大型企业全面风险管理.ppt

Hung黄伟,大型企业全面风险管理,以重庆机场集团有限公司为例,黄 伟2017年11月17日,重庆机场集团公司监事会主席、党委副书记、纪委书记，中国企业文化研究会特邀研究员，中国民航行业文化建设专家组成员，重庆大学、中国民航大学、重庆工商大学等高校兼职教授、硕士生导师。具有在民航机构和企业长期从事经营管理的实战经验，长期从事管理哲学、企业文化、战略规划、人力资源、危机公关以及航空经济、临空产业、航空法律、航线开发等研究，在中国民用航空、民航管理、国企等期刊发表学术论文二十余篇，主编、出版著作多部。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,02万科反击,01宝能增持,03尘埃落定,2015年1月，前海人寿（宝能系）通过证券交易所买入万科A股股票。根据披露的信息，前海人寿于2015年1月、2015年2月、2015 年 3 月、2015 年 4 月、2015 年 6 月和 2015 年 7 月都有所交易。而第一次构成举牌为2015年7月。万科公告显示，截至7月10日，前海人寿（宝能系）通过二级市场耗资80亿元买入万科A股约5.52亿股，占万科A股总股本的约5%。7月24日，前海人寿及其一致行动人钜盛华对万科二度举牌，持有万科股份11.05亿股，占万科总股本的10%。而前海人寿与钜盛华的实际控制人均为姚振华。,增持,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,02万科反击,01宝能增持,03尘埃落定,2015年8月26日，前海人寿、钜盛华通知万科，截至当天，两家公司增持了万科5.04%的股份，加上此前的两次举牌，宝能系合计持有万科15.04%，以0.15%的优势，首次超越了万科原第一大股东华润集团。9月4日，港交所披露，华润耗资4.97亿元，分别于8月31日和9月1日两次增持，重新夺回万科的大股东之位。截至11月20日，华润共持有万科A股15.29%股份。11月27日12月4日 钜盛华买入万科5.49亿股，合计持有万科A股股票约22.1亿股，占总股本的20.008%，取代华润成为万科第一大股东。,增持,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,02万科反击,01宝能增持,03尘埃落定,2015年12月24日，宝能系对万科的持股比例增至24.26%。2016年6月26日当天万科公告称，宝能系要求罢免包括王石、郁亮在内的万科10名董事、2名监事。至此，宝能系亮出了底牌，旨在终结万科的“王石时代”。,增持,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,01宝能增持,02万科反击,03尘埃落定,王石：宝能系用短债长投方式强行进入万科，风险极大，就是一场赌博。王石表明不欢迎宝能的四大理由是：信用不足；能力不够；短债长投，风险巨大；华润作为大股东角色重要。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,01宝能增持,02万科反击,03尘埃落定,停牌先发制人2015年12月18日，万科发布临时停牌公告称，正在筹划股份发行，用于重大资产重组及收购资产。彼时，宝能系已经通过二级市场连续增持万科，合计持有后者22.45%股份。这也被视为王石及万科管理团队对宝能系的正式反击。2015年12月18日，宝能集团在官网发表声明称，公司重视风险管控，重视每一笔投资，恪守法律，尊重规则，相信市场的力量。万科停牌时间历时六个月之久，重组对象始终破朔迷离。直至停牌后的四个月，才首次公布了重组对象深圳地铁。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,01宝能增持,02万科反击,03尘埃落定,重组寻找靠山在2000年万科经历了君安之争后，王石主动引入了央企华润集团。在2015年遭遇宝能系持股时，万科也一度求助于大股东，但是华润并未介入。因此，万科转向找到了另一家国企深圳地铁，以解自身的危机。按照万科发布的交易预案公告，万科拟以发行股份的方式购买深圳地铁持有的前海国际100%股权，初步交易价格为456.13亿元。万科将以发行股份的方式支付全部交易对价。出这一招，万科的计划是通过发行股份，稀释宝能系的股份。但是令万科意外的是，这一招同时也稀释了华润的股份，直接导致华润的激烈反对。由于重组预案需要召开第二次董事会和股东大会，如今宝能系和华润的持股量高达40%，可以否决万科提出的任何议案。面对华润的翻脸，王石在微博上坦言，最后的遮羞布被撤掉了。万科与宝能系的战争，突然杀入了华润，使得这场管理权之争的前景更为复杂和难测。君万之争后，万科引入了华润这个曾经最好的大股东，但是这一招显然不是万能的。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,01宝能增持,02万科反击,03尘埃落定,舆论员工、股东齐上阵2016年7月，宝能系层要求罢免万科现有管理层，这直接激起了万科的强烈反对。