科尔尼《国家开发投资公司-子公司改革方案(子公司)》.ppt

二零零二年十月三十日,子公司改革方案,国家开发投资公司,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系统管理这四个方面,业务管理,人力资源管理,财务管理,年度经营计划(预算)财务管理/会计管理帐户管理融资、对外贷款和担保资金管理/理财运作利润的分配审计,人力资源规划机构和岗位设置招聘、培训聘用和晋升业绩考核薪酬、福利政策员工关系,业务发展战略国际投资业务开拓项目的投资决策项目的退出决策,信息系统管理,信息系统的筹划、建设、维护和升级信息管理,管理原则,对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和股东大会讨论的议题,业务管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保,财务管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理全资子公司和控股上市公司的重要人事安排,人力资源管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,总部统一对信息系统的规划和管理,信息系统管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8国投电力公司-9国投交通公司-16国投创业投资公司-24国投资产管理公司-36子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力行业的项目特性,遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点机构设置应考虑电力行业的特点：项目周期较长，持股时间相对较长管理专业性强管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口,设计组织结构的基本原则,国投电力公司组织机构设计,新的机构设置从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考虑到投资公司的特点,新架构要点,电力公司实行总经理负责制项目管理是电力公司业务的核心，项目部由副总经理直接负责业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理,电力公司组织机构图,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,国投电力公司组织机构设计,电力公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务,公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门由总经理根据需要授予副总经理分管的权限副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定,总经理负责制,电力公司组织机构图,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,项目管理体制：项目小组负责制,项目管理体制,项目管理关系,副总经理,一般经理,责任经理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作项目管理实行项目小组负责制每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会,项目经理助理,项目经理助理,项目X,国投电力公司组织机构设计,业务发展部的主要职能和职责,岗位设置设业务发展部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,计划财务部的主要职能和职责,注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01）,岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,综合部的主要职能和职责,岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8国投电力公司-9国投交通公司-16国投创业投资公司-24国投资产管理公司-36子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,国投交通公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑到港口项目的区域性特点和近期的工作任务,遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点机构设置应考虑交通的业务特点：港口项目数量多近期首要任务是港口项目的确权港口项目的整合将是项目管理的主要任务管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口,设计组织结构的基本原则,国投交通公司组织机构设计,新的机构设置从交通行业特点出发，以项目管理为主导，同时突出投资公司的特点,新架构要点,国投交通公司实行总经理负责制项目管理是交通公司业务的核心，项目部将由副总经理直接负责项目部基本沿袭目前按地域划分的做法一部：长江以北的项目二部：长江以南的项目业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理,交通公司组织机构图,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,项目一部,项目X,项目A,项目二部,项目X,项目A,国投交通公司组织机构设计,业务发展部,交通公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务,公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门由总经理根据需要授予副总经理分管的权限副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定,总经理负责制,国投交通公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,项目一部,项目X,项目A,项目二部,项目X,项目A,交通公司组织机构图,业务发展部,项目管理体制：项目小组负责制,项目管理体制,项目管理关系,副总经理,一般经理,责任经理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