房地产企业工程管理讲义.ppt

,房地产企业工程管理,讲师：段计先,Tel：,2,目的：一、理解工程管理的概念二、熟悉工程管理中的“四管一控”和“二个过程”三、优秀企业的案例和做法,学习方法和目的,3,一、房地产工程管理概述二、工程管理之计划管理三、工程管理之质量管理四、工程管理之成本与合同管理五、工程管理之组织协调管理六、工程管理之流程标准化建设七、工程管理发展趋势,目 录,4,房地产工程管理概述,1、房地产开发简明流程参考,第一章房地产工程管理概述,6,工程管理在房地产开发链中的关系（1）房地产开发流程涉及：前期策划分析、土地获取、规划、设计、施工、销售、竣工入伙和维修、物业管理等；一般可划分为：项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、保修阶段等四个阶段；,第一章房地产工程管理概述,7,（2）工程管理是贯穿在房地产开发中的任何阶段，也是作为房地产重要的“营销”、“设计”的重要支撑点。,第一章房地产工程管理概述,微笑曲线 设 计,微笑曲线 营 销,微笑曲线 工 程,8,工程管理：基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供客户满意的建筑产品。工程管理涉及：技术专业沟通和协调，包括内部、外部等组织，包括内部组织管理、外部组织管理,第一章房地产工程管理概述,9,第一章房地产工程管理概述,2、房地产工程管理现状,（1）工程管理中的“四抢”（2）“N”边工程项目？,国有土地使用证建设用地规划许可证建设工程规划许可证建筑工程施工许可证,10,第一章房地产工程管理概述,质量第一,保证工期,客户需求,防范风险,安全文明,控制成本,销售配合,项目工程管理需要解决项目管理要素之间的矛盾。,我们经常面对的问题是什么？,公共资源,合作伙伴,11,第一章房地产工程管理概述,3、作为项目开发中，房地产企业、监理企业，以及施工单位、材料单位在工程管理中的区别和定义是什么呢？工程管理定义：四控、两管、一协调即：质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、信息管理、合同管理、项目综合协调（1）施工单位：工程施工的主体，通过合理技术手段，保证产品实现的过程管理；（2）监理单位：负责工程施工过程的监控，代表甲方综合管理和协调各单位；（3）房地产企业：负责协调房地产公司内部部门、设计院和政府等机构，制定并传达相应计划、质量等标准。,房地产企业与施工、监理企业工程管理的差异：企业目标差异 与 客户差异,12,第一章房地产工程管理概述,4、工程管理本质上是对项目进行经营管理的过程,什么是经营？提供令客户满意的产品 保证公司盈利目标的实现,什么是管理？有效预测问题、发现问题、解决问题 借助及组织资源完成目标,13,第一章房地产工程管理概述,正因为如此，才更要有意识的磨练执行日常业务的现场，锻炼其发现和解决问题的能力 不让问题湮没在日常工作中，想办法培养现场对细微的问题作出敏锐反应的感受能力和行动能力,每个项目都是相似的，每个项目都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键,现场管理的“秘诀”：坚持 把 正确的事 做正确,14,第一章房地产工程管理概述,在中国未来不可能出现绝对垄断的房地产企业象造汽车一样的造房子，还需要比较漫长的过程房地产企业将精力放在做好项目上成功衡量标准股东满意、客户、领导满意、团队满意没有功劳，就没有苦劳（结果导向）,质量,费用,客户,时间,第一章房地产工程管理概述,需要工程管理吗？发展的如此成功，每个项目都赚钱，不是说明我们的工程管理非常成功吗？我们早就有项目部、项目总经理了，早就有工程管理了，为什么还需要“工程管理”呢？重视工程管理原因,第一章房地产工程管理概述,第一章房地产工程管理概述,第一章房地产工程管理概述,19,5、房地产工程管理所面临的几大问题：（1）计划管理问题忽略资金因素，快速滚动开发是房地产所面临的主要问题，它的出现直接引发后期的质量、成本等各因素；（2）质量管理问题客户入伙中，工程质量问题占据较大比重，尤其以裂缝、渗漏、成品破损、材料设备等问题突出；（3）成本管理问题这个好像解决的比较好，很少出现“双赢”，施工单位、材料供货商的利润被压咋得差不多（相对而言）。另外，“钱”好像有时并没有用在刀刃上；（4）现场工程人员的组织协调、沟通等管理问题与项目经理和项目团队的组织、沟通等有关。