动。顾客部门化：围绕同特定顾客或顾客群体的响应和互动来组织业务。地域部门化：根据规定的区域组织业务活动。思考：试比较以上四种部门化方法的优劣。,二、组织职能,（3）优劣专业化分工的好处控制与协调的难度基层员工的积极性高层管理者（全面管理者）的培养机构重复设置与资源分散使用造成的成本问题对环境的适应能力,二、组织职能,（4）几点说明部门的称谓多样：事业部、分部、单位、局署等。几乎每一个组织都会在不同的层次采用多种部门化方法，即组合模式。部门化方法没有哪一种部门划分方法是最好的方法。应能最大限度地获得所需要的管理和协调。,二、组织职能,避免无目的地设置部门。应使各个部门的工作能涵盖组织所有工作任务，同时避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象。不一定要求部门设置上下一致或对称。顾客部门化愈来愈得到普遍使用，跨职能团队则是发展的趋势。,二、组织职能,3、职位间报告关系（1）指挥链指挥链chain of command：组织内各职位间清楚而明确的命令关系。指挥的统一性：组织内任何一个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告。阶梯原则：组织必须建立一条清晰的和不可破坏的从最低层直至最高层的命令链。思考：这是流行于20世纪初的概念，过时了吗？,二、组织职能,（2）职位间的差异业务职位与支持职位业务职位line position：是直接位于指挥链上的职位，对实现组织目标负责。支持职位staff position：是向业务职位提供专业咨讯、建议和支持的职位。,二、组织职能,直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用，是影响到组织目标能否实现的问题。参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用，是影响到组织目标能否很好地实现的问题。直线部门一般指生产经营部门，而人事、研发、财务等部门则是参谋部门。,二、组织职能,区别、职位设置的目标不同：业务管理者直接对组织目标负责，而支持管理者则提供咨询和协助。、职权不同：业务职位通常是组织中正式和法定的职权，而支持职位则形式多样、职权各异。,二、组织职能,职权：直线职权、参谋职权与职能职权职权authority：指由于个人或团体在组织中的特定职位所决定的个人或团体的权力。组织合法授予的权力。职责responsibility：需要履行的义务或需要完成的任务。、职权必须围绕工作任务展开。、职权与责任紧密相联，即权责相符。,二、组织职能,直线职权：是一种直接的或等级的职权关系，是组织中上级对下级行使直接监督的权力。参谋职权：是下级对上级、同一管理层次的管理者之间、以及上级对下级提供建议的权力。,二、组织职能,职能职权是指某个人或部门将其所要做的具体工作、实务、方针政策以及其他问题授权给他人而不是由自己去做。、职能职权是直线上级权限的一部分，但直线人员可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。、职能职权有可能造成多头指挥的问题，应谨慎使用，并明确规定其应用范围。,二、组织职能,为什么会产生职能职权，有何意义？、当严格遵守统一指挥原则时，会造成信息失真、延误决策、分散高层管理者的时间与精力等问题。、避免直线部门缺乏专业知识、缺乏监督能力以及曲解参谋部门政策的危险。、发挥参谋人员的专长与参谋作用，减轻直线管理者的任务负荷，提高管理效率。,二、组织职能,二、组织职能,正确处理直线与参谋的关系思考：如何既发挥参谋人员的作用又能防止其引发的管理问题？如何当好一名参谋人员？随着组织规模的扩大，由于管理者精力与能力的限制，直线人员越来越多地把自己的管理工作分派给参谋人员，这引发了新的组织问题。,二、组织职能,正确处理直线与参谋的关系有利于坚持统一指挥原则，有利于发挥参谋部门和参谋人员的参谋助理作用。实践中，直线人员可能不重视甚至反对使用参谋人员，而参谋人员与直线人员经常争权夺利，再者参谋人员多种职权的混乱使用破坏了指挥链。,二、组织职能,、使用参谋人员的好处A、协助直线管理者提高效率。B、当管理问题变得更为复杂时，参谋的分析和建议就成了迫切的需要。C、在现代经营环境中，任何企业缺乏必需的参谋部门都是难以成功的。,二、组织职能,、使用参谋人员的局限A、削弱直线职权的危险。B、缺乏责任的参谋。C、空想的建议。D、造成管理问题，如破坏统一指挥原则、增加直线管理人员工作的复杂性等。（要么限制它，要么明确它）,二、组织职能,、如何使用参谋人员A、明确参谋人员的性质a、参谋人员是在特定领域内，从事顾问、调查、研究、提出咨询等服务。