年度培训规划与创新经典培训.ppt

1,培训管理人员综合技能提升优策顾问资深讲师 张铁军2010年12月,2,提升公司培训人员的整体素质；明确培训在企业的定位及培训管理者的角色和任务；解决培训负责人在工作中遇到的实际问题；认清企业培训的作用和发展方向；完善企业培训流程及体系建设；学习顾问式、咨询式培训的步骤与方法；掌握导入大型培训项目的实施要点；掌握培训评估的理论与实践技法；,课程目标,3,前言：培训管理者的自我管理与规划 第一章 培训认知篇 一、培训系统性认知与价值定位 二、企业培训特点分析第二章 培训规划篇 三、企业培训模型与体系的建立 四、职责划分与培训制度拟定第三章 培训执行篇 五、培训需求调研与分析,六、如何制定可操作性的培训计划 七、培训的组织与实施 八、培训资源建设与管理 九、讲师队伍的建立与管理 十、培训效果评估与转化第四章 培训技能、技巧篇 十一、课程开发与教材编写 十二、如何做培训项目管理及创新,4,发挥我们最佳水平的障碍,潜 能（可做到）,“软”因素成功的障碍,成 就(已做到),已掌握的技能,真正的绩效,培训管理者的自我管理与规划,前言,5,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,价值观自我定位态度人格特质,素质冰山理论,培训管理者的自我管理与规划,前言,6,思维转变,建立全新的观点我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中,培训管理者的自我管理与规划,前言,7,主动积极者运用四种天赋,刺激,回应,依据价值自由选择,自觉,想象力,良知,独立意志,培训管理者的自我管理与规划,前言,8,敬业精神协作意识责任意识感恩意识进取精神奉献精神服务意识,学习、思维、执行、创新,对待社会、对待企业、对待客户,仪容仪表形象气质言谈举止礼仪规范做事习惯行为意识职业标识,对自己对他人 对企业,职业感亲和力大企业,表现层面,沟通、管理、专业,服务人员职业化,职业素养,职业心态,职业技能,职业品德,表现方式,诚信、正直、忠诚、公平、尊重,表现层面,表现方式,培训人员职业化模型,培训管理者的自我管理与规划,前言,9,职业生涯管理发展图示,员工个人发展目标,组织发展目标,职业生涯发展目标,目标：追求自我实现,自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长,员工个人需求,目标：有效活用人才,把握人才需求动向实现量才实用目标计划性人才培育掌握经营策略重点,组织发展需求,员工个人不断成长,组织不断发展,培训管理者的自我管理与规划,前言,10,中期,生产率,技术资源,企业资源价值分析,农业经济,工业经济,知识经济,一、培训系统认知与价值定位,第一章,11,1、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最重要的资源并认为人是能够而且愿意不断成长和发展的.2、它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人员招聘及配置、培训、绩效、报酬、激励等等，我们把这些职能称之为人力资源管理战术层次；3、人力资源与公司战略的整合，我们把这种整合称之为人力资源管理战略层次。,什么是人力资源管理?,一、培训系统认知与价值定位,第一章,12,公司战略,合作战略,经营战略,竞争战略,职能战略,供应链战略,营销战略,技术开发战略,融资战略,人力资源战略,战略层级模型,第一层级,第二层级,第三层级,外部环境分析,组织分析,人力资源管理战略目标,行动方案的选择及执行,战略评估,B、战略层核心流程图示,一、培训系统认知与价值定位,第一章,13,培训与人力资源的关系,人力规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,现有人力管理与发展,薪资管理,职位管理,建立内部激励机制,确认培训需求,组织执行培训,薪资福利,评估培训效果,预估人力需求,培训计划,人员招聘,招聘面试与选拔,绩效考核,绩效管理,录用及试用期管理,员工培训,员工素质模型建立,奖金与福利,薪资计划,绩效计划,绩效管理,人才发展,一、培训系统认知与价值定位,第一章,14,培训的目的与作用,满足企业战略发展的需要,长期目的：,Title,满足企业年度计划的需要,短期目的：,满足职位技能标准的需要,职位目的：,满足员工职业生涯发展的需要,个人目的：,一、培训系统认知与价值定位,第一章,15,企业发展的不同阶段与培训侧重,二、企业培训特点分析,第一章,16,企业培训的五个层次图解,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,变革导向,创业阶段,整合阶段,规范阶段,精细阶段,转型阶段,二、企业培训特点分析,第一章,17,培训的实施路径,1,2,3,4,6,5,7,全面的（应该知道）,你知