,第一章房地产工程管理概述,20,工程管理之计划管理,21,第二章工程管理之计划管理,1、计划管理在房地产开发中的重要性（1）由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大；房地产的高风险、高回报等特点决定（2）进度时间，决定施工管理费的增加；（3）影响集团公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15的不考虑拿地；（4）计划管理的过程，也是工程管理人员系统分析和风险意识分析的过程；（5）计划管理是项目管理人员的必备工具；,22,第二章工程管理之计划管理,2、不同房地产企业的计划对比分析列举：32层高层1层地下室（设计阶段报建阶段）,23,第二章工程管理之计划管理,2、不同房地产企业的计划对比分析列举：32层高层1层地下室（主体施工阶段）,24,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,25,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,三年战略规划：通过市场洞察、战略意图、能力目标、三年目标、变革要点、业务设计、目标分解等步骤全面阐述市场机会、公司战略、发展方向、经营管理目标等公司三年战略规划。经营管理计划：通过经营业绩、客户、内部流程、学习与发展四个维度明确公司销售、利润、资金、费用、管理、人员等方面三年经营管理目标。,一级计划：,26,第二章工程管理之计划管理,项目运营计划：明确了全项目周期中销售目标与计划（销售、签约口径）、重要项目节点、开盘节点和推盘节奏、回款目标与计划、结算面积、结算收入、单位成本、项目利润等项目指标；为集团对一线公司运营考核基准计划。项目控制计划：明确项目基本规划指标、规划方案，开工、开盘、竣工和入伙等集团规定和公司要求的重要工程节点，具体节点工期需参考标准工期要求管理规范编制。责任成本指导书：项目的总目标成本和分期分类型目标成本，包括各项目费用的责任部门及其主要职责的说明。营销费用指导书：项目销售周期内专为促进项目的销售而发生直接支出的预算和计划。,项目类二级计划：,27,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,资金管理指导书：明确年度资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现金流量目标与计划等（月度计划每月滚动，需分拆类别、部门），并依据资金缺口进行融资筹划。人力资源指导书：公司人力资源现状分析、策略和目标、年度重点工作、部门绩效指标。,职能类二级计划：,28,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,土地储备指导书：公司储备土地的基本数据（面积、位置、地块特征、地质状况、规划及经济指标等）及土地拓展计划。费用管理指导书：公司年度所涉及费用管理及使用预算及计划。职能计划指导书：为保证公司经营管理计划等相关公司指标的执行落实，通过BSC体系将公司财务、内部、客户、学习等目标分解量化KPI关键指标，通过月度更新和监控来保证公司执行力，包括财务、内部控制、客户与市场、学习与发展等内容，每月根据会议决议和公司领导层决策进行更新。,职能类二级计划：,29,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,项目群开发计划：从前期设计阶段到产品交付阶段的项目控制计划各节点工作的扩展和细化，需定义主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合项从而达到项目开发的日常进度控制程度。各部门职能计划：公司及部门日常运营过程中的必备工作，包括且不限于：一、二级计划任务及其细化任务、部门职责范围内任务、部门内岗位附职位说明书中日常职责、公司要求完成的任务、部门间接口工作、相关会议决议、,三级计划：,30,第二章工程管理之计划管理,5、计划管理体系,各类专项计划：针对开盘、结算、产品交付等各类专项工作，由公司成立各类专项工作小组及负责人，由负责人（总协调人或协调部门）制定工作组的专项工作目标，并制定工作执行计划。,三级计划：,31,第二章工程管理之计划管理,6、项目开发过程中的计划与实际对比分析,32,第二章工程管理之计划管理,33,第二章工程管理之计划管理,影响工程项目进度的主要因素：（1）设计变更；（2）项目交叉施工所导致的施工场地不满足施工要求；（3）设计、施工中采用的技术及工艺不合理；（4）材料供应不及时；（5）相关专业的配合不够协调；（6）社会环境干扰；（7）突发事件的影响等等；,34,第二章工程管理之计划管理,案例：某项目销售计划与8月15日开盘，按公司审批的施工控制计划，项目部须在6月15日前完成销售大堂的土建工作、施工工期按计划为两个月，现在已经4月1日了，设计部刚刚提供主体施工图纸，还未开始招标，采购部表示按计划招标需要3周时间才能完成，同时设计部负责装修设计的同事反映：装修设计单位选择上也出了点问题，装修设计可能要拖了，当你就此事与设计部经理沟通时，他表示拖延时间会在装修施工阶段赶回来（因为装修施工是设计部负责的），让你不要担心。看来计划会出现问题了，怎么办？,谁应该为结果负责？,35,第二章工程管理之计划管理,谁应该为结果负责？图纸拖了，是设计部门的责任！成本给的钱太少了，没法搞好现场！营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！