福建电信运维滚动规划ppt课件.ppt

福建电信2007-2009三年滚动规划运维规划,福建省电信公司运行维护部,2006年7月,目 录,网络保障体系规划,服务保障体系规划,总体框架和规划思路,人才队伍体系规划,成本管理体系规划,OSS系统规划,运维指标体系规划,2007年重点工作,运维发展面临的环境挑战,金额,过去,现在和未来,传统语音业务收入（含移动）,以网络为中心以电路交换为基础的静态分配客户要求后实施相对简单的产品结合业务由电信运营商和技术来驱动总体市场开发,以业务为中心以分组交换为基础的动态分配客户要求前实施日益复杂的产品组合业务由顾客和技术来驱动目标市场开发,增值业务收入（包括FMC、ICT、商务领航等）,M2M etc.,企业战略转型对运维的要求,面向网络,面向产品,面向客户,网络运营核心能力,按照“老网老办法，新网新办法”的原则，进一步优化生产操作体系，提高维护效率。对于新网络，形成集团级、省级集中监控与本地网现场维护相结合的新型网络维护模式；对于老网络，继续深化本地网综合化集中维护,进一步提升客户可感知的服务质量，实行分等级维护服务，完善前后端内部SLA（服务水平协议）机制，按照客户价值和服务标准构建差异化运行维护服务体系，确保业务的快速提供和端到端的服务保障，满足客户个性化和差异化服务需求,进一步拓展维护范围与内涵，对于 ICT、商务领航、号码百事通等转型业务根据产品特性差异建立相应维护服务规范和标准，明确维护职责和流程；积极拓展客户网络代维业务，将网络的维护和管理能力作为产品向企业、家庭销售,人才队伍体系,运维滚动规划的总体框架,运营支撑组织管理体系,网络安全高效、服务等级保障、业务灵活实现、资源价值领先、人才队伍优秀、管理执行卓越,面向网络,面向产品,面向客户,客户高度满意和信赖的优质运营支撑体系,面向产品指标体系,面向网络指标体系,成本管理体系,人才队伍指标体系,成本管理指标体系,OSS支撑体系,OSS系统指标体系,面向客户指标体系,运维滚动规划研究框架,“运维”定位,服务保障,网络保障,支撑保障,客户,产品,号码百事通,客户可感知,接入层,核心层,业务层,系统支撑,人力资源,维护成本,商务领航,公众客户,宽带产品,移动产品,政企客户,互联网平台,业务平台,NGN,3G/PHS,交换/数据,管线/机房,基站/模块局,客户网管支撑,OSS系统,新技术,客网维护,专项管理,成本优化,差异化服务,品牌化,一站式服务,价格可比较,监视,控制/操作,设备维护,技术支撑,管线维护,备品备件,服务导向,明确可操作,精确管理,业务合作,传输,运维规划思路,集团公司发展战略,福建电信运维发展战略,支撑保障规划,服务保障规划,网络保障规划,企业运维战略目标实现,福建运维现状与需求,其他规划的协调,工作重点与举措,福建电信外部环境,其他规划的协调,目 录,网络保障体系规划,服务保障体系规划,总体框架和规划思路,人才队伍体系规划,成本管理体系规划,OSS系统规划,运维指标体系规划,2007年重点工作,电信转型对服务保障体系的要求,客户一站式整体服务的要求,客户对服务范围的要求更宽,客户要求更高的服务标准,客户要求差异化的服务,实行分等级维护服务，完善前后端内部SLA机制，按照客户价值和服务标准构建差异化运行维护服务体系，确保业务的快速提供和端到端的服务保障，满足客户个性化和差异化服务需求。将网络的维护和管理能力作为产品向企业、家庭销售。对于互联网和系统集成、视频内容等新兴业务根据业务特性的差异建立相应的维护服务规范和标准,前后端内部SLA机制还需进一步改善,运维服务保障体系现状诊断（1/4）,3,差异化服务保障能力还需进一步提高,2,客户可感知的考核指标体系有待进一步优化,4,新业务服务支撑体系还需进一步完善,1,在参与新业务开发方面,前后端之间的无缝合作仍需要更具体更完善的规范流程和制度来保障,对于新业务和新产品，维护人力资源配置不足，无法保证派出足够的人员进行现场系统集成施工，而且维护人员多从事通讯网络的维护工作，在计算机和客户端设备技术方面水平较低,在增值业务的服务保障能力方面,某些重点业务平台的维护职责、人员还未调整到位，平台安全冗余设计欠缺，软件稳定性和可靠性存在缺陷，维护手段有待加强,对于商务领航和号码百事通等转型业务的维护管理制度、服务规范和标准，运维部门还需进一步完善,面对市场需求，存在先提供业务后验收系统的现象，前后端协作流程有待进一步理顺,在客户网络代维业务的服务保障能力方面,目前运维人员基本上按照现有网络的规模配备相应的维护人员，客户网络维护体系有待完善,运维部门人员多是从事通讯网络的维护人员，大多不具备计算机设备、IT 网络、客户终端设备的服务技术能力和维护经验，难以满足转型需求,大客户网络监控系统已经建立，但维护人员还没有完全到位，部分本地网还未建立客户网络维护中心，仅是依靠虚拟团队兼职运作。