作项目管理实行项目小组负责制每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会,项目经理助理,项目经理助理,项目X,国投交通公司组织机构设计,业务发展部的主要职能和职责,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,项目一部,项目X,项目A,项目二部,项目X,项目A,国投交通公司组织机构设计,业务发展部,岗位设置设业务发展部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,计划财务部的主要职能和职责,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,项目一部,项目X,项目A,项目二部,项目X,项目A,注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01）,国投交通公司组织机构设计,业务发展部,综合部主要职能和职责,岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益,国投交通公司组织机构设计,总经理,副总经理,综合部,计划财务部,副总经理,副总经理,项目一部,项目X,项目A,项目二部,项目X,项目A,业务发展部,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8国投电力公司-9国投交通公司-16国投创业投资公司-24国投资产管理公司-36子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,建议的国投创业投资公司将由目前的高科创业公司、电子公司和药业公司合并组建而成,新架构要点,在原国投电子公司、药业公司和高科创业公司的基础上组建而成公司内项目分为电子、生物制药和综合业务三大板块，分别由三名副总经理进行管理，以更为有效地实现项目管理上的协同性行政支持功能由一名副总经理领导综合部与计划财务部实现公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务或职能部门。副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责建议在条件具备时，成立国投创投基金，并与专业的风险投资管理团队合作，建立风险投资管理公司管理该创投基金,国投创业投资公司组织架构,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理(综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,创投公司的电子业务板块将负责国投在电子行业的投资,职能：负责国投在电子行业项目的确权、投资、管理和退出对原电子公司的项目，及原高科创业公司中的电子类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化对非所选细分市场的现有电子类项目积极寻找退出机会，并适时退出对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出构成：副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作,主要职能,副总经理,一般经理,责任经理,项目经理助理,一般经理,责任经理,内部设置,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,创投公司的药业板块将负责国投在制药行业的投资,职能：负责国投在制药行业项目的确权、投资、管理和退出对原药业公司的项目，及原高科创业公司中的药业类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化对非所选细分市场的现有药业类项目积极寻找退出机会，并适时退出对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出行使康泰公司大股东的日常管理职能，并将其作为资本运作平台，加强国投在生物制药领域的整体投资效益构成：副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作,主要职能,副总经理,一般经理,责任经理,项目经理助理,一般经理,责任经理,内部设置,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,综合业务板块将主要负责对原高科创投公司的其他项目的管理,职能：负责国投对原高科创投公司中非电子和药业类的计委划转项目的确权、管理及退出对项目中市场前景好、有投资升值潜力的企业选择性地以国投自有资金追加投资，运用国投的社会优势给予支持、并适时退出，以实现资本增值的最大化对项目中前景有限的项目积极寻找机会退出通过对现有创投项目的管理、退出和对部分项目追加投资的工作，积累风险投资管理的经验，并培养国投创业投资领域的管理人才加强对北京高新和山东鲁信的间接管理，获得投资收益并进一步熟悉资本市场和风险投资业务行使中鲁公司大股东的日常管理职能构成：副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作,主要职能,内部设置,副总经理,一般经理,责任经理,项目经理助理,一般经理,责任经理,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,公司的综合部将承担综合事务、人力资源和信息管理等职能,岗位设置设综合部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,岗位设置设计划财务部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,公司的计划财务部将承担财务管理、资金管理等职能,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01）,国投创业投资公司组织机构设计,岗位设置设业务发展部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,公司的业务发展部将承担对公司的战略发展规划、未来的风险投资业务以及各部门项目整合等方面的研究,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,同时建议国投寻找专业风险管理团队，在条件成熟时，共同组建风险投资管理公司,公司职能：风险投资管理公司由国投与专业风险管理团队合作组建，国投以其社会资源在管理公司中占有一定的股份风险投资管理公司负责对国投创投基金（由国