采购部选的单位太差了！,“不关心是最大的罪恶”特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链的引擎现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量,36,第二章工程管理之计划管理,6、什么是合理的项目开发计划，原则是什么？工序的合理分析 软件的熟练应用（1）通盘考虑的计划是好计划（2）符合企业实际情况的计划是好计划（3）符合市场规律的计划是好计划（4）能够操作的计划是好计划,37,第二章工程管理之计划管理,7、如何鉴别一份“好”计划：（1）有明确的目标（2）有具体的实施方案（3）有责任人（4）各项工作有明前的时间节点（5）有费用预算（6）有防范风险的预案,全面：覆盖所有可交付成果，包含 所有专业连续：各个专业、部门之间计划能 衔接、可逐步细化和完善准确：计划尽量贴近实际灵活：利于调整,38,第二章工程管理之计划管理,（2）编制项目工程计划的流程描述计划确定工作目标分解工作结构预算成本安排时间节点组建团队成员预测可能风险,第二章工程管理之计划管理,用一个陈述句描述目标,时间和费用(可选),描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,明确计划的目的和范围这是一个什么计划?为什么做?什么时候结束?费用会是多少?,阐明计划要达到的目的和要求,分配工作职责并落实工作日程,第二章工程管理之计划管理,明确工作的结果和衡量工作成功的标准,用一个陈述句描述每个具体结果和目标,计划结束时,要取得什么成果?必须满足什么要求?什么时候结束?如何知道每个目标是否达到?,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,第二章工程管理之计划管理,确定具体要完成的主要任务,每项任务应有明确的质量标准,通过这个项目,我们需要完成什么?包括什么工作?各项工作的主要分支是什么?,用图表或目录形式表示工作结构,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,第二章工程管理之计划管理,粗略,细致,精细,与素描步骤类似,第二章工程管理之计划管理,任务分解的适度原则及处理策略：工作项涵盖所有交付成果工作项细分到工期在15天以内工作项逻辑严格明确工作项细分到一个责任人工作结果的标准说明明确（理想）工作项发生过什么样的历史经验教训（理想）,-建设阶段-工程管理-主体工程-主体施工单位选择 45d-编制主体工程采购技术要求 3d 649 胡彦辉-总工程量清单制定 25d 1259 严太敏-主体施工单位清单 10d 1260ff 孙晓明-主体施工单位招标 10d 1261 孙晓明-主体施工单位合同签署 7d 1262 李健,第二章工程管理之计划管理,参考工作分解结构图估计每项任务所需的日历时间列出先后次序,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,网络图：工作次序表示图,网络图检验原则：所有节点均有出入口没有无限循环工作次序正确而且完整,第二章工程管理之计划管理,为执行和监督项目提供依据,列出每项任务的开始和结束时间,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,甘特图：工作进展图,第二章工程管理之计划管理,沟通获取承诺,列出参加工作的人员及其责任,多人参与时，标出主要责任人,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,第二章工程管理之计划管理,找出工作计划中我们所担忧的地方潜在风险分析 找出潜在风险 列出可能起因 采取预防措施 计划补救措施和启动机制,描述计划确定工作目标分解工作结构安排时间节点 组建团队 风险管理,第二章工程管理之计划管理,做人做事是乐观还是悲观？编制计划是乐观还是悲观？,第二章工程管理之计划管理,9、工作计划跟踪方法,一切工作项须围绕项目计划进行评估,专业部门月度计划的制定、执行、调整、变更等与项目计划“联动”利用project2000跟踪任务定期或不定期检查定期或不定期变更,第二章工程管理之计划管理,发现计划偏差，采取措施补救，提出变更申请；发现漏项任务，补充完善；跟踪常规方法：各职能（专业）按照实际反馈完成情况及变更要求；专题会议沟通；提出变更,第二章工程管理之计划管理,10、计划执行与监控,明确目标,分解步骤,制定责任人,确定时间,明确成果,费用预算,风险预案,计划执行,总结,监控反馈,考核,依据经济学中自利性原理：没有监控的计划等于没有计划，计划的执行需要专人跟进验证。,一二级计划由运营组监控三计划计划分别由各具体责任部门监控运营组每月依据监控情况对除总经理之外的计划完成情况进行评估,第二章工程管理之计划管理,计划的调整符合公司上一级计划控制节点，不符合需要先调整变更上一级计划；实际与计划偏差超过公司规定；专题会议沟通，达成一致意见经公司审批并发布按照变更后的计划执行。