万科工会委员会起诉宝能损害股东利益的诉讼，深圳市罗湖区人民法院已经受理此案。万科第一大自然人股东向证监会、银监会、保监会等七个监管部门实名举报华润、宝能，质疑二者之间的关联关系。万科独董华生也曾在微博上公开质疑华润和宝能一致行动人的关系。相比上一次，万科的盟军阵容显然更强大。2016年7月19日，万科发布了一份关于提请查处钜盛华及其控制的相关资管计划违法违规行为的报告。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,01宝能增持,03尘埃落定,02万科反击,2017年6月9日晚，中国恒大发布公告称，其持有15.53亿股万科股份，以292亿悉数转让予深圳地铁。本次转让后，恒大此前所持14.07%万科股份全部出清，深铁持股由15.31%变为29.38%，超宝能25.4%持股成为万科第一大股东。目前万科各方股东持股比例依次为：第一大股东深圳地铁29.38%、第二大股东宝能系25.4%、第三大股东安邦6.73%。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,当事各方风险管理漏洞之万科,外患多由内疾生股权结构过于分散。在宝能打万科主意前，华润作为万科的第一大股东，也仅持有不足15%的股权。经过20年前“君万之争”的万科管理层似乎没有吸取教训，王石在自传中还非常自得地写道，万科的股权分散程度在中国证券市场中是少见的。过低的股价与企业的经营收益以及庞大的资产量之间极其不匹配。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,当事各方风险管理漏洞之宝能,借钱“血拼”风险大钱不是自己的，一有风吹草动，稳不住。层层杠杆融资，资金成本高，拖不起。运用多路杠杆，每个牵涉的环节都风险大。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,当事各方风险管理漏洞之“金融三会“,“对于股市异常波动，证监会必须深刻吸取教训，举一反三，加强监管，促进资本市场持续健康发展。”证监会主席刘士余,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,当事各方风险管理漏洞之“金融三会“,“银行业要更加注重防范各类风险。”银监会主席尚福林,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,当事各方风险管理漏洞之“金融三会“,“监管部门一直在高度关注险资举牌问题。”“万能险是国际上一种成熟的主流保险产品，兼具投资和保障双重功能。”“将重点监管万能险近期会在系统内开展风险排查”。原保监会主席项俊波,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）来自“野蛮人”的拷问 企业全面风险管理视角下的“宝万之争”,“金融三会”对国内资本市场的监管缺乏系统性、整体性，各监管机构的职责边界之间存在真空，致使宝能系旗下资金平台以关联交易、短债长投等方式规避监管，通过杠杆增持万科股份，一度成为万科第一大股东。,“铁路警察各管一段“,万科、宝能之争与金融三会,一、全面风险管理对大型企业的意义,（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 陈久霖事件背后的是与非,一、全面风险管理对大型企业的意义,中国航空油料集团公司（简称“中航油”）成立于2002年，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。中国航空油料集团公司前身中国航空油料总公司，核心业务包括：负责全国100多个机场的供油设施的建设和加油设备的购置；为中、外100多家航空公司的飞机提供加油服务（包括航空燃油的采购、运输、储存直至加入飞机油箱等）。,（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 陈久霖事件的是与非,一、全面风险管理对大型企业的意义,2001年至2002年3月,中航油在新加坡交易所上市。在其上市招股说明书中，中航油的石油贸易涉及轻油、重油、原油、石化产品和石油衍生品等五个部分，公司的核心业务是航油采购，公司交易的衍生品包括纸货互换和期货。,2002年3月至2003年 3月,2003年底至2004年9月,2002年3月起，中航油开始从事背对背期权交易，从2003年3月底开始投机性期权交易。在2003年第三季度前，由于中航油对国际石油市场价格判断准确，公司基本上购买“看涨期权”，出售“看跌期权”，产生了一定利润。,中航油错误地判断了油价走势，调整了交易策略，卖出了买权并买入了卖权，导致期权盘位到期时面临亏损。为了避免亏损，中航油分别在2004年进行了三次挪盘，但每次挪盘均成倍扩大了风险。,（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 陈久霖事件的是与非,一、全面风险管理对大型企业的意义,2004年12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油新加坡公司宣布向法庭申请破产保护令2005年6月9日，陈久霖等五名中航油新加坡公司的高管被正式提起控告。