b、参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施。c、参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。,二、组织职能,B、参谋人员的应用a、纯粹的参谋职权。建议职权advise authority：任务管理者可以自行决定是否征求支持管理者的意见，有权利拒绝其意见。b、强制性咨询参谋制和共同负责权。强制建议compulsory advise:任务管理者必须考虑这类建议，但可以自行决定是否听从。,二、组织职能,c、参谋人员的职能职权。职能职权：最重要的支持性职权，是利用支持职位的最有效的方法。d、通过控制行政密度平衡业务职位和支持职位。行政密度administrative intensity:支持职位在全部管理性职位中所占的比例。,二、组织职能,C、须明确的几个问题a、每个管理者应明确自己的身份。b、直线人员应及时向参谋人员提供各种信息和帮助，而直线人员拥有最后的决策权。c、明确规定职能职权的应用范围。d、建立明确的工作责任制。课堂讨论：直线或参谋，哪个是你的职业目标？,二、组织职能,（3）管理幅度span of management概念管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。管理层次：组织中所形成的不中断的等级链的层级数。思考：是否存在最优化的管理幅度？,二、组织职能,、管理者时间、精力的有限性导致管理幅度的有限性。、管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比例的关系。、管理幅度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。,二、组织职能,高大型组织与扁平型组织,二、组织职能,合理的管理幅度、管理者和下属的能力、下属的物理分布、管理者工作中非监督性工作的多少、工作中互动的要求、程序标准化的程度、管理任务的相似性、新问题出现的频率、经理和下属的偏好,二、组织职能,、职权的分配：授权与分权（）授权定义授权delegation：管理者将部分工作转移给他人的过程。完全分权（无组织结构）完全集权（无组织结构）,授权不授权,二、组织职能,思考：授权与分权是否同一个概念？分权作为一种行为过程，与授权等同；分权作为一种状态的描述，是授权的结果。分权的含义更广，权力的下放或分配也即是对下级授权的过程，但分权不单指这一过程，还涉及许多问题。分权是一种管理思想，而授权则是一种管理技能。,二、组织职能,授权的合理性：为什么要进行授权、组织规模大而复杂迫使人们不得不授权，以获得管理的比较利益。、授权使得管理成为可能的过程，能提高管理者的工作效率。、授权能使组织更具灵活性和反应能力。、授权可减轻管理者的工作负担，发挥下属的专业并有助于下属的成长。,二、组织职能,如何进行有效授权A、授权程序过程、分配职责、授予职权、决定责任责任的绝对性原则：管理者分派的是任务和权利，管理者所需承担的责任不会因授权了而减少。,二、组织职能,B、授权所带来的问题授权不当主要源于个人对授权所持的态度，包括：、从善如流、愿意放手让别人去干、允许别人犯错误、愿意信任下级、愿意建立和使用广泛的控制,二、组织职能,课堂讨论：为什么说“授权是管理的艺术”？、适当授权的必要性和高效授权的价值。、不当授权和授权过度带来的问题。、如何做到有效授权。,二、组织职能,（）集权与分权概念分权：组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程。集权：组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程。分权化的组织和集权化的组织。集权与分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。,二、组织职能,思考：集权好还是分权好？、权力是保证组织正常运行的基础，分权的必要性是显而易见的。、集权与分权各有优劣。、集权与分权取决于很多因素，并没有简单的答案。,二、组织职能,分权的优劣势A、分权的优势减轻最高管理层制定决策的负担。有利于培养制定决策和承担职责的管理者。促进广泛控制机制的建立和运用。能够对各个组织单位的执行情况进行比较。便于建立利润中心。有利于实现产品多样化。注重了一般管理人员的培养。有助于适应飞速变化的环境。,二、组织职能,B、分权的局限性使得实现政策的统一变得更加困难。增加了分权组织单位协调的复杂性。可能导致上级管理人员的部分权力失控。可能受到计划和控制技术不足的限制。