【玺承】政委秘籍.docx

企业政委建设宝典首先，非常感谢您购买大圣老师主讲的电商最强团队管理课程。其次，老板就是最大政委，要从人性化管理近乎从能够驱动员工自我价值的人心、化管理。目前政委机制实施较为出色的企业：阿里巴巴的政委体系，华为的干部政委体系，是两家值得我们学习的。电商界4大名课：一个解决人的问题，一个解决高转化的问题，一个解决高点击的问题，一个解决流量的问题。思想政治工作，本是共产党人制胜的法宝。共产党和国民党的军队做的事情一样，都是“打仗”O而且国民党打仗的工具要好很多，将领军校毕业得也多，共产党的将领多半“泥腿子”。什么原因共产党赢了？因为“为什么打仗”不一样。国民党是为了混口饭吃，共产党是人民当家做主，解放全人类，实现共产主义。在这个共同的理想和出发点下，共产党的思想政治工作发挥了巨大作用。思想政治工作跟企业教练的工作很多是相似的。亮剑里印象最深的就是政委赵刚对俘虏兵说的那段，用自己的理想去''感召”对方的理想，效果明显！批评与自我批评，是教练别人和自我教练；为人民服别睚蝌建本出发点：用，M寸出，支持人的成长完全T。助人人，人人加：成就他人成就自己我是酗团队是我；“战略上藐视敌人，战术上市:视敌人”，是有效的区分；“打的赢黜.，打不赢就跑”，怎么做不重要，重要的是结果！毛泽东是最好的璐！现在的企业管理当中，缺少的恰恰是政委，是思想工作，是教练。现在很多企业，没有清晰的愿景，没有职业生涯规划，也就是没有解决团队“为什么工作”的问题。对于人员的甑别、培养、考核、激励局限在技能和业绩上，忽略了对员工的心态、素质、信念方面的成长和完善。结果就是企业和员工都很功利。团队里出现的些状况，很多其实跟能力、系统没有直接的关系，而是在于团队看问题的角度、成就他人的初心、对人的感受和素质提升的关注、对员工潜能开发的重视、有效沟通等等方面。而这些，就是企业教练的工作内容。马云当年看了历史的天空这部戏就觉得原来一个政委的力量那么重要，共产党之所以能胜不仅是在军事上，更胜在政治工作上。所以说马云将所有的阿里的聿要的人力资源晋升成政委，不仅管人事的八个模块，更加重要的地方是传承公司的使命，以及关怀人的成长，这是马云当年的政委。这个政委，这个是彭蕾，好像阿里的政委体系大部分是由彭蕾建起来的，彭蕾是我非常佩服的一个女人，她讲的很多话，我觉得很有意思。第一个地方她说，阿里巴巴不是个职场，它应该是一个情场。她把自己毕生的情感，各位，不是智慧，她把毕生的情感倾注在了阿里巴巴这个平台，而且她要求所有阿里巴巴的人在里面把自己的情感灌输在自己的工作中去，而不仅仅是用力工作，用劳工作，用心来工作，这是第一个。第二个地方，她的话在阿里传得最广，叫“爱”不是说出来的，“爱”是做出来的。不要随随便便说“爱”，要认认真真做“爱”，这是我们阿里讲的最多的。大家每个人要从行动中，从每时每刻中把你对于员工的爱、对于客户的爱能够表现出来、做出来。所以你们为什么看到阿里那么多视频，就是那是我们做出来的，不是我们简单想说说把案例做好，然后再表达出来，再让更多人把它做好【第一部分I阿里政委是怎么推行的？】1阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function)HR和业务型HR,前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist),可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。2 阿IjHRBP甲当然不能简单同等:1、相同点：它们都是基于企业发展和业务露求倒遇，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型(SSeCOEHRBP)下的产物。2、不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。3 .阿里豉查什么时间开始做的？1、灵感：阿里巴巴政委体系起源于20W2005年间，灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧历史的天空和亮剑。2、初心：阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。4 .阿里推行政委体系原因是什么？I、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。2、战略发展需求：阿里希里走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。5"'是不是出自军队是。6产是怎么发展起来的？有几个可考的历史沿革：1、意大利：政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。2、法国：在法国资产阶级大革命时期，“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最有要手段之一。3、俄国：列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。4、中国：我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度7阿里政委体系出现是必然还是11能？我们认为是必然，理由：1、中西合璧：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方HR管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒o比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的HR管理，双管齐下，互为补。2、政经结合：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明工党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性，没有成功的企业，只有时代的企业，在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。8般与传统HR主要差别是什么？我们认为：1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR侧重管人身、管行为。2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR侧裁制度建设、员工绩效、职业化。3、激励手法：政委我精神激励，HR币:物质激励。4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR则是调研、组织诊断等。9败和HRBP的创需点是什么？主要三点：1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委或HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBS派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和HRBP都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。3、3、回归到原点：通过SSC和8E分流支持，政委或HRB唯跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。【第二部分，阿里J媛是怎么"的？】1。阿里i媛架构怎么搭建的？阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：1、在区域：最基层为*，小政委'，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档：上一层是“大政委”，与大区经理搭档。2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。11阿里政委与业务经理什么关系？两个说法：4、1、作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间坦对作用力与反作用力。2、监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。