银行定义核心业务系统改造的转型规划-目标运营模式.ppt

绝密,目标运营模式,定义核心业务系统改造的转型规划,主要内容,民生银行目标运营模式Business Outlook and Target Business&IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap,目标运营模式、目标组织架构和民生银行的业务展望共同确定了新的核心业务系统的框架,国际银行业领先范例与市场趋势,民生的战略雄心,国内银行市场环境的制约,目标运营模式,目标组织架构,民生的业务展望,目标业务与技术需求,新的核心业务系统框架,重点产品与服务,业务将如何被组织,未来银行业务的基础,业务与技术需求,银行业务转型与核心系统改造的相互关联,民生业务转型的支柱,为保持在中国的银行市场的持续发展，民生必须从传统的国内银行模式向国际的标准和准则转型,业务重点：对公业务:对于给银行创造价值的客户，民生银行应通过行业的专业化、差异化的客户体验、量身定制的产品设计，有选择地重点维护、发展客户关系。同时，在全面衡量风险与收益的基础上向中小企业客户提供服务零售业务:民生银行应通过统一管理的传统零售产品，强化按揭业务、发展信用卡、同时尝试进入私人理财市场，从而加速零售银行业务规模的增长机构/资金与资本市场业务:民生银行应该充分利用内部和外部资金，在资金市场获取高于市场水平的收益率，同时开发理财产品以满足日益增加的公司与零售客户的理财需求内部管理与基础设施：民生银行应从一个传统的国内银行业务模式结构，向国际标准与准则全面转型 八大系统 核心业务系统改造 全面风险管理 业绩管理/关键业绩指标组织机构设计，引进事业部概念,民生银行战略重点回顾,为达到上述目标，民生银行必须快速转向事业部结构，并考虑由各项运营模式驱动因素组成的实际方案,业务单元结构转型 运营模式驱动因素,主要运营模式驱动因素,主要问题?,民生银行如何、何时可以从单一业务线管理转型到跨业务线的管理？,业务线管理,客户管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,民生银行需要建立怎样的管理思想和管理能力，以向真正以客户为中心的组织转型？,随着产品和交付渠道的增加，民生银行如何确保客户体验的一致性？,如何进行在有效的产品开发和管理的同时，不削弱对于本地市场和客户需求的了解？,随着业务集中处理项目的推进，运营功能的过渡状态和最终状态是怎样的，对于未来的核心业务系统有什么影响？,在向业务单元结构转型的过程中，民生银行如何加强管理和控制？,民生银行在什么时候需要开始全面风险管理？在哪一个阶段全面风险管理可能实施？,业务单元结构 转型的基石,对于每一个运营模式驱动因素，民生银行都需要作出如何协调、组织业务的选择,单一业务线,横跨所有业务线,单一渠道管理,产品交付独立于渠道,业务线,当地,全行,分散,整合,分散化,全行级别的集中化,战略选择,全行,单一风险管理,全面风险管理,运营模式驱动因素 战略选择,运营模式驱动因素,业务线管理,客户管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,相关的产品可以被归入以不同客户为中心来组织的业务线和业务单元，以提供更好的业务组合管理,运营模式驱动因素,单一业务线,横跨所有业务线,当前状况评估,民生银行业务架构为三级体系（总行-分行-支行），没有对任何业务线进行全面集中管理缺少对于跨业务线的协同效应的管理长期目标 在全行范围内集中管理各业务线，促进各业务线之间的协同灵活的运营模式，当业务复杂度提高时，可以发展或增加新的业务线短期目标建立一些全行范围的可以集中管理的业务线首先着重于扩大零售业务线的规模,国际银行行业范例研究,国际领先的银行注意依据细分客户组织业务线，并给产品分类，促进各业务线之间的协同效应汇丰银行：4个基本的业务部门个人金融服务（零售）私人业务(富裕客户)商业银行业务(对公)对公业务，投资银行与市场(公司客户的产品开发)花旗集团：依据客户细分和地理分布对业务进行划分全球消费金融(零售客户)美邦(美国私人客户)全球企业及投资银行全球资产管理花旗国际(按地域分布的分行),国际领先的金融机构都采用事业部结构管理其各条业务线,业务线管理,全球消费金融,全球企业及投资金融,全球资产管理,全球交易服务,美邦(私人客户),资本市场及金融,花旗国际,资产管理,花旗私人银行,人寿保险及年金,消费金融,消费 贷款,信用卡,企业及投资金融,集团投资,私人客户及资产管理,全球交易银行,企业银行及证券,资产及财富管理,私人及企业客户,对公业务,零售/个人业务,对公业务,零售业务,来源：公司网站,民生银行应该通过主要的业务单元管理各业务线,民生银行应该按照零售业务和对公业务组织业务线，将不同类别的产品可以被分入不同的事业部各业务线在任一事业部下进行管理事业部内部的业务线应该和其它业务线相协调，共同为事业部的整体绩效表现负责各业务线拥有选择发展业务的地点、分支行或其他类型的渠道的权利,简化产品组合，给予事业部决定产品或渠道战略规划的权力由于民生银行拥有多条业务线，把这些业务线归入两大事业部下可以帮助银行更好的管理业务的优先度通过将控制权从分行转移到事业部，民生银行可以更好的控制资源和投资的分配事业部下的业务线将帮助民生银行改进相关产品的交叉销售，提高绩效，扩大较小的业务线的业务规模,民生银行2005年底,运营模式驱动因素,科尔尼建议：管理主要业务,基本方法,单一业务线,横跨所有业务线,领先银行将客户管理功能和目标细分客户相匹配，并将这些功能归入相关的事业部,民生银行的客户管理 功能是分散的。