2006年3月15日，陈久霖在新加坡法院就六条罪名认罪。3月21日，新加坡初等法院对陈久霖做出判决，陈久霖必须服刑四年零三个月，并处罚款三十三万五千新元。2007年2月6日，中国国资委在北京宣布了关于中航油事件的处理决定：原中航油总经理荚长斌被责令辞职，原中航油副总经理、中国航油新加坡公司总经理陈久霖被“双开”。,（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 陈久霖事件的是与非,一、全面风险管理对大型企业的意义,（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 陈久霖事件的是与非,制定严格的操作规程，禁止过度投机，完善内部治理。,加大对员工的业务培训和职业道德教育，提升专业素质。,对经理人的风险偏好进行评估，并做出合理的监管措施。,实施严格的信息披露制度。,建立严格的衍生金融工具使用、授权和核准制度。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性,一、全面风险管理对大型企业的意义,（三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性,规避重大风险事件的需要“万宝之争”“陈久霖事件”说明：大型企业重大风险事件的发生不是偶然的，而是经营管理过程中日积月累的结果。尤其是在投资、兼并、收购、整合的业务过程中，风险点多，一点失守，全盘崩溃。如何通过行之有效的风险管理，尽可能将企业面临的风险控制在可接受的范围内，是保障企业基业长青，打造“百年老店”的需要。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性,提升企业管理水平的需要风险的监控、识别、评估及应对能力是衡量企业管理水平的重要标志。一流的企业要有一流的风险管理水平。全面风险管理具有整体性、系统性特点，贯穿企业生产、经营、管理的全过程。通过打造健全、完备的全面风险管理体系、机制，能够帮助企业提高管理水平，推动企业经营迈上更高层次。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性,参与全球竞争的需要党的十九大报告：“要以一带一路建设为重点，坚持引进来和走出去并重，遵循共建共享原则，加强创新能力开放合作，形成陆海内外联动、东西双向互补的开放格局。”在国家开放进程全方位提档上速的背景下，提升风险管理水平，有助于大型企业熟悉全球不同国家的政治、经济、商业环境，了解相关规则，深度参与全球竞争合作。,（四）对全面风险管理边界的探讨 以华为公司为例,一、全面风险管理对大型企业的意义,（四）对全面风险管理边界的探讨以华为公司为例,华为技术有限公司是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，成立于1987年。2013年，华为首次超过爱立信，成为全球第一大电信设备供应商。截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（四）对全面风险管理边界的探讨以华为公司为例,华为在伦敦建立财务风险控制中心，经过近4年的努力，已能管理近180个国家、145种货币、5万多亿人民币的结算风险。2017年9月13日，任正非在伦敦财务风险控制中心（FRCC）听取贸易合规和金融合规汇报会上，提醒相关部门和人员，“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”，“你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题”。任正非强调：绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山。风险管理应减少报表数量，简化流程。,一、全面风险管理对大型企业的意义,任正非：绝不允许为了风险控制，把业务逼上梁山,（四）对全面风险管理边界的探讨以华为公司为例,一、全面风险管理对大型企业的意义,华为公司立体式风险防控体系,审计：重点关注“点”的问题，通过个案处理建立威慑力量。,金融风控：关注“线”的问题，与业务一同端到端管理，揭示并改进端到端的风险。,道德遵从委员会：关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。,（四）对全面风险管理边界的探讨以华为公司为例,几点启示,战略导向：全面风险管理应融入企业发展战略和经营管理全过程。助推业务：全面风险管理的目标是帮助企业“多打粮食”，要通过全面风险管理，促进而不是阻碍业务。大道至简：全面风险管理的流程应科学、简捷，便于操作。,一、全面风险管理对大型企业的意义,（一）风险管理的理论与实践发展演变,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（一）风险管理理论与实践的发展演变,定义,辞海：危险;遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性。