道的（掌握的）,你能讲的（准备讲）,学员听到（讲出来）,学员接收（真听到）,学员领会（听懂的）,学员运用（会用的）,二、企业培训特点分析,第一章,18,培训、教育、学习对比表,二、企业培训特点分析,第一章,19,成年人学习的特点,(1)逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱(2)积累了很多生活阅历(3)大多自立自强，经常会进行自学(4)希望得到应有的尊重(5)很实用,反对浪费时间,希望学习有用的东西(6)反感培训师“填鸭”式的说教(7)喜欢既有专业知识又有丰富案例或经验的培训师(8)喜欢在非正式的、无威胁的环境中学习(9)喜欢参与实际演练,并渴望分享知识和交流心得体会,二、企业培训特点分析,第一章,20,(3)激励原则,(4)重点原则,(5)双向沟通原则,(6)反馈原则,(1)近因效应原则,成人学习原则,(2)适合原则,(7)主动学习原则,(8)多感官学习原则,(9)练习原则,二、企业培训特点分析,第一章,21,培训策略与培训模型,什么是培训策略？,是基于企业发展要求的贯穿于培训始终的思想闭环，是一种培训的对策和战略,三、企业培训模型与体系的建立,什么是培训模型？,一是培训形式论。二是培训流程论。三是学员本位论。四是培训方法论。培训模型是培训策略的具体表现形式。,第二章,22,确定培训目标,明确实现标准,培训实施(how),培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom),培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when),根据培训标准衡量和比较培训效果,有效的培训管理,培训实施,培训评论,培训执行,设计,有效培训系统模型,常用培训模型介绍,三、企业培训模型与体系的建立,第二章,23,经营战略,客户满意,培训模型、培训资源、讲师队伍建设与管理,培训需求分析,培训计划编制,课程开发设计,培训组织实施,培训体系建立,培训制度拟定,培训技法运用,培训效果评估,知识,技能,态度,提升企业运营绩效,学习型组织的建立,公司级培训体系结构模型,三、企业培训模型与体系的建立,第二章,24,基于培训模型的培训体系建立方法,A、将原有培训模型进行细化B、依照培训模型的核心理念建立培训体系C、找出培训模型中的逻辑关系D、将培训模型中的关键点找出后重新分解,三、企业培训模型与体系的建立,第二章,25,学习型组织建立,资源库管理,培训战略规划,课程效果,年度计划,技能提升,在职教育,内训师培养,设备管理,社会资源,学院建设,管理制度,院校合作,院校生培养,大培训体系建立,三、企业培训模型与体系的建立,第二章,26,培训部管理功能及岗位职责与分工,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,27,培训组织构成,培训组织,员工,培训助理,培训部,项目经理/讲师,培训经理,培训管理委员会,总经理,各级管理者,HR总监,培训协调组织,部门培训协调员,培训专员,各部门负责人,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,28,培训管理委员会：,制定或批准人力资源开发战略,制定或批准培训政策,制定或批准重点项目,审定、批准培训计划和培训预算,4,培训部：,拟定、执行培训战略,1,拟定培训制度与工作流程,2,培训资源建设与管理,3,日常培训营运、管理基础行政工作,4,培训责任划分,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,29,培训协调组织,培训需求调查,培训计划制定,培训实施推动,培训的报名、评估、考核、归档等,4,各级管理者,员工技能管理,1,培训需求调查,2,实施在岗培训,3,培训评估与培训应用推动,4,培训责任划分,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,30,员工,提供个人培训需求,按要求参加培训,在工作中不断应用，养成良好习惯,做辅导员，实施在岗培训,4,讲师,课程调研与课程开发,1,进行培训,2,培训辅导与跟踪,3,学习研究,4,培训责任划分,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,31,需求调查表、签到表、外训申请表、效果评估表、培训合约等,培训纪律控制、合约签订、教材管理、场地使用、设备管理、会场布置等,培训需求调研、计划拟定、培训执行、培训评估、讲师管理、课程开发等。,培训战略规划、培训模型、培训体系、培训组织职能、培训相关要素、培训流程。,培训制度分解,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,32,企业培训制度管理流程,培训制度的拟定,培训制度的审批,培训制度的受控,培训制度的发放,培训制度的执行,培训制度的修订,培训制度的回收,培训制度的作废,培训制度的保存,培训制度的监督,四、职责划分与培训制度拟定,第二章,33,培训需求评价的作用,1.