功能存在于各分行，总行，或者特定销售团队中长期目标 在事业部的总部建立专门的客户管理功能客户管理功能将被发展为更加专业化团队短期目标协调和整合客户管理功能在事业部内开发客户管理功能,大部分银行都将客户管理功能和目标细分客户相匹配客户所有权存在于相应的事业部内，零售客户由零售事业部所有，而私人银行业务则由富裕客户部门所有汇丰银行的个人金融服务事业部拥有自己的零售客户管理功能恒生银行在零售领域分别拥有富裕客户管理团队和大众客户管理团队，分别侧重于不同的零售客户区间对公业务的客户关系应依靠客户经理进行管理，依据行业或公司规模进行划分,业务线,全行,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,领先的银行在总行层面集中维护其客户资源,分支行网络与区域经理办公室,零售银行香港总行,知识管理部,市场营销部,富裕客户管理,大众客户管理,销售管理部,直接融资部,存款产品部,零售运营,消费融资,Retail Services and Sales,零售银行部,示例,评价,香港市场上的领先银行在其业务单元/事业部总部之下设立专门的客户管理职能为增强对客户细分的侧重，银行设立了两个单独的客户管理单元:大众客户管理和富裕客户管理，从而更为自如地向不同的客户区间提供相应水平的客户服务客户的信息是集中管理的客户管理职能与渠道管理、产品管理等相互独立，以更好地实现以客户为中心的理念分支行与网点没有客户资源的所有权,来源：公司网站,民生银行应该集中维护其客户信息，客户的资源所有权应属于各个事业部,客户所有权属于各事业部总部，在各业务线层面之上，但并不由总行整体维护客户信息应该从各分行和其它途径转入一个集中的部门事业部总部下，建立客户管理部门，访问，分析和报告对客户信息的有价值的发现信息也将转入各事业部下的产品开发部门，以便进行以客户为中心的产品开发,客户信息是事业部进行业务规划和掌控业务发展的重要工具和决策来源，以改进各业务线的管理控制客户组成，人口统计和需求变化等信息的共享将促进事业部下各业务线的协同效应由于公司和零售客户的需求差异很大，两大事业部之间的信息共享不存在显著的协同效应客户信息将会是各事业部下的 产品、渠道 和运营部门管理业务的有力工具，来开发、设计以客户为中心的产品和服务,运营模式驱动因素,科尔尼建议：集中维护,基本方法,民生银行2005年底,事业部,全行,大多数银行会对多种渠道进行协调，并整合渠道管理，给客户带来一致性的服务,民生银行已经开发和具备了各类销售渠道，但是渠道的管理是分散的，没有有效的协调，存在结构性的不平衡长期目标协调不同渠道，使客户在各种渠道上获得便捷的一体化的服务充分利用各种渠道，形成整合的渠道销售能力短期目标增强不同渠道的协调能力避免渠道间竞争改善渠道功能，特别是网上银行渠道和自助柜员机等,大部分国际领先的银行都将多渠道视为分销和交付功能的必要组成部分银行业的领先业者都进行不同程度的渠道整合，以获得更好的业绩渠道整合的目标是避免孤立的渠道管理和集团内部渠道间竞争富国银行使用多种渠道增加了客户获得服务和银行销售的便捷性汇丰银行的目标则不只限于协调，而是试图整合不同渠道的管理，其采用的方法就是调整其渠道激励方案,单一渠道管理,产品交付独立于渠道,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,成功的渠道和交付管理具有灵活性，客户可以选择“何时、何地、以何种方式”获得服务,分支行,ATM机,电话银行(每年电话数，百万),网上银行(每年登录数，百万),向客户提供多种选择，增加服务便捷程度对渠道进行整合，更好的服务客户客户可以获得自己所有的账户信息：实时的任何时间(如7天24小时)在任何地点，均可通过电话或网络获取,来源：富国银行2003年度报告,渠道与交付,民生银行应在总行层面协调管理不同事业部的渠道发展规划,对公和零售业务的事业部采取不同的渠道战略，以满足各自不同的需求。将建立渠道管理部门以协调各事业部的需求渠道管理事业部可以集中到全行层面，或者在零售事业部下，但仍然同时满足两个事业部的需求渠道管理将涵盖替代性渠道的管理，如电话银行，网上银行和手机银行。