国际内部审计师协会：发生某种影响目标完成的事件的不确定性。,分类,外部风险：法律、政治、经济、自然灾害等。内部风险：主要来自企业的生产、经营、管理活动。,特点,客观性：时时、处处存在，不以人的意识为转移。相对性：不同主体风险偏好不一，对同一事件的风险程度有不同判断。可测可控性：能够控制，减少损害。风险和收益的共生性：不入虎穴，焉得虎子。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,传统风险管理阶段,现代风险管理阶段,全面风险管理阶段,重点对财务风险和信用风险进行管理，方法比较单一。,重点对企业运行风险、市场风险进行综合管控。不能仅从某个部门或者某项业务流程层面进行管控，要从企业整体角度考虑。,围绕企业整体经营目标实施。强调站在企业整体的角度，通过实施统一的风险管理政策，对企业经营管理过程中的各个环节的所有风险进行管理，实现全过程、全方位管理。重视不同部门之间的合作，强调全员参与。,（一）风险管理理论与实践的发展演变,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,全球化背景下企业风险管理的新趋势、新特点以美国反虚假财务报告委员会发起组织（COSO）企业风险管理框架（ERM）结构演变为例,COSO 即Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission的缩写，中文译为反虚假财务报告委员会发起组织。企业风险管理领域内有一个形象的比喻，COSO委员会之于非金融类企业的地位，类似于巴塞尔委员会之于银行的地位，可见COSO委员会对企业界的内部控制理论影响之大。,（一）风险管理理论与实践的发展演变,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,全球化背景下企业风险管理的新趋势、新特点以美国反虚假财务报告委员会发起组织（COSO）企业风险管理框架（ERM）结构演变为例,（一）风险管理理论与实践的发展演变,COSO委员会的主要代表作：企业风险管理整合框架（ERM）21世纪初，美国一系列享誉全球的大型上市公司，如安然、施乐、默克制药等出现了大量的财务造假事件。美国立法机构要求公众公司建立有效的内部控制体系。2004年9月，COSO委员会正式颁布了企业风险管理整合框架（COSO-ERM），标志COSO委员会最新的理论研究成果面世。全球各国都在尝试如何利用这个框架在建立企业风险管理体系，来防范那些内部控制无法解决的风险，企业风险管理整合框架（COSO-ERM）脱胎于内部控制框架，两个框架在要素上十分相似，实施过程中两个之间的关系的话题始终无法精准界定。2017年9月，COSO委员会正式发布了第二版企业风险管理框架，使风险管理工作更好地与企业战略和绩效相融合，提升企业的价值。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,2017年版本COSO委员会企业风险管理管理框架的主要新特点：风险定义更加全面风险有可能带来损害，也有可能创造价值。因此新版本的企业风险管理框架更加注重“管理”而不是单纯的“控制”。更加注重整体性、系统性阐述了风险管理对企业战略的影响，论证了风险管理与企业经营、管理过程的关联。更加注重文化在风险管理过程中的应用强调硬性的制度和软性的文化是构成风险管理的两大基本要素。,（一）风险管理理论与实践的发展演变,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,出台背景,陈久霖事件发生后，政府意识到：加强风险管理是实现国有资产保值增值，防止企业出现重大风险事件的需要。保障国有资产安全，需要建立科学治理结构和规范的风险管理长效机制。2004年5月至2006年6月，国务院组织专家，在广泛征集央企、管理咨询机构、高等院校等各方意见的基础上，完成中央企业全面风险管理指引的制定工作。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,主要内容,第一章 总则第二章 风险管理初始信息第三章 风险评估第四章 风险管理策略第五章 风险管理解决方案第六章 风险的监督与改进第七章 风险管理组织体系第八章 风险管理信息系统第九章 风险管理文化第十章 附则附录,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,第四条 围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,第七条 企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：（一）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；（二）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；（三）确保遵守有关法律法规；（四）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（五）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,第五条 本指引所称风险管理基本流程包括以下主要工作：（一）收集风险管理初始信息；（二）进行风险评估；（三）制定风险管理策略；（四）提出和实施风险管理解决方案；（五）风险管理的监督与改进。