了解受训员工现有的全面信息2.确定员工的知识、技能需求3.明确主要培训内容4.提供培训材料5.了解员工对培训的态度6.可以获取管理者的支持7.有助于估算培训成本8.避免浪费9.使培训做到量体裁衣10.提供测量培训效果的依据,五、培训需求调研与分析,第三章,34,就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准项目/任务执行能力要求,员工胜任能力绩效不佳改善,战略与组织环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,培训需求分析,五、培训需求调研与分析,第三章,35,需求调研分析的参考流程,五、培训需求调研与分析,第三章,36,需求调查的分类、目的、对象,五、培训需求调研与分析,第三章,37,影响培训需求的因素一览表,五、培训需求调研与分析,第三章,38,十种培训需求调查方法的运用,(一)访谈法(二)问卷调查法(三)观察法(四)关键事件法(五)档案资料法,(六)自我分析法(七)工作绩效评价法(八)缺口分析法(九)以前项目评估法(十)顾问委员研讨法,五、培训需求调研与分析,第三章,39,1.优点(1)有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法(2)为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会2.缺点(1)耗时较多(2)多为定性资料,整理任务繁重,分析难度大(3)需要水平较高的访问者,否则易使访谈对象紧张或心生警惕,从而出现被访者不敢据实相告的情形,以至影响到所得信息的可靠性,(一)访谈法,五、培训需求调研与分析,第三章,40,3.访谈法步骤(1)首先要明确自己需要什么样的信息(2)根据访谈内容与性质确定访谈对象及人数(3)准备好访谈提纲或者访谈问卷,以避免访谈内容过于发散(4)对访谈者进行培训,保证其成为熟练的访谈控制者(5)实施访谈(6)整理分析所得信息并获得有价值的结果,(一)访谈法,五、培训需求调研与分析,第三章,41,1.优点(1)可在短时间内收集到大量的反馈信息(2)成本较低(3)无记名方式可使调查对象畅所欲言(4)所得到的信息资料比较规范,容易分类汇总处理(5)在标准条件下进行,相对较客观,(二)问卷法,五、培训需求调研与分析,第三章,42,2.缺点(1)针对性太强,无法获得问卷之外的内容(2)需要大量的时间和特定的技术,例如,问卷设计技术和统计分析技术.(3)易造成低回收率,夸大性回答,无关性回答和不适当的回答(4)很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息,因为很多人不愿意提供太具体的回答.,(二)问卷法,五、培训需求调研与分析,第三章,43,3、如何设计和使用问卷(1)问卷伊始应设计标准化的指导语,就调查的目的,意义,答题方式等内容做清楚,简洁的介绍,避免误答漏答(2)问卷题目的顺序安排是先易后难,先熟悉后生疏(3)问卷的题型应以客观问题(即选择题)为主,辅以主观型问题(4)同一类问题应放在一起,这样既便于被调查者回答,也便于统计分析(5)每个题目只问一个问题,以避免产生歧义,(二)问卷法,五、培训需求调研与分析,第三章,44,(6)问题的设置应注意时效性(7)要为主观问题的回答留下足够填写空间(8)正式施测前,应选择一组代表或在目标人群中抽出一组样本,对问卷进行预测试.观察他们的完成过程,有哪些困难和疑问,需要多长时间,有些问题是否使用了太专业的术语让测试者对回答过程和可能的答案进行讨论.这种方法增强问卷的可操作性(9)为保证回收率,减少由于样本不具有代表性而产生的误差,可对问卷进行编号处理,以便及时核查与追索,(二)问卷法,五、培训需求调研与分析,第三章,45,(三)观察法,1.优点(1)基本上不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动(2)所得的资料与实际培训需求之间相关性较高2.缺点(1)观察者必须十分熟悉被观察者所从事的工作程序及内容(2)观察者个人成见对观察结果影响较大(3)在进行观察时,被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意做出种种假象,这会加大观察结果的误差.,观察法比较适用于操作技术方面的工作,对于管理类工作也具有一定的帮助价值,但不适合于技术开发(无明显的外部行为特征,主以内隐方型完成工作)、销售(成本过高,可行性差)等工作.,五、培训需求调研与分析,第三章,46,(1)产品质量投诉、服务投诉(2)产品供应出现短货(3)重大事故(4)员工违反公司纪律并造成损失(5)经常性的失误(6)员工集体辞职或大量换血(7)经销商(代理商)产品大批滞销(8)经销商(代理商)出现信用危机(9)竞争对手行动对组织产生重大冲击(10)新闻媒介等社会机构对组织的负面反应,当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时,往往采用这种方法收集培训需求信息.