该部门也将被定位于一个成本中心，而不是一个电子银行事业部（利润中心）,由于市场条件和资本金的制约，渠道仍然将由对公和零售事业部共同使用银行将设立一个集中协调的机构，管理不同事业部的需求，并找出平衡各方需求的方案对于零售事业部来获取新的零售客户而言，渠道变得日益重要，将渠道部门置于零售事业部下将会更好的与渠道的最大用户的利益保持一致替代渠道定位于成本中心而不是利润中心，可以将可能的渠道冲突降到最小，改进服务水平，避免管理重心从渠道功能偏离,运营模式驱动因素,科尔尼建议：集中协调,基本方法,民生银行2005年末,单一渠道管理,产品交付独立于渠道,民生银行当前的产品管理是分散化的，而其它国际领先的银行则采用集中方式,当地,缺少集中的产品生产功能，以协调各方努力不同分行有时可能会同时开发产品，导致了资源和精力的重复长期目标民生银行需要在全行范围内进行产品开发和管理，以更好的进行协调允许不同地域的产品创新，但必须集中管理新产品的开发短期目标建立事业部的产品设计和生产功能加强各事业部和分行间的沟通，以更好的进行协调,大部分国际领先的银行都在全行范围内进行产品管理、设计和生产银行将产品设计、生产与分销工作分离，以增进专业化三个显著特点：新产品的审批是集中进行监督和评估的产品开发和管理功能属于各个事业部（如汇丰银行个人金融部负责零售产品的开发）针对需要特殊技能的产品，可以成立专门的产品生产附属机构（如法国兴业银行在集团内部成立产品生产附属机构）,全行,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,针对产品管理，一些金融机构构建了管理和开发产品的专门功能,典型零售业务价值链-2002年法国-,来演：科尔尼公司分析,从历史上看，零售业务已经发展出渠道销售和产品生产的不同业务活动产品设计管理功能和销售分销功能是相分离的80年代:创造了单独的资产负债管理利润中心和内部转移价格等概念,零售业务模式,法国兴业银行,分销客户关系管理吸引新客户保持原有客户基础生产的销售率和设备使用率分销渠道管理分行网络呼叫中心互联网邮件,内营生产产品设计产品处理中台平台后台平台包括资产负债管理的财务管理范围资产负债表产品(存款与贷款)银行业务服务,综合银行业务,传统的业务模式,兴业银行价值链,产品设计与 产品管理,生产产品,分销与售后服务,客户,客户,零售业务主要活动，与客户的接口界面,内部转移价格,产品管理,通过集中产品管理，并设置产品专家，客户关系经理可以更侧重于销售产品,零售业务渠道网络,工作站中的产品应用工具更新流程与子公司的后台相连接,销售人员培训：零售业务培训师子公司培训师,来源：科尔尼公司访谈，对分行的访问,民生银行应在总行进行产品开发和产品管理，分支行起支持作用,各事业部下的产品开发部门将依据不同的业务战略重心设计产品和服务鼓励当地分行的管理团队产生新创意，并提交简单的新产品提议，或通过建议计划，收集产品创意对公业务的新创意将体现当地的市场知识，而零售业务的新创意将更加标准化启动新产品的决策将在总行作出，而新产品系统开发，运营手册制定，培训材料和促销活动都将集中进行协调。产品业绩的监控也将集中化管理,在全行范围内考虑各产品的战略优先度，从而改进战略执行的一致性产品开发部门将加强专业化，以及知识的积累和转移由于市场需求的区域差异的存在，鼓励当地产品知识的共享将有助于民生银行更快对市场需求做出反应对公和零售业务有不同的业务特色，也有不同程度的客户化需求集中进行所有决策和部分后台工作，能更好的控制和协调业务，以及更快的在各区域间共享新产品集中化管理使全行范围的产品绩效追踪建立在可比较的基础上,运营模式驱动因素,科尔尼建议：集中协调,基本方法,民生银行2005年底,当地,全行,通用的运营处理功能都已经进行整合，并从前台中分离出去，提高了效率和规模经济,和大部分中国银行一样，运营处理是分散在当地支行和分行中的长期目标整合和集中运营处理，提高效率可以采用处理与服务的观念，提供第三方服务短期目标将处理整合至区域中心，提高效率重新安排运营人员在分行安排更多的资源今年醒销售而不是处理,大部分领先的银行都整合和集中它们的运营处理，并通过专门团队或部门监督处理它们试图将不直接面对客户的处理流程从前台分离出去各银行有不同的发展阶段部分银行将运营归入各事业部，如恒生银行将零售业务运营归入零售事业部部分银行将运营处理整合到一个运营部门，如永亨银行，台新银行部分银行制定了集中的处理与服务方案，以提高第三方的服务，如通用电气金融服务公司,分散,整合,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,大型银行机构都在努力整合处理设施，以达到各自不同的目的,整合,外包,共用设施,离岸,花旗银行希望完全或部分合并两个对公业务部门-新兴市场部和全球关系业务部,大通曼哈顿选择 Siebel 销售套件和Siebel呼叫中心，将其分散在全球的员工联系在一起，改进了客户关系,Need an example,Need an example,银行处理管理周期,New