可能受到缺乏合格管理人员的限制。涉及到用于培训管理人员的大量费用。可能受到外部力量的限制。可能难以获得规模经济带来的好处。,二、组织职能,集权与分权的影响因素、组织环境、组织历史、决策的性质、基层管理者的素质、其他：管理者的指导思想、组织规模、组织发展阶段、控制的技术等。,二、组织职能,、协调工作（）定义协调coordination：将组织内不同部门的业务连接起来的过程。（）形式聚集式依赖：最低水平，在组织层面上聚集。连续式依赖：中等程度，单向依赖。交互式依赖：最复杂的，双向依赖。,二、组织职能,（）技术管理层级：任命经理负责相互依赖的部门规划与程序：例行的协调工作联络者：管理者的联络角色，不具有职权，信息流动和整合工作任务团队：协调要求高，各派代表组成团队整合部门：类似任务团队，但期限很长电子协调,二、组织职能,（三）组织设计开篇案例：什么是M型组织和U型组织？为什绝大多数实行相关多元化的公司都采用M型结构？为什么A&F公司要坚持采用U型结构？这是它正确的选择吗，为什么？1、概念2、组织设计的通用理论3、组织设计的权变理论4、组织设计的基本形式,二、组织职能,1、概念组织设计：组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的总和。组织设计的目的是实施战略与规划和实现组织目标。组织结构总是处于变革的过程中。大型组织的设计极其复杂，而且绝大多数组织在组织结构上总是存在一些差异。,二、组织职能,2、组织设计的通用理论（1）官僚组织模式（2）行为模式,系统1组织,机械式组织,系统4组织,有机式组织,二、组织职能,（1）官僚组织模式特征、明确的分工，保证每个职位均由专家承担。、具备内在一致性的规章制度体系。、清晰的等级、自上而下的命令链。、管理者非人格化，相互间以及和下属间保持适当的社会距离。、聘用和晋升以专业技术为依据，不得任意解雇员工。,二、组织职能,优缺点优点：某些要素有助于提高效率；有助防止任人唯亲和建立透明的程序及办事原则。缺点：导致组织失去灵活性和僵化；导致忽视人性与社会性。,二、组织职能,（2）行为模式特征同人际关系学派的观点是一致的，更注重开发工作小组和更关心人际过程。利克特用8项重要指标来定义组织的特征：领导、激励、沟通、互动、决策、目标设定、控制和绩效目标。,二、组织职能,优缺点优点：重视组织员工的价值，强调人的行为，更为人性化。缺点：强调存在组织设计的最佳方案。,二、组织职能,（3）系统1与系统4组织,二、组织职能,3、组织设计的权变理论/情境观点思考：系统1好还是系统4好，是否存在一种普遍适用的组织结构？组织的最优设计取决于一系列相关的情境因素。情境因素决定了在具体环境下何者为最佳组织设计。基本情境因素：技术、环境、组织规模、组织生命周期和战略。,二、组织职能,（1）技术,技术类型,组织结构类型,单元或小批量技术,大批量或大规模生产技术,连续过程技术,系统1组织,系统4组织,大批量或大规模生产技术,连续过程技术,二、组织职能,（2）环境,环境类型,组织结构类型,稳定的环境,不稳定的环境,机械式组织,有机式组织,二、组织职能,机械式组织结构：犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。有机式组织结构：一种灵活的具有高度适应性的结构，能根据需要迅速作出调整，员工被授权开展各种各样的工作和处理问题，常使用员工团队，正规化和严密的管理控制成为不必要。思考：组织设计的是人，而不是职位。,表：机械式和有机式组织,二、组织职能,（3）组织规模技术对小企业的结构有明显的影响。但在大型企业中，技术结构间的强烈相关性不复存在。同小企业相比，大型企业中职位专业化程度更高、标准操作程序更多、规则更多、制度更多、更加分权化。,二、组织职能,（4）组织生命周期组织的诞生。青年期，成长和组织资源的扩张。中年期，经过逐渐成长最终进入稳定期。成熟期，稳定期或进入衰退阶段。通常情况下，组织变得逐渐庞大、机械和分权，更加专业化、更注重规划、成员更多。组织的协调需要增加了，规范化程度提高了，组织单位在地理上的分布更加分散，控制系统更加严密。,二、组织职能,（5）战略组织结构应服从于战略。公司层战略实行单一产品战略的企业可能依靠职能部门化，采用机械式的组织设计。实施相关多元化的企业，单位之间必须保持高度的协作以实现协同机会。实施不相关多元化的企业可能更加依靠强等级报告制度，使公司经理可以更好地监督企业内部各单位的绩效。,二、组织职能,业务层战略实行防卫者战略的组织很可能是比较高大和集权的，管理幅度比较窄，采用职能部门化方法，大致上采用官僚组织模式。实行前瞻者战略的组织可能更加扁平和分权，管理幅度较宽，业务方式非常灵活和具备适应性。