12阿里政委是怎么定位吗？关键是两句话：1、上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。2、下得厨房：做有温度的HR,陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。13、阿里政委会对外招聘吗？当然招，以下是阿里政委的岗位说明书精简版：一、工作描述I、能够组织诊断、了解需求2、能够确定策略、执行计划3、能够建立渠道、传承文化4、能够推动变革、解决问题二、任职条件1、工作五年以上2、精通HR各模块3、有管理经验优先14阿里蚓工作目标是什么？四条核心目标：I、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合钛契。2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。3、促人才：促进团队人才增值和成长。4、推文化：推动公司价值观和文化落地。15间联安都是女生p不是。16阿里J媛与其他公司HR量大区别两个典型特征：1、灵活性：在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、白我驱动的机制,阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。2、有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。第三部分，阿里峰是如何开展工作的？17做阿卸也需要什么能力？阿里的政委通常有三个能力：I、判断力：或者叫“同察力”。团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先“，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。3、专业力：一是HR模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是HR项目执行能力。政委通常还要单独负贡一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。18阿里政委将色工作有那些？常见的有：I、闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质：闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。2、摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。3、照镜子：认识真实的白己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。4、揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。19阿里赃如何了解业务?主要动作有:1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着线的员工，比如跟着线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。20阿里般如何.“风味道'？感知组织冷暖和体察员工状态，基本方法：1、反复观察：什么是回味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）耍会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。2、综合诊断：闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致：和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。21阿里政委如何IMt子及时觉察组织和员工的长短板，具体是：1、不同维度：需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。2、创造氛围：比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队笊围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开“。一支团队有了信任，才有可能协作的.上康和机会。22阿里政委如何."?简单地说，让冲突得到妥善解决，具体是：1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建沟通”渠道，沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏欣赏非常重要,你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做r很多"r解''的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。23.阿里J也如何跟员工访俄?1、随时随地：阿里政委会随时找员工访谈，平时有50d)%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。2、无所不聊：跟电视里演的那些政委样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。【第四部分，如何借鉴阿里巴巴政委体系？24西漫体系适合什么样的公司？我们建议：I、行业类型：根据我们的访谈调研，阿里政委体系目前在阿里系、淘宝系企业落地较为顺利，集中为电商、互联网、020等快速成长行业。2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。3、企业文化：以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配25政委体JK如何落地？1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“政委”应当公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者。2、确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。3、明确作用：政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合：充当员工的心理咨询师：赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。26用0归业务部门还是人力贫管？目前可借鉴的模式：1、隶属型：，政委''归所在业务部门管辖，人力资源部只负责时政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。2、派驻型：“政变'是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择业务隶属''型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。27、&核心能力都是那些？I、战略衔接能力:能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目：能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来：有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化：有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。2、人力资源专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融：能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来：能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。28政委背景下的三支柱怎么定位？