常见的典型事件包括:,(四)关键事件法,五、培训需求调研与分析,第三章,47,1.优点(1)耗时少(2)成本低,便于收集(3)信息质量高2.缺点(1)不能显示问题的原因和解决办法(2)资料所反映的大都是过去的情况而非现在的情况或变化(3)要从技术性很强,纷杂的原始材料中整理出明确的模式和趋势,需要技术熟练的分析专家,(五)档案资料法,？,五、培训需求调研与分析,第三章,48,(六)自我分析法,即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需要。,五、培训需求调研与分析,第三章,49,(1)发生了什么绩效问题?什么是绩效目标?目前的绩效表现如何?(2)为什么会发生这个问题?是不清楚目标,还是知识或技术有所不足?是缺少环境条件,还是缺乏意愿与态度?(3)如果是目标不清楚,是因为没有被告知目标或没有了解目标?从这里可以找出来缺少哪些知识和技术?,指对员工的当前工作绩效与要求的工作绩效间的差距进行考察,并确定是应当通过培训纠正这种差距,还是应通过其他方式(如更换机器或调动员工)来纠正.,(七)工作绩效评价法,五、培训需求调研与分析,第三章,50,(4)如果是知识或技术有所不足,以前有没有实施过培训?那些培训有哪些效果?为什么那些培训没有达到预期效果?(5)如果是缺少环境条件,是缺少什么样的条件?为了创造那些条件,需要哪些知识或技术.(6)如果是缺乏意愿与态度,是因为缺少了如肯定,报酬等的正面激励因素,还是有太多的如主管姑息他人不当行为的负面激励因素?(7)要核算对该员工进行培训投资的成本收益情况。,(七)工作绩效评价法,五、培训需求调研与分析,第三章,51,培训需求评价与培训计划,A、培训需求评价是由培训需求调查和培训需求分析两个既相互独立又相互联系的过程所组成的,并且存在时间上的先后关系.,B、培训需求评价是培训计划的数据基础，在拟定培训计划时应建立与培训需求评价的逻辑关系.,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,52,如何进行培训费用预算,A、比较预算法最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据；B、比例确定法对某一基准值设定一定的比率,来决定培训经费预算额的方法；C、人均预算法预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的平均培训预算决定法；,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,53,D、推算法如果企业有历史培训预算的数据，可做为参考数据。E、需求预算法根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预法。F、费用总额法可实施人资源部门全年的费用总额。G、零基预算法以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小,如何进行培训费用预算,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,54,如何确保培训计划的达成率,制定执行报告制度与各个部门的密切联系制定提醒制度采用项目管理制网上及时通报制度分解,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,55,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程与学时分布,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,56,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,年度计划的内容介绍,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,57,公司当年发展经营策略培训目标与行动计划当年主要培训方式课程开发计划、讲师培养计划企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工基本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表计划培训人员比例计划人均培训时间,制订年度计划时需考虑的要素,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,58,45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务,内部培训师 