投公司寻找外部投资者共同出资成立）的管理，包括在基金明确的期限和领域内，进行投资项目的选择、管理和扶持，并通过股权转让、投资企业上市或被收购等方式退出，实现基金的增值负责寻找新的出资人，募集新的基金，并进行管理国投作为风险投资管理公司的股东，参与风险投资管理公司的投资委员会，对公司的项目投资和退出提出意见国投通过风险投资管理公司的运作进一步熟悉资本市场并逐步适应并建立更为先进的项目投资、管理和退出机制公司内部构成：公司的投资委员会为项目投资和退出的最高决策机构，由基金出资人代表，风险投资公司总经理及外部专家组成管理办公会讨论项目管理中遇到的重大问题、公司的项目投资情况的进展分析等，由总经理和执行董事组成总经理负责公司的日常业务管理执行董事负责投资项目寻找到退出的整个过程的具体工作投资分析员配合执行董事进行市场和项目的研究和分析办公室负责秘书、后勤和财务等工作,风险投资管理公司主要职能,投资委员会,总经理,执行董事,投资分析员,办公室,管理办公会,风险投资管理公司的设置（建议）,总经理,副总经理（电子）,综合部,计划财务部,副总经理（药业）,副总经理（综合业务）,副总经理,风险投资管理公司,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,项目经理,项目经理,项目经理助理,业务发展部,国投创业投资公司组织机构设计,投资委员会,总经理,执行董事,投资分析员,办公室,管理办公会,成员：创投公司总经理基金其他出资者的代表风险投资管理公司总经理外部专家职责：对项目投资进行最后的讨论审批对项目退出作最后的讨论审批相关规定：投资委员会每季度召开会议一次，讨论公司项目投资的情况；如有项目投资或退出的情况，投资委员会召开临时会议；投资委员会的决议以多数为通过有关费用：投资委员会成员领取名义津贴；投资委员会的会议成本和委员津贴由基金承担,附：建议的风险投资管理公司的组织结构图,国投创业投资公司组织机构设计,投资委员会,总经理,执行董事,投资分析员,办公室,管理办公会,成员：风险投资管理公司总经理风险投资公司执行董事职责：对项目投资方案进行预审，并决定是否 聘请外部公司作尽职调查对已投资项目中发生的重大问题，讨论决定解决方案相关规定：管理办公会每周召开会议一次，讨论公司项目投资的情况如有项目投资或退出的情况，管理办公会召开临时会议管理办公会的决议以一致通过为通过,附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）,国投创业投资公司组织机构设计,职责：管理公司的日常事务负责公司对外关系的建立参加投资委员会和管理办公会，对项目投、撤资进行表决对投资人员的奖金进行分配,投资委员会,总经理,执行董事,投资分析员,办公室,管理办公会,职责：负责公司的行政后勤工作负责专业人员的秘书工作负责公司日常经费的管理工作,职责：配合投资董事进行尽职调查和文件的编制配合投资董事了解掌握投资企业的运转情况,职责：负责项目的寻找、投资和撤资方案的准备和实施负责已投资项目的管理,附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附）,国投创业投资公司组织机构设计,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8国投电力公司-9国投交通公司-16国投创业投资公司-24国投资产管理公司-36子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,国投资产管理公司将采取与其业务特点相适应的组织架构,总经理,副总,副总,副总,综合部,计划财务部,审计委员会,资产处置委员会,新架构要点,为适应资产管理业务的特殊性，新架构对决策、监督、支持、业务各部分机构采取了有针对性的设计总经理办公会、总经理、资产处置委员会及副总经理组成公司决策体系审计委员会为公司监督机构，在高层次控制资产管理公司的风险总经理领导公司总体经营管理，并由副总经理直接分管相应部门行政支持功能由一名副总领导综合部与计划财务部实现业务功能通过三位副总分别领导资产管理部实现，资产管理一部负责短期无法退出的股权资产的管理与退出，资产管理二部负责长江以南的坚决退出资产的处置，资产管理三部负责长江以北的坚决退出资产的处置,国投资产管理公司组织架构,总经理办公会,副总,资产管理一部,企业项目组,企业项目组,国投资产管理公司组织机构设计,公司决策体系由总经理办公会、总经理、资产处置委员会、副总经理组成,总经理办公会是公司经营管理最高决策机构，负责公司重大事项的决策公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门。由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定资产处置委员会是资产退出方案的评审与决策机构,公司决策体系,资产管理公司决策体系要点,国投资产管理公司组织机构设计,总经理办公会负责公司经营管理中重大事项的决策,决策内容：公司的长期目标与规划机构调整、人事安排方案年度经营计划(预算)、决算方案考核和激励方案公司的基本管理制度其他经营管理重大事项决策机制实行总经理负责制。重大议题实行表决制，总经理有一票否决权会议组织总经理召集会议，综合部经理组织会议,总经理办公会 公司最高管理决策机构,公司决策体系,参与成员总经理负责总经理、副总经理组成根据事项，指定列席人员,资产处置委员会,副总经理层,总经理,总经理办公会,国投资产管理公司组织机构设计,资产处置委员会负责对资产退出方案进行评审与决策,职责：就资产退出方案的价值评估、转让定价、可行性、风险性及社会、经济、法律、财务、税务等方面进行评审批准资产管理公司权限内资产退出方案的实施，对权限 外的退出方案审批通过后由总经理上报分管资产管理公司的副总裁决策决策机制总经理主持，但不得在其他成员表决前发表倾向性意见实行一人一票表决制总经理有一票否决权组织管理总经理办公会决定外部专家的聘任计财部负责平时联系外部专家会议在有资产退出方案需要评审决策时召开资产退出方案资料提前五天提交会议成员,资产处置委员会 资产退出方案决策机构,公司决策体系,参与成员总经理负责总经理、副总经理、外部资产处置专家、法律专家、财务专家、资产评估专家、税务专家组成，外部专家3年为一届 根据事项，指定列席人员 总部监察审计部人员可列席,资产处置委员会,副总经理层,总经理,总经理办公会,国投资产管理公司组织机构设计,审计委员会为公司的监督机构，负责监督公司资产管理与退出执行的全过程,职责：制定内部审计制度、程序和规范制定年度财务、管理审计计划并组织实施提出审计报告、做出审计决定并监督执行负责控制国有资产退出的风险，对资产处置合法、合规性进行监察对资产处置实施过程进行审计对资产处置项目档案、法律文件档案进行抽样验收参照总部规定，提出向投资企业委派监事的原则以及推进控股投资企业监事会有效运作的建议规划并组织对重点股权管理类企业的审计对公司委派人员的责任审计对违纪事件提出处理意见组织管理总经理办公会决定外部专家的聘任主任委员负责召集定期及根据需要的不定期委员会会议计财部负责平时联系委员会外部专家日常工作由主任委员及计财部负责具体监察、审计项目由委员会成员和/或聘请的外部审计人员进行,审计委员会 