Page,在法规允许、民生内部能力可以达到的领域，应该开始整合部分后台操作流程,分散,整合,将运营功能从会计部门中分离出去，建立总行级别的运营管理部门将运营功能从前台中分离出去，重新设计前台柜员的工作流程，使柜员的工作更加侧重客户服务和客户销售分析、确认在分行或总行级别的流程整合机会建立区域性或全国性的处理中心，处理整合后的流程作为成本中心，成本削减和效率提高等关键绩效指标将被应用于运营部门以监控整合的效果,通过设立一个专门管理流程处理的有效性和确认效率改进机会的部门，将更有利于民生银行发现显著的成本削减机会前台柜员不再进行后台活动，客户服务水平将得到改进由于市场监管和资源的约束，需要整合的流程应该通过审慎的考虑和逐步试点完成处理中心应独立于分行或事业部，从而推动分行和事业部的工作更侧重于销售，产品开发和客户服务,运营模式驱动因素,科尔尼建议：部分整合,基本方法,民生银行2005年底,集中全行范围的内控功能，并垂直的贯穿整个组织,由于分行具有二级法人资格，都承担各自的内控管理功能长期目标开发全行范围和集中的内控管理致力于达到集中的内控功能，以更好的进行治理和决策支持短期目标对财务的汇报线和财务分析功能进行全行范围的整合建立全行范围内的绩效评估能力，奖励组织所期望的行为和结果,内控功能集中化，并贯穿整个银行内控功能位于总部而不在各个分行内大部分国际领先的银行都建立了集中的全面的内控部门瑞士银行将人力资源财务、财务、会计、合规以及法律等内控功能归入对公业务中心德意志银行也具有类似的功能设计,分散化,全行范围的集中化,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,国际领先的银行都在迅速对财务功能的组建方式进行改造Leading companies are rapidly changing how they organize the Finance functions,目的明晰,追求卓越,规模收益,市场的全球化行业结构的聚合产品生命周期的缩短重新定义工作动机和动力现金流竞争力产生的压力的增长,业务驱动因素,组织责任,新的组织原则,The Finance function,作为组织的一种内控功能，将遵循新的组织原则，更加强调利用组织的能力和整合活动达到规模经济，并最大化股东价值,示例,New Page,民生在组织内控，尤其是设定标准和政策方面应加强垂直管理,分散化,全行集中化,与内控功能相关的高层决策和政策制定功能，如人力资源，财务，审计，都将得到整合，并从部门级别自上而下分配事业部将得以在授权范围内，行使部分的业务掌控权利，使业务发展目标和内部资源分配更好的保持一致与内控相关的信息管理将被加以整合，以提供即时的、更新的银行后台能力和问题的全面信息,内控对于银行的健康稳定增长至关重要，需要银行从全局角度做出决策然而，为了促进业务增长，并尽快达到业务规模，民生银行需要将部分内控权力下放到事业部，如招聘，激励机制的设计等，其前提是符合银行的整体战略指导方针为了在权力下放的同时，仍然能把握整体业务情况，内部审计和信息管理对银行进行实时的持续的业务监控是至关重要的,运营模式驱动因素,科尔尼建议：部分集中控制,基本方法,民生银行2005年底,国际领先的银行都采用整体方案管理风险，并积累专门知识，以处理特定业务线的风险,单一风险,全面风险管理,运营模式驱动因素,当前状况评估,国际银行行业范例研究,风险控制功能没有整合，风险管理主要侧重于信贷风险控制长期目标逐渐增加风险控制工具和数据库依据业务组合的改变，增强专业知识和专门化技能短期目标建立综合风险管理功能八大系统的风险管理系统将在2004年推广最紧要的问题是训练员工适应新的风险管理方案和结构,国际领先的银行都具有综合风险管理方案，并构建了专门风险管理功能，以适应业务线的特别需要具有相当规模零售借贷业务的银行应该建立专门的零售信贷风险管理部门瑞士银行的对公业务中心同样也指导部门内部的风险管理部分银行在事业部内拥有针对特定风险的专门风险管理团队。例如恒生银行零售业务部拥有针对客户财务的信贷风险管理团队,例如，许多国际领先的银行都选择组建集中的风险管理功能，监督各种类型的银行风险,所研究的银行,所获得的主要经验,风险管理和信贷管理是所有国际领先的银行对公业务的两种核心的集中功能所有国际上的大银行都在对公业务中心拥有集中的风险和信贷管理功能大银行选择分离或者整合风险管理和信贷管理功能我们选择了整合风险和信贷管理功能，以更好的发现银行的风险，并提高全行对风险的关注程度 组织可以在开发过程的早期采取控制者模式，并在长期中转向合作者模式合作者模式中，风险监测的责任属于风险管理部门，而风险控制和评估的责任将下放到业务部门,民生应该通过主要风险类别管理银行风险，并在将来逐渐向全面风险管理过渡,单类风险,全面风险管理,科尔尼建议：按主要风险类别,基本方法,运营模式驱动因素,建立集中的风险管理功能，任命首席风险官，监督各种类型的风险市场风险和运营风险将由各个部门经理管理，但向同一首席风险官报告风险管理功能将会垂直整合，并独立于分行和事业部进行管理风险政策和绩效评估将由集中的风险管理部门完成风险管理信息也将出自集中的风险信息和数据仓库,当前的信息和商业数据尚不能支持真正全面风险管理；然而，将它们聚合在一起管理，将为未来主要风险类型之间的综合管理建立基础首席风险官对银行的风险组合具有全面的了解，在得到风险管理委员会的领导下，收息风险官负责做出全局性的风险相关决策 风险管理相对分行和事业部的独立性，将有助于改进银行内部的相互制衡机制一旦信息和风险相关的数据资料积累完成，民生银行可以开始全面风险管理的实践,民生银行2005年底,通过各项运营模式驱动因素分析民生需要在 不同的运营模式中作出选择,集中协调,部分整合,集中协调,集中维护,主要业务,部分集中控制,1.