,53,第二章工程管理之计划管理,13、在计划管理中的几点体会（1）计划管理的“执行力”落实；（2）公司内部交叉专业的预先配合和计划配合；（3）设计图纸的预先熟悉和图纸会审；（4）项目计划的落实和跟踪，以及计划纠偏；（5）项目计划管理的适当激励和处罚机制；,54,工程管理之质量管理,55,第三章工程管理之质量管理,1、客户关心什么？,客户问题类型：施工质量（如渗水、地板不平、墙体歪斜、墙地砖空鼓）使用功能（如淋浴房尺寸小、冰箱所留位置小）个性需求（阳台线条贴砖、壁橱内贴墙纸）安全环保（地板环保证明、大理石放射性检测）观感质量（划痕、乳胶漆观感、地板平整度）,56,第三章工程管理之质量管理,插座派不上用处,储藏柜内无壁纸，不干净,窗设置不合理，使用不方便,57,第三章工程管理之质量管理,门与门框相撞,柜门与马桶相撞,马桶每天被抽屉撞，请问几天会撞碎？,这个插座要怎么插拔，我的手没那么长,58,第三章工程管理之质量管理,2、来自验房师的考验,交付工作业主请了专业验房师帮助验房，他们使用了专业仪器对房屋进行了测量，任何企图想蒙混过关的想法都是徒劳的，唯一途径就是切实提高我们的产品质量，用事实说话。,德国进口激光测距仪,测量阴阳角、垂直度的标线仪,59,第三章工程管理之质量管理,验房师在测量房屋阴阳角,验房师在测量空鼓情况,60,第三章工程管理之质量管理,验房师常见检测项目：,检测项目：1、根据业主提供的有详细轴线尺寸的图纸核对房屋的轴线尺寸2、检查实际交付房屋结构、设备是否与合同相符（包括水电、门窗等）3、检查墙体、地面的空鼓、裂缝等4、检查蓄水、渗水等5、检查煤气表、电表（单元表）、水表三表到户6、检查开发商提供房屋竣工图看水电管线如何走，配电箱的标识是否明确。7、检查水通、电通8、检查建筑、结构、水电等是否有不符和相关国家设计规范及不合理的情况9、检查建筑、结构、水电等是否有不符和相关国家建筑质量验收规范10、告诉业主装潢要注意的事项（哪些墙可以打等等）11、检查房屋几何尺寸12、检查层高是否符合合同要求 13、感观质量方面,61,第三章工程管理之质量管理,用专业实现客户关怀。我们的任何产品都要经受客户的评判，谁能率先主动地应对出现的问题，谁就将最终赢得客户。做客户满意的产品，才是最值得炫耀的作品！,没有功劳，就没有苦劳！,62,第三章工程管理之质量管理,建筑工程施工质量验收统一标准中定义：,反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。,质量是什么？,63,第三章工程管理之质量管理,第四十条在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；（二）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；（三）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；（四）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。建设工程的保修期，自竣工验收合格之日起计算。,建设工程质量管理条例,64,第三章工程管理之质量管理,工程质量标准是什么？（1）房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。（2）为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动力，只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心。坚持客户标准，是我们房地产企业的责任。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的核心力量。,以客户满意为标准,65,第三章工程管理之质量管理,客户关注重点,主要质量问题及对业主的影响程度分析,对房屋质量评价,质量问题发生的处数,对生活的影响程度,墙面渗水/有裂缝73%墙体质量差22%门窗质量差19%,业主所遇到的问题仍然是质量通病：集中在墙面裂缝和门窗质量等方面。业主家里发生质量问题的比例达70%以上，其中生活受到严重影响的占了8，也就是说有5.6%的业主遇到了严重影响生活的房屋质量问题。,收楼中的质量问题：验收时发现质量问题56；(2005年收楼时碰到需要返修的质量问题的比例为57%）,整体房屋质量好79%房屋设计较人性化37%品牌好5%,66,第三章工程管理之质量管理,对渗漏水、裂缝无法接受注重使用功能关注观感质量关心质量的耐久性能允许质量有瑕疵，但希望及时维修整改,客户质量标准的特点,67,第三章工程管理之质量管理,一期共508户，累计报修户数453户，报修率89%，报修点数3460个，户均7.6个点。