公司监督机构,公司监督机构,参与成员公司分管计财的副总经理兼任主任委员分管计财的副总经理、计财部部门经理、总部监察审计部专家、外部资产处置专家、法律专家、审计专家组成，外部专家3年为一届 计财部安排一名负责审计岗位的员工，担任专职助理,资产处置委员会,副总经理层,总经理,总经理办公会,审计委员会,国投资产管理公司组织机构设计,新组织中综合部为公司行政支持职能部门,总经理,副总,综合部,计划财务部,审计委员会,资产处置委员会,副总,副总,副总,资产管理一部,资产管理二部,资产管理三部,岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益,国投资产管理公司组织机构设计,计划财务部在进行计划与财务管理的同时开展审计及资产处置委员会协调工作,总经理,副总,综合部,计划财务部,审计委员会,资产处置委员会,副总,副总,副总,资产管理一部,资产管理二部,资产管理三部,岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01）,国投资产管理公司组织机构设计,资产管理一部负责短期难以退出变现的股权项目管理与运作,资产管理一部组织机构,副总经理,一般经理,责任经理,股权企业A,一般经理,责任经理,股权企业B,项目经理助理,部门职能：对资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息对短期难以退出变现又有较大价值的股权管理类项目，按现代企业制度要求进行间接管理委派董事、监事等项目管理人员开展项目工作建立健全投资企业法人治理结构，完善企业经营管理基础收集、分析企业信息，有效监控与指导企业经营根据市场要求，对企业进行改革、重组等运作，提升股权的市场吸引力与流动性发掘退出机会，提出股权转让方案，根据上级决策实施部门构成及主要岗位职责：一名副总经理受总经理委托负责资产管理一部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划；开展营销、公关、部门业务整体策划等工作以投资企业为单位组成项目组，各项目组成员可以交叉责任经理为项目第一负责人，领导项目组成员进行股权的日常管理、运作及退出，直接对分管副总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析,资产管理一部,国投资产管理公司组织机构设计,资产管理二部负责地处南方的坚决退出资产的处置工作,资产管理二部组织机构,副总经理,一般经理,责任经理,项目组A,项目组B,部门职能：对所负责的坚决退出资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息对资产进行适当管理、运作，积极开展退出工作根据资产价值对资产进行适当监控积极开展相关运作、重组、资产损失证明收集等退出前准备工作积极进行营销、公关，发掘退出机会，提出退出方案，并进行资产价值分析与定价根据上级决策实施退出部门构成及主要岗位职责：一名副总经理受总经理委托负责资产管理二部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作以地域划分资产，安排项目组开展工作，各项目组成员固定责任经理为项目组第一负责人，领导一般经理进行项目退出及相应的运作、管理，直接对分管副总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析在业务过程中项目组可根据市场机会提出其他项目组管辖资产的处置方案，经批准后可由提出方案的项目组负责实施,资产管理二部,一般经理,责任经理,国投资产管理公司组织机构设计,资产管理三部负责地处北方的坚决退出资产的处置工作，职能与部门构成及主要岗位职责同二部相同,项目经理助理,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236,项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程,注：（1）包括人力资源计划、招聘和培训三个子流程,子公司关键管理和业务流程,项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程（续）,注：（1）按资产类型分为两个业务流程,适用 不适用,子公司关键管理和业务流程,关键管理流程编号,子公司关键管理和业务流程,关键业务流程编号,子公司关键管理和业务流程,R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施,流程含义解释,子公司关键管理和业务流程,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8子公司关键管理和业务流程-46国投电力公司-53国投交通公司-100国投创业投资公司-148国投资产管理公司-197子公司绩效考核的原则建议-236,关键管理流程和业务流程目录,国投电力公司,电力公司支持国投战略规划制订流程（电-管01）,公司愿景回顾,R:战略发展部,国投现状评估,汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,A:分管副总裁,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,不批准,提出修改意见,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,市场情况分析,R:战略发展部C:投资部/子公司,批准,R:总裁办公会,A:总裁办公会,与广大干部和员工进行沟通,R:公司决策层领导C:战略发展部,召开总裁工作会，落实战略,R:总裁工作会I:公司全体员工,实施,R:各部门和子公司,监督汇报实施情况,R:战略发展部,不批准,交总裁办公会审批,交分管副总裁审批,批准,通报其他副总裁,R:其他 副总裁,电力行业分析,公司经营状况与能力评估,提出分析资料与战略建议报告,总部战略制订流程,通过,R：业务发展部,R：业务发展部,R:总经理办公会A:总经理C:业务发展部I:分管副总裁,R:业务发展部I:总部战略发展部,审议分析资料及战略建议报告,分析资料与战略建议报告报总部战略发展部,未通过,进一步修改,国投电力公司,流程（电-管01）的相关规定,定义电力公司支持国投战略规划制订流程是电力公司在进行电力行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持总部战略规划制订的活动基本规定本流程配合国投公司战略规划制订工作。