分析者战略介于两者之间，采用系统2或3组织。,二、组织职能,组织职能组织职能战略和组织设计之间的关系不那么明显。,二、组织职能,4、组织设计的基本形式U型组织或职能型设计:根据职能来实行部门化H型组织或联合型设计:实行于由一组不相关业务构成的组织中M型组织或事业部设计:大型组织内部相关多元业务的组合矩阵设计:由两种部门化类型重叠而成的组织形式,表：事业部型组织结构的优缺点,表：矩阵型组织结构的优缺点,二、组织职能,直线制组织结构图,总经理,运营经理,营销经理,采 购,组 装,质量控制,促 销,销 售,市场研究,二、组织职能,直线参谋制组织结构图,总经理,运营经理,营销经理,人事经理,研究开发经理,二、组织职能,事业部型结构图,总经理,事业部A,事业部C,事业部B,人事部经理,研发部经理,财务部经理,市场部经理,财务部,生产部,市场部,二、组织职能,矩阵型和项目型结构图,总经理,人事部,财务部,采购部,研发部,项目A,项目B,项目C,项目D,二、组织职能,5、新型组织设计（1）团队组织团队组织team-based structure：在基于团队的组织结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成的，常设团队和临时团队被大量用来完成不同的任务。这种组织结构将工作团队作为新型组织的基本模块，把传统的垂直型结构改变成更加水平化的组织结构形式，授权是关键要素。,二、组织职能,团队组织图：,二、组织职能,工作团队work team：、群体两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而组成的集合体。、团队为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。所有团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。,二、组织职能,、团队作用团队自主决策、自行控制，决策速度快有效避免信息失真使高层管理者有时间进行战略性思考创造集体精神促进员工队伍的多元化提高绩效,二、组织职能,（2）无边界组织无边界组织：组织横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织结构。网络结构/虚拟组织。,二、组织职能,（2）虚拟组织虚拟组织：以管理小组为中心，利用通信和信息技术，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，缔结形式多边的战略联盟和经营契约，有效发挥核心业务专长，并无成本地获取各种支持性职能服务的协作型组织形式。,二、组织职能,虚拟组织没有或很少有正式结构的组织，它通常只有少数几个永久性雇员和规模很小的行政总部。随着组织需求的变化，经理们会聘用临时员工、租赁设备和外包基本支持性职能以满足不同情况的需要。当情况发生时，临时性的员工队伍也发生变化。组织的存在形式完全取决于它的需要。,二、组织职能,虚拟组织把组织内的协作理念扩展到与公司有利害关系的企业，是一种延伸了的组织结构，也是一种新的经营模式。虚拟组织提高了组织的灵活性，能迅速获取市场机会，并通过资源共享、优势互补获取竞争优势，但它是一种临时性组织，稳定性存在风险。,二、组织职能,如戴尔“按需配置、直接销售”的竞争优势。,管理小组,独立的研发和咨询机构,制造厂商,代理销售商,广告代理商,二、组织职能,组织结构的变革：,多层级的金字塔式,扁平化,小型化、网络化、虚拟化,二、组织职能,（3）学习型组织学习型组织：协助员工终身学习和个人发展，同时持续对变化的需求作出反应的组织。学习型组织由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革的能力。学习型组织的目标是品质提高、持续改善和绩效提高，而最符合逻辑和一致性的持续改进的战略是提升员工的能力、技能和知识。,二、组织职能,（四）组织变革与创新开篇案例：宜家为什么能取得成功，它在未来如何保证持续的成功？何时和如何实行变革是管理工作中极为重要的挑战。,二、组织职能,1、组织变革的概念什么是组织变革（1）定义组织变革organization change：是对组织中的任何一部分所实行的重大调整。变革可能涉及组织中的每个方面：工作进程、部门化原则、管理幅度、设备、组织设计和人员本身。组织中的任何变革都可能具有超出实际变革范围的影响。同时进行多个组织变革的情形也是很常见的。,二、组织职能,（2）类型规划的变革planned change：对预期到的未来事件所做的按部就班的设计和实施的变革。