会计师、PMP、技术类等,专升本、双学位 MBA、EMBA等,制订年度计划培训形式应灵活多样,年度计划范本,六、如何制定可操作性的培训计划,第三章,59,1、培训宣传与前期准备,A、拟定有吸引力的宣传文稿 例：KPI绩效考核课程宣传B、核对前期物品准备 例：物品准备清单C、确认人员名单D、培训讲师、助教、场地确认 例：刘博明的助教表E、讲师与学员的食宿安排,七、培训的组织与实施,第三章,60,2、教材制作与会场布置,、课程跟进与过程控制,教材制作方法与会场布置的要领,开场白纪律控制培训游戏培训现场的气氛调动,七、培训的组织与实施,第三章,61,讲授法,就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。,案例分析法,这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。,演示法,这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。,多种培训方法的运用,七、培训的组织与实施,第三章,62,研讨法,通过培训师与受训者之间或受训者之间相互的讨论解决疑难问题。,视听法,就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。,角色扮演法,设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。,多种培训方法的运用,七、培训的组织与实施,第三章,63,【要求】-讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件-讲授要有系统性，条理清晰，重点突出-讲授时语言要清晰，生动准确-必要时运用板书-演讲者与听众要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证,讲授法,七、培训的组织与实施,第三章,64,【优点】-有利于听众系统地接受新知识-容易掌握和控制进度-有利于加深理解难度大的内容-可以同时对许多人进行演讲,讲授法,七、培训的组织与实施,第三章,65,【缺点】-讲授内容具有强制性-学习效果易受讲授的水平影响-只是演讲者讲授，没有互动-听众之间不能讨论，不利于促进理解-讲过的知识不易被巩固,讲授法,17:40,七、培训的组织与实施,第三章,66,案例分析法,【优点】-它提供了一个系统的思考模式-在个案研究的学习过程中，听众可得到另一些有关方面的信息与原则-活动集中，有利于传递专门技能-有利于使听众参与企业实际问题的解决-正规案例分析使听众得到经验和锻炼机会-容易养成积极参与的习惯-直观,七、培训的组织与实施,第三章,67,案例分析法,【缺点】-案例过于概念化并带有明显的倾向性-案例的来源往往不能满足演讲的需要-需时较长，对听众和演讲者要求较高,七、培训的组织与实施,第三章,68,演示法,【要求】-示范前准备好所有的用具，搁置整齐-让每个听众都能看清示范物-示范完毕，让每个听众试一试-对每个听众的试做给予立即的反馈,七、培训的组织与实施,第三章,69,演示法,【优点】-有助于激发听众的兴趣-可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合-有利于获得感性知识，加深对所听内容的印象,七、培训的组织与实施,第三章,70,演示法,【缺点】-适用范围有限，不是所有的内容都能演示-演示装置移动不方便，不利于场所的变更-演示前需要一定的费用和精力做准备。,七、培训的组织与实施,第三章,71,研讨法,【要求】-每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标-要使听众对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考-在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。