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为制定期限，电力公司进行相应的配合流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括电力行业分析及电力公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括就国投在电力方面战略的建议及电力公司相应的自身发展考虑）电力公司总经理责成业务发展部负责开展具体工作业务发展部在总经理安排指导下就电力行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料在搜集分析相关资料的基础上，业务发展部负责提出战略建议报告总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出意见分析资料及建议报告经审议通过后，交总部战略发展部进行总部战略规划的制订工作后续工作中由业务发展部负责与总部战略发展部的沟通，重要事项须报总经理本文件的修订和批准本文件的修订由电力公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投电力公司,电力公司执行总部战略流程（电-管02）,根据国投战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出公司发展规划,总部战略发展部商分管副总裁提出相关意见,电力公司落实执行，并定期进行回顾,总部战略经批准实施,战略制订流程,审议公司发展规划建议报告,总裁办公会审批,通过,通过,未通过,R:业务发展部I:总经理,R：总经理办公会A：总经理C/I：分管副总裁,R:总部战略发展部C/I:分管副总裁,R:总裁A:总裁办公会C:电力公司、总部战略发展部,R：电力公司,报总裁及其他副总裁,R：总裁及其他副总裁,未通过,进一步修改,国投电力公司,电力公司发展规划年度回顾流程（电-管03）,市场情况分析,R:总部战略发展部C:各投资部/子公司,本年度经营情况分析,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、各投资部/子公司,提出重新制定公司战略规划,对公司战略目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:总部战略发展部,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,进入公司战略规划制定流程,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入公司年度经营计划(预算)制定流程,基本假设前提未发生重大变化,R:总部战略发展部,通过,R:总裁办公会,未通过,A:分管副总裁,A:总裁办公会,通过,通报其他副总裁,R:其他 副总裁,国投公司战略目标年度回顾流程,行业分析,电力公司经营状况与能力评估,审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告,通过,未通过（修改）,审议发展规划回顾报告,R:业务发展部C:计划财务部及其他部门,R:总经理C:业务发展部,A:总经理R:总经理办公会C:分管副总裁,R:总经理I:总部战略发展部,相关资料及发展规划回顾报告报总部战略发展部,进入执行总部战略细化子公司规划工作,批准子公司规划调整时,对公司战略目标进行回顾,交分管副总裁审批,交总裁办公会审批,未通过,R:业务发展部,国投电力公司,流程（电-管02、电-管03）的相关规定,定义电力公司执行总部战略流程是电力公司在总部战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动基本规定总部确定战略规划后，电力公司总经理指导并责成业务发展部，基于前期支持总部战略规划进行的电力行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司的发展规划总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交总部战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅战略发展部商分管战略发展的副总裁对电力公司发展规划提出意见并报总裁办公会发展规划由总裁办公会进行审批经批准的发展规划由电力公司进行具体落实，以实现对总部战略的执行电力公司每年对发展规划进行回顾（1），由业务发展部负责收集信息进行年度电力行业分析、计财部进行公司经营状况与能力评估，总经理负责完成发展规划年度回顾。分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交总部战略发展部，进入总部战略回顾流程本文件的修订和批准本文件的修订由电力公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,注：(1)电力公司十月中旬进行发展规划回顾，作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备,国投电力公司,电力公司经营计划(预算)制订流程（电-管04）,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标,R:总裁工作会C:总部计划财务部I:各部门、子公司,职能部门制定年度管理工作计划,R:职能部门,A:总裁办公会,R:总裁办公会,分管副总裁审阅,A:分管副总裁,R:计划财务部C:各部门、子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入年度经营计划(预算)执行流程,不批准,职能部门编制年度财务经营计划(预算),R:职能部门,投资部/子公司制定年度经营工作计划(预算),R:各投资部/子公司,投资部/子公司编制年度财务预算,R:各投资部/子公司,总裁办公会审批,通过,通过,计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算),与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,未通过,国投公司经营计划(预算)制订流程,未通过,国投电力公司,分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达,各部门草拟内部计划