“保持现状”,2.“赶上”,3.“跃进”,运营模式驱动因素 民生的期望,主要风险种类,单一业务线,单一渠道管理,业务线,当地,分散,分散化,单一风险管理,横跨所有业务线,产品交付独立于渠道,全行,整合,全行级别的集中化,全行,全面风险管理,全面的跃进式的方式未必是最理想的。集中改善某些重要的驱动因素，即可取得相当的成功,目标运营模式将为民生银行打下业务发展的基础，推动规模增长和国际化进程,目标银行运营模式,中国民生银行 目标运营模式,商业信息与数据管理,(客户/渠道与产品信息),业务线 2,业务线,业务线 1,内部控制与管理,技术与运营基础设施,渠道与交付 管理,业务线管理,工具与引擎,客户管理与 细分,产品工厂,运营流程,风险管理,目标运营模式将为民生银行打下业务发展的坚实基础，从而提高银行的竞争力,银行目标运营模式 主要特点,渠道和交付管理全行范围内横跨所有渠道的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性,产品工厂依据业务线，利用本地知识，在全行范围内的民生银行和第三方产品的开发和管理，并允许客户化以维持产品灵活性,运营流程全行范围内集中的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案,内控管理将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面掌握银行的业绩表现情况,智能与数据管理集中化的客户、产品、运营数据收集与录入，以更好掌控业务；加强产品的定制并更有效地调配资源与资金,业务组合管理管理细分客户群，协调产品及服务，交付到以客户为中心的各业务线,风险管理全行范围内集中、综合管理各种不同类型的风险，并随业务线的发展，积累专门知识,客户管理和细分全行范围内对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行范围的销售能力提升,业务线管理关系到如何系统化、结构性地提供与需求相应的产品和服务,A.业务线管理,业务线管理,全行范围内产品和服务的战略管理和组织，以满足客户的需求相关的产品和服务被归入不同的战略事业部，以更好的定位和寻找客户理想的目标运营模式可以帮助银行在业务复杂度上升或新机会出现时，向民生银行提供增添新业务线或重构事业部所需的灵活性,客户管理与细分通过有效的客户信息分析与管理来维护客户关系,B.客户管理与细分,客户管理与细分,全行范围内对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，促进全行范围内销售能力的提升依据客户的需要和特性，对客户进行细分，使得各业务线可以和客户更加接近，并开发以客户为中心的产品客户细分客需要从粗放的方式改进为更加精细的方式,在渠道交付管理方面，应确保客户在各个渠道和接触点上获得一致性的服务,C.渠道与交付管理,渠道与交付管理,全行范围内横跨所有业务渠道的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性给予客户“何时、何地、以何种方式”接受服务的自由设计新渠道，以帮助民生银行创造性地解决分行数目有限的限制将渠道的交付成本和细分客户的获利潜力相匹配,产品工厂指协调产品开发、监控产品风险的职能,D.产品工厂,产品工厂,依据业务线，利用本地知识，在全行范围集中民生银行和第三方产品的开发和管理，并允许本地客户化以维持产品的灵活性确保现有产品和新产品的正确定价重点管理新产品的设计和生产指导新产品的开发和审批流程，控制新产品的风险,运营流程管理旨在改进操作流程的效率和生产率,E.运营流程,运营流程,全行范围内集中的运营处理管理，通过精简，整合，集中或流程再造，提高效率，减少运营风险，控制运营成本水平服务水平和生产率，根据当地需求开发解决方案运营处理管理必须能够开发或再造运营处理流程，以支持新产品开发和增加新的事业部运营流程管理必须在更高的效率和满足本地需求之间做出平衡,商业信息与数据管理设在总行层面以确保对于银行业务表现的全面了解,F.商业信息与数据管理,商业信息与数据管理,民生银行应该集中化客户、产品与运营数据的录入采集与维护在总行层面应设立商业信息与数据管理职能信息的集中管理有助于民生通过比较各个业务单元和产品的业绩来更好地掌控银行整体业务表现从一个集中化的来源进行数据分析将帮助银行更好地支持个性化的产品开发，从而改善银行投资和资源分配的有效性,合规性管理、财务报告与绩效管理等职能是全行性，因而相关的内部控制管理应该是集中化的,G.内部控制与管理,内部控制与管理,内控管理支持全行范围内绩效监测和决策等高层管理，并向股东和投资人提供良好的公司治理结构信息内控管理功能需要进行集中，以提供全面管理并贯穿银行从前台到后台的运营内控管理功能集中的同时仍需要特定部门进行相应处理，如会计、财务、人力资源和合规性审查等,应采用全面风险管理，对银行的整体性风险和各大类风险有一个完整的认识,H.