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（二）对国资委中央企业全面风险管理指引的介绍,第十条 企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。具备条件的企业可建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,1,2,3,确定管理原则,制定基本框架,优化管理流程,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,管理原则之一整体性原则全面风险管理不是独立于企业生产、经营、管理活动的单独活动，而是企业运营过程中不可或缺的重要组成部分。应以系统化、整体化的思路审视企业全面风险管理，结合企业目标、战略、运营特点，从股权结构、治理模式、经营管理等不同角度着眼，建立风险导向的管理理念，系统开展全面风险管理，在科学确定风险偏好的基础上，在整体层面上审视、评价、防控风险，既要防止冒进，也要避免保守。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,管理原则之二预见性原则全面风险管理应注重事前管理，提升预防、应对风险的前瞻性，通过完善的制度机制设计，防患未然，或至少应在事态发生前建立相应的处置程序。如：“宝万之争”过程中，万科因股权结构分散，且缺乏针对恶意收购的防范措施，导致在与宝能系的股权争夺战中一度处于被动。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,管理原则之三及时性原则注重风险管理的时效性，在风险由潜在可能转化为现实威胁时，及时止损。,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,2,1,3,确定管理原则,制定基本框架,优化管理流程,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,组织框架,职能部门、业务单位；董事会下设的的风险管理委员会或者专职风险管理部门；董事会下设的审计委员会或者内部审计部门。,制度框架管理体系,包括但不限于制度、标准、流程等。,基本框架,3,1,2,确定管理原则,优化管理流程,制定基本框架,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,风险识别,二、大型企业开展全面风险管理的主要内容,（三）大型企业全面风险管理的基本内容,识别风险源、影响范围、事件及其原因和潜在的后果；风险识别不仅要考虑有关事件可能带来的损失，也要考虑其中蕴藏的机会；风险识别应注重掌握相关背景信息；风险识别需要所有相关人员的参与。,分析评估,按照获得信息，从风险原因或风险源、风险事件的影响和后果、风险发生的可能性等不同维度着手，对识别出的风险进行定性和定量的分析，为风险应对提供支持。,风险应对,通过采取措施，改变风险发生的可能性或者后果。风险应对的方式包括但不限于：停止或退出可能导致风险的活动；消除具有负面影响的风险源；改变风险事件发生的可能性；改变风险事件发生的可能后果；转移风险。,检查提升,监督并记录风险处置全过程，实施风险管理绩效评估，适时复盘，总结经验。,管理流程,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,重庆机场集团有限公司是根据国务院关于民航体制改革的有关精神，于2003年11月26日在原民航重庆市管理局基础上设立的，2004年4月18日加盟首都机场集团公司，2016年9月29日由首都机场集团公司整体移交重庆市政府管理，是重庆市属国有重点企业。重庆机场集团有限公司主要职责是经营管理重庆江北国际机场和黔江武陵山机场，建设管理巫山神女峰机场和武隆仙女山机场。,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,近年来，重庆机场集团有限公司快速发展，江北机场2016年完成旅客吞吐量3588万人次，位居全国第九、跻身全球六十强，迈入世界繁忙机场行列。2017年9月，江北机场东航站区及第三跑道建成投用，在中西部地区率先实现“三座航站楼、三条跑道”运营局面。全集团拥有员工7823余人，总资产达到297亿元（截止2017年9月），保持了持续健康发展的良好态势。