联名发函、多次到销售卖场悬挂横幅,大连*工程质量问题引起的客户群诉,北京连续降雨，共产生渗漏17项，内外墙裂缝56项部分业主提出高额索赔，个别利用职业优势威胁进行负面报道,北京*工程质量问题,68,第三章工程管理之质量管理,客户在进步,从单户收楼到联合验收，客户维权的意识、方式空前激烈；提出的问题涉及工程质量、合同条款、公摊面积等方方面面；并且专业性非常强。,2008年5月29日我们13户参加集体收房的业主兵分四路在相关工作人员的带领下验收了小区环境和房屋内部。众多问题的存在让我们不得不失望而归：1、合同第九条规定的交房条件是：该商品房已向房地产开发主管部门办妥分期综合验收手续。但未能提供此相关证明两区不具备交房的条件。2、从第五大道通往上西一区的路已经被铁栏杆封死不具备通路到户的交房条件。3、上西一区的另一大门没有具备使用磁卡出入的条件（原本安装的设施已经拆除），而买房的时候是承诺可以刷卡进入的，并且别的小区都可以不具备两门入户的交房条件。8、玻璃划痕问题严重达不到交房标准。15、部分房型橱柜铝合金松动，阳台扶手有裂缝，窗户把手松动，玻璃顶棚污秽不堪达不到入住条件 另外，要求KFS对以下问题进行说明：第一：公摊面积到底是如何计算出来的。第二：所谓的阳台和露台是如何区分的。第三：未装修房在装修时能否提供施工图,质量管理篇,Part 2,1 质量策划2 合理工期施工过程质量控制对供方的质量管理输出,建立质量管理体系,3,4,质量管理篇,策划的重要性,确定质量目标,Part 2,质量管理体系,PDCA质量持续改进循环的第一步，确定目标与公司宗旨的一致性，分配资源和固定职责,2,1,质量策划,确定质量目标,工作内容,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,目标,成果体现,质量管理体系,质量目标：总体质量水平：鲁班奖、XX杯重要分项工程质量指标：渗漏水率、裂缝防治、其他细项质量标准工程管理流程符合度：体现项目内部管理水平,3,4,2,1,质量策划,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,目标,成果体现,质量管理体系,工程管理指导书+防水体系等各种分项工程标准,3,4,2,1,质量策划,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,重要性,ISO9000-2000,质量管理体系,建立质量管理体系的作用：1、减小失误概率2、持续保证成功3、系统性控制风险4、职责清晰,体系层级,检查评估改进,3,4,2,1,质量策划,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,重要性,ISO9000-2000,质量管理体系,评价质量管理体系的四个方面,体系层级,检查评估改进,过程是否已被识别并适当规定,职责是否已被分配,程序是否得到实施和保持,在实现所要求的结果方面，过程是否有效,需要那些流程？（材料采购、供应商管理、监理管理、样板制度、交楼验收等等）,流程是否确定（是否已经完全制定了完善的流程制度）,配置合理人力资源（每万平方甲方施工管理人员数量、监理人员数量）,明确质量管理过程中各相关部门的职责（甲方项目部、工程部、设计部、成本部、营销部、客户关系中心各自责任，监理单位责任，承包商责任,施工过程中如何贯彻落实各项管理制度,通过不断改进流程和管理制度，直到满足质量目标,过程监控（工序检查）,3,4,2,1,质量策划,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,重要性,ISO9000-2000,质量管理体系,体系层级,检查评估改进,承包商应建立完善的多级质量保证体系：工人自检班组自检质量员检验，保证资料（砼试块、钢筋抽检报告等）审查,多级检查：承包商监理公司项目部工程部集团工程部,质量管理体系层级,重点,3,4,2,1,质量策划,质量管理篇,策划的重要性,Part 2,确定质量目标,重要性,ISO9000-2000,质量管理体系,体系层级,检查评估改进,定期检查,评估与改进,1、监理公司除每天日常监理外并应对重要分项工程 进行专项检查，对安全文明施工应每周检查一次2、项目部每周对承包商进行工地巡检评比各总包 单位3、工程部月度检查评比评比项目部名次,1、检验监理工作是否弄虚作假、承包商自检体系是 否正常运转，人员架构有无缺失2、找出施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期 问题3、组织各承包商相互学习先进经验4、处罚是必要的手段,5,3,4,2,1,质量策划,3,4,质量管理篇,工期确定,关键线路,Part 2,标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期。最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位成本投入而编制出的最短施工周期。