风险管理,风险管理,应该建立风险管理部门，从集中的角度把握主要的银行风险，包括信贷，市场和运营风险全行商业智能和数据管理设施开发的工具与引擎将提供银行高层管理者进行风险管理决策所需的信息输入采用整合的风险管理功能，首先侧重于管理主要的风险，然后开发全面的风险管理能力,Table of Contents,Target Operating Model for Minsheng Business Outlook and Target Business&IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap,Table of Contents,Target Operating Model for Minsheng Business Outlook and Target Business&IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap,Minsheng business transformation will focus on four key themes,Transformation Themes and Proposed Actions,Transformation Themes,Proposed Initial Structural Changes,Gradually Take Away Power from Branch Managers,Focus Branches and Business Dept.on Sales and Customer Service,Enhance Bank-wide Governance and Control,Enable Customer-centric Business Model,Comments,Force changes of peoples mindset and behaviour through defined processes,Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel,Separate front and back office to lay down foundation of transitioning to BU structure,Institutionalize data and customer management discipline and practice,Establish centralized operations processing function Pilot product factory concept Formalize intelligence and data management practiceInstitutionalize customer management discipline,To transform the business,Minsheng should start with 4 key structural changes,Initial Focus of Structural Changes,The following pages will discuss each of the structural changes in details,3.Formalize Intelligence and Data Management Practice,2.Pilot Product Factory Concept,1.Establish Centralized Operations Processing Function,4.Institutionalize Customer Management Discipline,Set-up operations department at HQ levelInitial centralization/consolidation of corporate banking processesForm retail banking processing unit,Form retail banking product development group at HQ levelForm pilot corporate banking product development group at HQ level for common bank-wide products,with coordination and support from branch groups,Form data management function at the BU levelLiaison between BU and IT data management function Responsible for identification of data needs and business data analysis,Form customer management function at the BU levelForm support groups at