,七、培训的组织与实施,第三章,72,【优点】-听众能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发兴趣-鼓励听众积极思考，有利于能力的开发-在讨论中取长补短，有利于知识和经验的交流,研讨法,七、培训的组织与实施,第三章,73,【缺点】-讨论课题选择得好坏将直接影响演讲的效果-听众自身的水平也会影响效果-不利于听众系统地掌握信息和技能,研讨法,七、培训的组织与实施,第三章,74,视听法,【要求】-播放前要清楚地说明目的-依演讲的主题选择合适的视听教材-以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解-讨论后演讲者必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉听众,七、培训的组织与实施,第三章,75,【优点】-由于视听法是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种方法，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解-生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起听众的关心和兴趣-视听教材可反复使用，从而能更好地适应听众的个别差异和不同水平的要求,视听法,七、培训的组织与实施,第三章,76,【缺点】-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间-选择合适的视听教材不太容易-听众受视听设备和视听场所的限制,视听法,七、培训的组织与实施,第三章,77,角色扮演法,【要求】-宣布练习的时间限制-强调参与者实际作业-使每一事项都成为一种不同技巧的练习-确保每一事项均能代表计划中所教导的行为,七、培训的组织与实施,第三章,78,【优点】-有助于训练基本动作和技能-提高人的观察能力和解决问题的能力-活动集中，有利于训练专门技能-可训练态度仪容和言谈举止,角色扮演法,七、培训的组织与实施,第三章,79,【缺点】-人为性-强调个人-容易影响态度-角色扮演的设计-角色扮演的实施控制,角色扮演法,09:10,七、培训的组织与实施,第三章,80,模拟与游戏法,【要求】-游戏涉及竞争-必须有一定的游戏规则-有一定的结局【优点】-激发参与者的积极性-改善人际关系-理解深刻-可使参与者联想到现实的后果,七、培训的组织与实施,第三章,81,【缺点】-简单化-使人缺少责任心-比较费时-模拟游戏的有效性并没有得到证实-后勤问题,模拟与游戏法,七、培训的组织与实施,第三章,82,不同培训方法的效果比较,七、培训的组织与实施,第三章,83,1、培训经费管理,2、培训设施及物资管理,培训场地培训音响、投影仪培训教具,3、培训信息管理系统,八、培训资源建设与管理,4、培训服务供应商的评估与管理,第三章,84,1、内部师资的优、劣势对比2、内部讲师的选、育、用、留、评3、讲师的激励模型与制度建设4、协助内部讲师进行课程开发,培训讲师队伍的建立与管理,九、讲师队伍的建立与管理,第三章,85,培训评估一至五级,Level 1反应Reaction,Level 2学习Learning,Level 3行为Behavior,Level 4成果Result,学习过程,应用过程,训练之运作,训练之转化,Level 5 投资报酬率（ROI Return on Investment）,十、培训效果评估与转化,第三章,86,ROI模型:让复杂问题简单化,评估工具,评估目的,收集数据,评估时限,评估层次,分解培训效果,把数据转换为货币价值,测算投资回报率,列出项目成本表,确定非货币性收益,ROI模型,十、培训效果评估与转化,第三章,87,常用方法：收益/成本比率法和ROI公式法,评估培训投资最早使用的方法之一就是收益/成本比率（Benefits/Costs Ratio,BCR）法，即用项目收益除以项目成本获得一个比率，计算公式为：,项目收益项目成本,ROI(%)=(项目净收益/项目成本)X100%,十、培训效果评估与转化,第三章,88,进行评估的前提:明确基本评估信息,确定一个项目是否正在达成它的目标;确定HRD流程的优势和劣势;做出一个HRD项目的成本收益分析;有助于未来HRD项目的推广;确定项目是否适合目标受众;建立一个有助于项目决策的数据库.,评估目的尽管评估通常是用来改善HRD流程,但是它还有几个明确的目标,包括:,十、培训效果评估与转化,第三章,89,1.调查;2.问卷;3.面谈;4.焦点小组讨论会;,评估工具,5.测试;6.观察;7.绩效记录;,十、培训效果评估与转化,第三章,90,评估方案的另一个重要方面是数据收集的时间控制.在某些情况下,项目前度量指标要与项目后度量指标对比,而在另外一些情况下则采用多种指标.有时项目前的度量指标无从得到,仍然要测度项目后的度量指标.重要的是,评估流程的数据收集将决定项目后评估的时间.,评估时限,十、培训效果评估与转化,第三章,91,收集数据的10种方法,组织绩效记录培训项目后调查培训项目后问卷和态度调查参与者面谈焦点小组讨论会工作观察绩效监测行动计划绩效合约培训项目后续跟踪活动,十、培训效果评估与转化,第三章,92,1.使用控制组2.趋势线分析3.预测方法4.由参与者评估培训效果5.由主管评估培训效果6.由管理层评估培训效果7.顾客对培训效果的意见8.聘请专家评估培训效果9.下属对培训效果的意见10.计算其他因素的影响,分解培训效果的10种方法,十、培训效果评估与转化,第三章,93,1.将产出数据转换为利润贡献2.计算质量成本3.