当前，重庆机场集团有限公司紧紧抓住实施中新（重庆）战略性互联互通示范项目、重庆自贸试验区和临空经济示范区建设等重大机遇，着力统筹以江北机场为核心的全市“一大四小”机场体系，构建“集团公司+江北机场公司+支线机场公司+专业化公司”的管理架构；扎实推进江北机场建设国际航空枢纽，打造重庆与世界五大洲主要城市直通互联的航线网络。,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,按照重庆市委市政府的要求，到2020年，重庆机场集团有限公司所辖机场国际（地区）航线达到100条，货邮吞吐量力争达到100万吨，旅客吞吐量超过5000万人次，拥有1家旗舰型基地航空公司，运行管理70万平方米的航站楼。未来，重庆机场集团有限公司正遵循着“山水之道”企业哲学，以品质化发展理念为引领，全面提升和自觉增强服务重庆经济社会发展能力，全力打造智慧靓丽的大型复合枢纽、公众赞誉的机场集团、内陆开放的重要平台。,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,面广,点多,民航工作具有系统性、复杂性特点，机场生产、经营、管理流程中涉及的风险点多，具体表现为安全风险、运行风险、服务风险、舆情风险、法律风险、廉政风险等。,伴随机场发展提档上速，场区内人流、物流、车流高速增长，需要协调、管控的事件急剧增多，不同类型的潜在风险暗流涌动，稍有不慎，就可能升级为事件甚至事故。,主要风险特点,主要风险特点,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,签订：层层审批、逐级把关。,执行：由于集团公司管理战线长，合同执行过程中存在的风险点相应较多，需通过科学、完备的风险管理机制，防患未然。,战线长,以合同签订、执行过程中的风险管理为例,主要风险特点,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（一）重庆机场集团有限公司简介及主要风险特点,多种风险交织，影响大。,发展迅速，出现新形态。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,1,2,3,全系统管理,全流程管理,全方位管理,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,集团公司董事会,根据法律法规和集团公司章程，对包括风险管理在内的重大问题、事项进行决策。,全面风险管理委员会,协调各直属单位、下属企业，执行集团公司涉及风险管理的相关决策，审议全面风险管理的重大事项。委员会下设办公室，负责日常工作。,专项风险管理,监事会：确保经营管理合法合规、国有资产保值增值；下设监事会办公室，负责日常工作；纪委：党内监督，防范党纪、廉政风险；下设纪检监察室，负责日常工作；审计法务部：通过建立执行内控制度，对集团公司日常经营管理活动开展合法合规监督。,各直属单位 下属企业,根据集团公司综合管理体系及相关制度规范，在各自职责范围内开展风险管理。,“软硬兼顾”之组织架构,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,基本规章,业务流程,专项制度,如：通过建立、完善健全、完备的“三重一大”集体决策制度，尽可能防范潜在风险，至少在决策程序上合法合规。,对集团公司生产、经营、管理活动具有普遍指导意义的风险管理制度，如：风险管理试行办法安全风险隐患管理办法等。,在项目、资金审批等相关事项上建立职务授权与事项授权并重的程序、流程，既关注不同环节、不同层次综合把关，又关注流程效率。,“软硬兼施”之制度体系,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,意识宣贯,技能培训,提升全体员工在风险管理上的意识、作风、能力,“双管齐下“的价值引导方式,“软硬兼施”之价值引导,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,“软硬兼施”之价值引导,织严织密风险管理责任网络，以专项学习、有奖问答等活动为载体，强化全员风险意识、责任意识、安全意识，营造人人履职尽责的良好氛围。加强员工岗位资质能力管理，常态化开展业务培训，定期考核，确保每名员工均具备适应岗位要求的业务技能，筑牢风险管理第一道防线。依托隐患风险管理系统、安全服务随手拍等，鼓励员工及时发现风险、隐患，实时上报，形成“人人查风险、事事防风险”的良性格局。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,“软硬兼施”之文化建设,严谨务实的作风真诚和融的品性高效协同的意识负责担当的自觉鼎新图强的追求,重庆机场集团核心价值观,重庆机场集团企业精神,风险文化：风险底线不可越！道德底线不可破！