政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱：1、政委：帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业索养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。2、人力资源专家中心：由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。3、人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。29.怎么巽断政委体系是否管用吗？I.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。2 .看员工产出是否稔定可靠。比如员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。3 .看IIR产能是否得到提升。比如HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。30 .怎么用和姣体系是否管用吗？政委参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反免确认口标的实现和达成的可能。这是我作为政委做的第一件最重要的事情，很多人认为HRBP最重:要的是知晓人力资源目标，其实并不是，如果没有业务目标，阿里的政委会不知道做什么事情。日常工作中，政委往往是从人看回到所有事情，业务经理是从事情看回到人。这是非常难去左右平衡的两股力量。就比如政委会去思考哪些人更适合做哪些事，而业务经理都在思考我们要完成这些任务需要哪些人。不管用哪种逻辑去看问题，双方都会去重视件事情，是目标！在阿里，所有事情都是基于目标来做的。而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。2、文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，政委要做的就是如何把业务目标做虚。上面这句话可能看着有点拗口，我来举个例子：比方说我们达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。当年在广东做政委的时候就提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下这句口号的背后，是实实在在的目标和数据去支撑到它的，但目标和数字冷冰冰的，所以我们要把业务目标做虚，让数字呈现出一个右半脑的思考，呈现为一个朗朗上口的口号。3、根据各个业务目标完成的重要节点，来制定大小型活动的推进。当目标最后达成的时候，我们一定会有各个业务完成的节点。举个例子，我们下半年的业绩目标是要上半年的两倍或三倍：我们要让双十一成为全年业绩的最高峰，达成日常最高峰的五倍或十倍。以上的这些就是我们的业务节点，当我们把实现业务的达成的可衡量指标放到时间排期里的时候，我们就可以开始制定各种大型或小型活动的推进。比如启动大会，我们是要做双十一很高业绩的突破的，这里面我们需要大家把很多的情感，目标，承担，感恩，坦诚全部放进来，所以这个会需要大火猛炒，需要全员非常投入，激情四射的启动大会，这个时间点我们要定好。当然除了大火猛炒外，不要忘记用温火慢炖，温火慢炖是指每个月的小启动。每个月都打大仗将没有大仗，每个月都打鸡血将没有鸡血，每个月做激励将没有激励。我们带领的是活生生的，带有人性温度的群人，而不是群机器。人定有疲倦感和懈怠感，所以我们不能直是大火猛炒，还需要温火慢炖。我们每个月的小启动，每个月和每个季度的团建活动是什么，在哪个阶段我们需要做一次彼此坦诚的裸心会，什么时候我们可能需要做一次情感银行的储存，这些都是我们需要放到时间节点里面去的。关于组织与人方面，同样是三件事：4、围绕业绩目标进行组织架构的梳理和hirecouni的制定，每个月做离职分析和人效分析。很多人都问过我，我们最近人员流失很厉害但不知道原因是什么。在阿里，遇到这样的问题通常会让他先做一个离职分析，是一个月内很快离职，还是三个月内，半年，一年内或者是三年或更长时间。这里面的原因是不同的。经常有刚进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通问题：如果是进公司三个月内离开的，很可能是对产品或管理者没有信心；如果三个月到年之间，最大的问题是管理者授权激励和辅导不够：如果是进公司一年到三年内离职员工很多，是成长空间的问题：三年以上，那就一定是文化不匹配，或个人能力和公司平台不匹配。只有详细做了离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。关于做人效的分析，我们按照入职时间来回顾一下，一年以内的人效如何，三年以内人效乂是如何的。如果是一年以内的人，他的人效很低，就给到他的是关于业务知识模块成长的培训，帮助他更快的成长如果是三年以上的人，人效偏低的话，往往是他们对于三年陈员工的薪洲体系以及他们对组织的相信这个部分出问题了。那么我可能要打强他们的心力，打强他们对于组织相信的力量。5、关注非权力影响力的人群这里也代表着民间领袖。你一定要清楚的是，非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，同时他们对于团队和某个区域都会有很强的导向性行为，虽然这些人此时不在权力的位置上，但他可能是未来权力的拥有者和潜在的管理者，也可能是他安于现在的工作。这些人的影响力很多时候甚至是超过权力位置上的人的。所以我以前经常会跟这些非权力影响力的人群做好情感银行储蓄和沟通，找他们聊聊天，吃吃饭，你在这里的做的事情，很有可能帮助真.正权力的拥有者。6、做好管理干部的培养机制这个每家企业的情况不同。我们以前会做潜在基层干部的训练营；现在的管理干部培养；潜在的经理人群培养。在阿里，管理干部培养就三板斧：第一：揪头发管理干部最容易出现的问题是什么？首先是本位主义屁股决定脑袋：其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展取舍；揪头发就是希望他们希望时刻反思，时刻告知自己的是在什么位置。第二：照镜子：曾经有段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里,而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。这就是照镜子，在阿里的管理团队中，我们认定彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。第三：闻味道在阿里，我们认为一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里士话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。同时作为管理者，奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。文化不是单独生存的，刚才前面两部分里都已经做过文化，如果仅就单独的文化而言，你可以做好以下几件事：7、高压线触犯的宣导在企业里面，一定要有边界和高压线，在阿里也叫天条。这是价值观的重要组成部分，很多同学理解的价值观只是扬善的部分，这还不够。价值观不仅要扬善，还有惩恶，这才是广义价值观的全部！对文化的感知来自几方面，你招了谁，辞退了谁，奖励了徙，晋升了谁，惩罚了谁。这是员工切切实实看到的关于文化的部分，实实在在不虚拟。8、关于文化的部分：故事，故事，永远是故事故事是有灵魂的证据，你跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听了，所以我们要讲故事。故事一定需要很长，但是你要告诉你的员工，我们应该做什么，但你可以告诉他别人正在做什么。9、断地讲，不断地讲，不断地讲就是这么简单。作为大政委，首先要做一个首席解释官。你每一次出现都是在做公司的愿景，使命，价值观，标杆人物，企业文化的解释。然后要做首席激励官，即每次出现在任何一个员工面前，你都是在做激励。第三做好首席教育官，不断帮助员工成长，让他们的职业生涯更有价值。最后往往越是卓越的领导者，放在员工成长和培训上的时间就会越多。以上，是我担任政委期间大框架的安排