员工时间的转换4.使用历史成本数据5.参考内外部专家的意见6.利用外部数据库的价值数据7.考虑参与者的评估8.使用主管的评估9.使用高层管理者的评估10.由HRD员工进行评估,将数据转换为货币价值的10种策略,十、培训效果评估与转化,第三章,94,培训项目的成本分析,设计培训项目的成本,这项成本可能会按比例分摊到项目的预期生命周期内;提供给参与者的各种材料的成本;培训师的成本,包括准备时间和授课时间;培训项目所使用设施的成本;可以的话,还包括参与者交通、住宿和餐饮的成本;参与者的工资和福利；在项目进行中，以某些便利方式分摊的行政和管理成本。,十、培训效果评估与转化,第三章,95,培训的收益之一：货币化收益（投资回报率）,项目收益项目成本,ROI(%)=(项目净收益/项目成本)X100%,十、培训效果评估与转化,第三章,96,工作满意度提高；组织责任感增强；团队工作改善；客房服务改进；抱怨减少；矛盾和冲突减小。,培训的收益之二：非货币化收益,十、培训效果评估与转化,第三章,97,ROI计划的制定与实施,以结果为基础的培训和开发的政策陈述；评估流程中不同要素和方法的有关程序和指南；通过举办会议和正规课程，训练员工操作ROI流程的技能促进管理层对ROI流程投入和支持的策略；为问卷设计、数据分析和评估方法提供技术支持的机制；促使更加关注结果的特殊技术。,十、培训效果评估与转化,第三章,98,开始,教材开发前调研,确认教材目标,结束,Y,N,有关资料搜集,教材思路设计,资料分析,教材目录设计,资料归类,教材“骨架”设计,集体讨论修订,集体审核,Y,N,教材推广,教材的编写,课程开发的流程,十一、课程开发与教材编写,第四章,99,教材制作九大步骤,、教材目标的确定,、内容的展开,2、相关资料的收集,明确教材开发的目的与作用,分为内部资料和外部资料,确认演示对象背景与性质，提供适合内容,十一、课程开发与教材编写,第四章,100,、分类与整理,、教材策略分析,、时间分配,根据教材目标对资料进行系统化和条理化,根据教材目标与内容设定时间分配,决定教材将运用何种方式呈现,教材制作九大步骤,十一、课程开发与教材编写,第四章,101,、教材的编撰,、教材的修正,、教材的评量,教材制作九大步骤,决定策略后，将教材有系统的编制,进行教材评估，并找出可修正之方向,随时对教材增减修正，以适应演示对象,10:35,十一、课程开发与教材编写,第四章,102,目标确认培训目标评估要点,对象特性,对象人数,演示时间,演示者,演示器材,演示场地,十一、课程开发与教材编写,第四章,103,目标确认培训目标评估要点,对象特性,年龄,学历,层次,经历,特长,十一、课程开发与教材编写,第四章,104,目标确认培训目标评估要点,对象人数,多少,远近,集中,分散,十一、课程开发与教材编写,第四章,105,目标确认培训目标评估要点,演示时间,长短,集中,分散,影响工作？,十一、课程开发与教材编写,第四章,106,目标确认培训目标评估要点,演示者,人数,经验,时间,专长,成本,十一、课程开发与教材编写,第四章,107,目标确认培训目标评估要点,演示器材,数量,分配,特性,种类,十一、课程开发与教材编写,第四章,108,目标确认培训目标评估要点,演示场地,远近,大小,成本,设备,质量,十一、课程开发与教材编写,第四章,109,内容设计资料收集,十一、课程开发与教材编写,第四章,110,收集素材的途径,书刊音像 组织调研 互联网 行业资讯 课程资料 专家与员工,随时 随地 随情 随景,学员交流 热点新闻 人物介绍 电影电视 旅途见闻 日常生活,十一、课程开发与教材编写,第四章,111,内容展开（心理图象法）,十一、课程开发与教材编写,第四章,112,分类与整理,1.类型相同整理在一起2.分成几个主要部分3.分类方法（1）依照工作程序（2）依照工作性质（3）依照时间（4）依照地点（5）依照对象,十一、课程开发与教材编写,第四章,113,逻辑编排,1.依照流程安排,3.依照Why、What、How安排,2.依照主从架构安排,十一、课程开发与教材编写,第四章,114,内容设计时间分配,（一）计算总时间,（二）切割段落,（三）切割单元,（四）计算时间,（五）调整时间,（六）单元内时间分配,十一、课程开发与教材编写,第四章,115,内容设计演示方法选择,十一、课程开发与教材编写,第四章,116,如何设计并实施新员工培训,如何设计并实施经理级培训,如何设计并实施技术类培训,如何设计并实施一线管理人员培训,如何设计并实施高层管理培训,针对不同的设计课程要领,十一、课程开发与教材编写,第四章,117,十二、如何做培训项目管理及创新,第四章,1、项目调研与可行性分析2、培训项目管理的基本要素3、大型培训项目策划4、项目控制,培训项目规划要点,118,培训创新,评价创新,服务创新,设施创新,课程创新,形式创新,内容创新,评估创新,流程创新,十二、如何做培训项目管理及创新,第四章,119,行动！从现在开始！,谢谢各位！,