branches for coordination of customer acquisition and service initiatives,Proposed Initial Structural Changes,Comments,Proposed Timing,Q4,2004Q2,2005 Q1,2005,Q4,2004 Q4,2004,Q4,2004,Q4,2004,Centralized operations function should be established to focus on consolidation opportunity identification,Examine process consolidation opportunities Establish regional/national processing centers Separate operations function from Accounting and establish Operations function at HQSeparate operations from front office As a cost center,key performance indicators in terms of cost reduction and efficiency improvement will be applied to the Operations Dept.,BenefitsFree up front office/branch people to focus on sales and customer serviceImproved operational efficiency and reduced processing cost through automation,standardization and economies of scaleReduced operational risks by less human interfereProvide foundation for setting up BU structure by separating operations from sales,Key ConsiderationsHow to satisfy requirements of regulatory reporting at branch level?How to manage the risk of branch managers feeling being taken away power?How to align centralization activities with core banking implementation?,Recommended Changes,Structural Change 1 Establish Centralized Operations Processing Function,Processes will be consolidated and transferred from front end to back office,Operations,Sales/Servicing/Marketing/Credit,Operations,Servicing/Marketing/Credit,Prior To Consolidation And Transfers,Future State After Consolidation,Branch Focus,Key Back-office Activities,Outward clearingInterbranch check clearingCounter transactionsGeneral admin and filingInterbank check clearingLoan administrationTelephone callsBulk check depositCollectionsApprovalsIn-active accounts follow-upAudit confirmationsInward return check processingTrade processingRemittance operationsCredit pre-approval activities,Outward clearing Interbranch check clearingCounter transactionsGeneral admin and filing,Roles and responsibilities to be moved to headquarters,Business units will be freed up from operational activities to focus on business activities,Loan Products,Savings,Deposits and Investments,Pay