,2,1,合理工期,施工间歇,销售配合,合理工期,质量管理篇,工期确定,关键线路,Part 2,把控关键线路，合理穿插搭接,施工间歇,销售配合,合理工期,3,4,2,1,合理工期,请写出简单的装修房施工关键线路,质量管理篇,工期确定,关键线路,Part 2,桩基成桩后28天达到龄期，开始试桩可采用早强剂、提高标号等措施。土方夯实回填每30cm回填一次，分层夯实，环刀取样。砼混凝土浇捣后强度达到1.2N/mm2后才能上人。加气块砌筑1天砌筑高度不得超过1.5m，2天砌完，7天后顶砖，15天（含顶砖时间）后才能开始粉刷。粉刷分层粉刷，每层间隔五天。防水表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚氨酯24h，JS涂膜8h）。地坪养护7天后才能上人。,施工间歇,销售配合,合理工期,3,4,2,1,合理工期,请写出十项正常施工工序交接间歇时间,质量管理篇,工期确定,关键线路,Part 2,销售配合是公司经营需要，必须服从大局必须按照合理最短工期排定增加必要的成本以保证质量,施工间歇,销售配合,合理工期,3,4,2,1,合理工期,必须安排相应技术措施和后期整改维修,请列出五项技术措施,提高砼标号、早强剂、铺设钢丝网、杜拉纤维、碘钨灯、搭设大篷、细石混凝土地坪、防水材料选择,质量管理篇,工期确定,关键线路,Part 2,坚持合理工期要求,施工间歇,销售配合,合理工期,前期工作延误、销售配合、经营压力等对工期的压缩,项目经理职责所在坚持合理工期要求是职业项目经理的职责！没有合理工期不可能有优质工程！,3,4,2,1,合理工期,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,选用要求,现场控制,工序检查,品牌产品大厂产品经过考察的产品,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,地域差别地方规定原材料产地,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,选用要求,现场控制,工序检查,样板封存,材料样板间,材料封样,材料对样,现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。,招标完成后，项目经理部应要求工程合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。,甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,基本要求,现场控制,工序检查,材料合同交底,组织交底,交底内容,项目经理部组织监理、总包进行集中交底，对于材料工艺复杂或特殊的，可邀请供应商进行交底。,材料规格技术标准供货周期订货方式,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,基本要求,现场控制,工序检查,材料进场验收,甲供材料,乙供材料,工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。,承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,交楼标准间,施工样板间,工序检查,工艺样板,交楼标准间：解决设计缺陷和功能问题完成时间：在大面积装修施工开始前完成标准：按交楼标准完成整套房间的全 部施工作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,交楼标准间,施工样板间,工序检查,工艺样板,施工样板间：范围：每一家总包单位、每一种户型作用：1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷2、让各承包商明白万科的质量要求。3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,交楼标准间,施工样板间,工序检查,工艺样板,工艺样板：确定工序质量标准，控制大面积施工范围：每一道关键工序时间：关键工序施工前要求：按要求做样板，样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,交楼标准间,施工样板间,工序检查,工艺样板,工艺样板：,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,成品保护的作用,讨论：,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,成品保护方案审核,合理安排工序,实施并维护,成品保护样板验收,成品保护交验,各负其责的原则,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,结构类,柱：先覆膜再包角楼板：加垫块保护,线盒采用铁皮保护,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,开关箱盒,涂料施工前对开关面板的保护,