,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,2,1,3,全系统管理,全流程管理,全方位管理,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,风险识别,安全,分析评估,风险应对,检查提升,运行,服务,建设,市场,商业,财务管理,新闻宣传,其他业务板块,管理层,员工,压力传导,将全面风险管理的标准流程导入各业务工作板块，层层传导压力，形成从查到改的管理闭环,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,3,1,2,全系统管理,全方位管理,全流程管理,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,监事会、纪委、审计法务部等监督、监察机构共同参与，全方位防控风险。,平台,依托联席会议、联合检查、工作报告等机制，实现事前、事中、事后的合法合规审查。,机制,大监督平台,大监督机制,全方位、全视角的“大监督”模式,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：“大监督“视角下合同转分包的潜在风险,集团监事会,纪委,法务,事件经过：2016年，某打包业务经营单位在与机场集团签订合同后，申请将权利义务转让给其下属子公司，理由是业务的属地化和税收的需要。,与公司制度不冲突，不涉及高管履职。,未违规违纪。,符合双方合同约定。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：“大监督“视角下合同转分包的潜在风险,从监事会、纪委、法务的角度分别审视，合同主体变更并不存在风险。但是，从审计合规的视角上看，公开招商时，对响应人有相应资质要求，如可随意变更，对未中标响应人不公平，存在引发其他响应人投诉的风险；子公司的资质条件不一定满足招商时的资质要求，经营管理能力可能不足，存在盲目追求利润，影响服务水平的风险。如受让公司取得项目后转让合同并收取转让费用，会增加合同受让方经营成本。综上，重庆机场集团有限公司及时通知受让方，不得擅自变更合同。此后，将涉及“合同主体不得擅自变更”的相关规定纳入审批、监管流程。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,整合资源、力量，全方位开展风险评估、应对。,添加标题,添加标题,添加标题,添加标题,添加标题,机场集团,航空公司,空管,机务,油料,其他相关驻场单位,国务院民用机场管理条例第28条：机场管理机构对运输机场的安全运营实施统一协调管理航空运输企业及其他驻场单位应当按照各自的职责，共同保障运输机场的安全运营并承担相应的责任。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：2016年1月重庆机场冰雪天气处置,2016年1月23日凌晨起，受寒潮影响，重庆突降大雪，重庆机场航班大面积延误。23日至24日，受影响航班超过1000架次，仅23日就取消470架次。机场安全、运行、服务、舆情风险急剧扩大。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：2016年1月重庆机场冰雪天气处置,2013年，昆明长水机场曾因天气原因引发群体性事件，给机场造成巨大负面影响。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：2016年1月重庆机场冰雪天气处置,以飞行区、机坪内的风险控制为重点。第一时间启动应急预案，建立全体驻场单位共同参与的应急调度指挥部。协调成都机场等兄弟单位紧急支援除冰车，最大限度加快飞机除冰雪进度，控制滞留飞机存量。,以航站楼内群体性事件防范等方面的风险控制为重点。机场各驻场单位全员投入现场，做好食宿安排、机票退改签、旅客情绪安抚等方面的服务工作。协调重庆市公安局增派警力150余名，按照外松内紧的思路，做好现场秩序管控，防止群体性事件。,以舆情风险控制为重点，组织专门力量积极引导，防范负面舆情。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,案例：2016年1月重庆机场冰雪天气处置,旅客充分理解。舆论高度评价。业内普遍赞扬。员工倍感欣慰。,（二）重庆机场集团有限公司“三全”风险管理模式简介,三、重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析,重庆机场集团有限公司全面风险管理的最终目标，是护航品质化发展，为枢纽机场、智慧机场、靓丽机场建设提供支撑、保障。既要把全面风险管理放到品质化发展的大背景、大环境中综合审视，做到融入战略、助推主业；又要在集团公司生产、经营、管理的各个环节中贯彻、执行相关流程、标准，做到举轻若重、防微杜渐。下阶段，重庆机场集团公司将按照“工作系统化、决策集中化、程序规范化、监管网格化”的思路，优化体制机制、加大监督力度、拓展管控范围，通过科学、高效的管理，把风险管住、把效益管优、把机场管好。,尽管重庆机场集团有限公司在全面风险管理上开展了一些探索，也取得了一定的成绩。但全面风险管理是一道开放性的“问答题”，并没有“标准答案”。对“全面风险管理应该管到什么程度”“怎样管好管精“，我们也还有很多困惑。未来，我们愿加大与兄弟单位的沟通、配合，不断探索大型企业全面风险管理的思路、方法，携手并肩，共同进步。,谢 谢!,黄 伟E-mail公众号：,