反应式的变革reactive change：对环境变化的随机应变的一次性反应。反应式变革往往比较仓促，出错的机会大，人们总是偏好规划的变革。,二、组织职能,2、组织变革的力量为什么组织必须实行变革最基本的原因在于同组织相关的某些因素发生了变化或可能在将来发生变化。（1）外部因素（2）内部因素,二、组织职能,3、组织变革的管理如何实施组织变革（1）变革的步骤列文模型：每轮变革都包括解冻、实施变革和复冻三个步骤。复杂的变革理论：用系统观点描绘了成功变革所需要的一系列具体的步骤。,图：变革的步骤,二、组织职能,（2）对变革的抗拒不确定自我利益受到威胁感受不同失落感,二、组织职能,（3）克服对变革的抗拒参与教育与沟通引导力场分析法,二、组织职能,4、组织变革的领域,二、组织职能,5、组织发展组织发展理论的倡导者和发起者是美国著名组织与领导理论家沃伦本尼斯(Warren G.Bennis)。他认为组织必须完成两项相互关联的任务才能生存下去：一是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转；二是协调组织与外部环境的关系。,二、组织职能,他在对非常盛行的层级式组织即官僚制进行了深入的分析之后提出，官僚制虽不会马上消失，但其变革的趋势不会改变。本尼斯认为官僚制体系依靠理性和逻辑，批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。本尼斯也指出其缺陷；妨碍个人成长和个性的成熟；鼓励盲目服从和随大流；忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；陈旧过时的权力和控制系统；缺乏充分的裁决程序；内部沟通和创新思想受到压制；由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；无法吸纳的科学技术成果或人才；扭曲个性结构，使职工成为屈从于规章制度的“组织人”。,二、组织职能,关于个人需求与组织目标之间的内部协调问题，本尼斯认为矛盾是无法回避的，它反映在一系列组织的二元命题中：个人与组织、个性与金字塔结构、民主与专制、参与式与等级层次、正式与非正式、机械论与有机论、人际关系与科学管理、外向与内向、关心人与关心生产、X理论与Y理论等等。,二、组织职能,本尼斯得出三点结论：（1）无论哪种组织理论都强调组织内部存在个人需求与组织目标的分歧与对立。（2）各种组织在价值观上都表现出一种倾向性，它们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，而是力图考虑人的因素，如员工满意度、员工成长等。（3）各种组织理论仅着眼于组织的内部系统及其人性方面，并没有考虑外部关系和环境问题。官僚制体系正是因为无法适应环境的变化而失去存在的价值。,二、组织职能,（1）概念组织发展涉及组织成员态度、感受、行为和期望的变革。组织发展（OD）是由高层管理和组织的涉及整个组织的有计划的努力，旨在运用行为科学的知识，通过干预组织过程提高组织效率和促进组织健康发展。组织发展的理论和实践基于几个假定：首先，员工有成长和发展的愿望；其次，组织整体和组织设计将影响组织内个体和群体的行为方式。,二、组织职能,（2）组织发展的技术诊断活动团队建设调查反馈教育群体活动第三方调解技术结构活动流程顾问人生与职业规划教练与咨询规划和目标设定,二、组织职能,（3）组织发展的成效褒贬不一。组织发展将仍然是管理理论和实践中的重要部分。,二、组织职能,6、组织创新（1）概念定义创新innovation：组织开发或服务或为现有产品或服务寻找新用途的有计划的努力。,二、组织职能,形式激烈的创新：组织所开发的能够完全替代产业内现有产品、服务或技术的创新。渐进的创新：调整现有产品、服务和技术的创新。实施激烈创新的企业从根本上改变了竞争的本质和产业中企业间的关系。实施渐进创新的企业改变了产业内的竞争关系，但并未导致根本性的变革。尽管激烈创新更加引人注目，但渐进创新的数目要大得多。,二、组织职能,技术创新：产品或服务物理外观或绩效的变革，或者是产品或服务生产的物理过程的变革。管理创新：对产品或服务的设计、制造以及递送过程的变革。,二、组织职能,产品创新：对现有产品或服务物理特征的变革或新的产品和服务品牌的创立。流程创新：产品或服务的制造、创造或分销方式的变革。产品创新通常影响开发，流程创新则直接影响制造。在产品开发、应用和上市阶段，产品创新具有特别重要的作用。当产品创新进入成长、成熟和衰退阶段，流程创新对保持经济回报具有重要影响。,二、组织职能,（2）创新过程,二、组织职能,（3）管理组织创新创新的失败缺少资源错过机会抗拒变革推动创新奖励系统组织文化内部创业,