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,铝合金保护,玻璃保护,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,进户、户内门,瓷砖阳角保护,栏杆保护,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,水管设备五金保护,地面给水管砂浆保护,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,全装修工程成品保护措施,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,工序检查表,检查实施细则,目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,工序检查表,检查实施细则,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,工序检查表,检查实施细则,编制：由项目经理部组织项目成员和监理公司，联合制定实施细则，保证工序检查能够落实。内容：规定总包施工计划的编制必须符合工序验收要求；规定不同施工阶段需采用的表格；规定总包单位建立和深化报验的工作次数、检验批；规定违反工序施工的处罚措施等。,工序检查表检查实施细则,竣工验收,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。,建立项目工程师现场质量巡视制度,质量巡检制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,各地区公司对现场的质量应进行分级控制；各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。,竣工验收,质量巡检制度,建立项目定期质量检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,由项目经理部组织，监理公司、物业公司、承包单位参与，其中物业公司在该阶段仅做专项方面的检查。条件：房屋取得竣工备案证；现场所有工作项目已经完成；设计变更核对完毕；交房标准核对完毕；工序检查表记录完整、齐全、真实、有效；监理公司提交工程竣工报告。计划：项目经理部负责编制项目部内部验收计划。并组织召开预验收准备会，规定验收中的各项事物安排，包括缺点的指标。计划范例如附件所示。整改：项目经理部负责组织督促问题整改关闭情况。,由物业公司组织，项目经理部、监理公司、承包单位参与进行综合验收。范围：室内每套房间楼梯间等公共部位外立面室外配套工程条件：室内专项验收问题已关闭；室内清洁工作已完成；房屋钥匙已移交；公共部位、外立面、室外配套工程监理公司完成验收并提交验收报告。计划：项目经理部配合物业公司编制验收计划，并由一线公司分管工程的领导组织召开地盘竣工正式验收会。,综合验收逐套房、拉网式检查整改。采用的表格范例如附件所示。专项验收包括：闭水试验、外墙（或门窗）淋水试验、通球试验、电气相位测试、给水管打压测试。采用的表格范例如附件所示。,竣工验收,质量巡检制度,项目部验收,物业公司验收,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,材料控制,样板引路制度,Part 2,成品保护,工序检查,竣工验收,检查制度,3,4,2,1,施工过程质量控制,质量管理篇,重要性,Part 3,沟通方法,从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。,3,4,2,1,对供方的质量管理输出,质量管理篇,重要性,Part 3,沟通方法,建构立体管理输出体系,公司层面,过程评估,客户理念,管理流程,工艺标准,后评估,供方高层,3,4,2,1,对供方的质量管理输出,Part 3,质量技术篇,质量技术篇,设计与工程,“三新”研究,Part 3,技术研究,控制重点,维修支持,1,技术管理,我们是开发商我们不是施工单位管理人员我们不应该仅仅按图施工,国标企标,质量技术篇,设计与工程,Part 3,1,技术管理,设计图纸的错、漏、碰、缺以及频繁的设计变更，会对现场的工程质量带来极大的影响。,设计与质量,设计控制,“三新”研究,技术研究,控制重点,维修支持,国标企标,案例：休息平台处开电井门,质量技术篇,设计与工程,Part 3,1,技术管理,设计与质量,设计控制,“三新”研究,技术研究,控制重点,维修支持,国标企标,质量技术篇,设计与工程,Part 3,1,技术管理,设计与质量,设计控制,“三新”研究,技术研究,控制重点,设计指导书1、对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。2、编制各专业施工图出图标准,维修支持,国标企标,质量技术篇,设计与工程,Part 3,1,技术管理,设计与质量,设计控制,“三新”研究,技术研究,控制重点,图纸预审包括条件图预审和施工图