,运维服务保障体系现状诊断（2/4）,前后端内部SLA机制还需进一步改善,差异化服务保障能力还需进一步提高,客户可感知的考核指标体系有待进一步优化,新业务服务支撑体系还需进一步完善,3,1,2,4,差异化的客户范围,目前差异化服务的范围开始在大客户层面执行，商客和公客的差异化服务还需进一步研究和推广,差异化的业务范围,目前差异化的业务主要为带宽型业务，向IP业务、话音业务等传统接入型业务的延伸还需进一步加强,差异化的产品类型,目前具有不同级别价值的差异化产品不多，只落实到了质量等级产品，比如七个级别的电路，今后还需进一步向包括支持手段、服务内容等在内的服务差异化产品延伸,差异化的落实情况,由于存在市场压力，本地网前端为争取客户，对成本和收益的匹配重视不够；同时，后端不能提供运维成本明细，前后端虚拟结算难度大，因此，前后端不能协调建立基于成本和效益的客户分级机制，本地网前后端在产品、业务开发过程中还应进一步完善差异化服务的标准与要求、客户数量和内部沟通流程等,运维服务保障体系现状诊断（3/4）,前后端内部SLA机制还需进一步改善,差异化服务保障能力还需进一步提高,客户可感知的考核指标体系有待进一步优化,新业务服务支撑体系还需进一步完善,2,1,3,4,SLA执行情况,本地网SLA已经开始推广，但内容只定义到业务开通服务，与业务保障服务相关的成本计算还需进一步研究和完善,各本地网SLA模式存在差异，对省一级大客户的等级划分各有不同，将省公司层面管理成本进行分摊的难度较大，因此SLA成本结算还不成熟,前端对市场预测难度较大，无法及时对SLA进行定价，因此省公司层面无法签署内部SLA,运维服务保障体系现状诊断（4/4）,前后端内部SLA机制还需进一步改善,差异化服务保障能力还需进一步提高,客户可感知的考核指标体系有待进一步优化,新业务服务支撑体系还需进一步完善,2,1,4,3,指标的重要性,目前，与客户感知相关的网络质量指标和服务质量指标有待进一步补充和完善，其在整个指标体系中的权重还有待进一步优化，重点业务上的客户感知指标还需要进一步细化，引导运维有重点地投入资源,指标的有效性,目前部分指标不能有效的反映考核的对象，一方面是用户自身的原因所造成的指标下降，另一方面是指标百分比的分母过大而掩饰了局部的质量劣化,指标的可信性,目前部分指标的数据来源于手工采集，相关的IT支撑还有待进一步完善,适应转型要求，提高服务保障能力,建立和完善对新产品新业务的服务支撑能力,建立和完善差异化的服务保障能力,建立和完善服务保障体系的支撑能力,建立和完善后端对新产品新业务开发的参与机制,建立适应转型需求的新产品新业务的服务保障能力,明确后端相关部门职责、工作流程和保障制度,完善和细化分等级的差异化服务标准,针对不同客户群和业务范围提供差异化服务,落实内部SLA，健全前后端联动协调机制,明确后端相关部门职责、工作流程和保障制度,建立适应转型和服务保障体系要求的人才队伍,建立适应转型和服务保障体系要求的成本保障,建立适应转型和服务保障体系要求的OSS保障,建立信息可共享、成本可预知、资源可保证、业务可提供和质量可承诺的客户服务保障体系,建立客户网络维护体系,各本地网建立客户网络维护中心或岗位，明确其职责,建立区域性的客户网络维护虚拟技术支撑团队,加强客户网络维护与客户响应之间的纽带关系,不断提高客户响应的服务保障能力,进一步完善和优化客户网络管理系统,建立和完善新产品开发运维参与机制,需求分析,方案实施,产品测试,试商用,商用,新产品/新业务开发流程,运维主要的工作,在了解清楚前端部门对产品的描述后，后端人员应该配合前端部门对产品的需求研究一个基本可行的实现方法，并应该明确告知前端部门，该产品可能使用现有网络资源情况。以便于前端部门对该产品有一个初步的评估,后端维护部门根据设计方案，在方案实施时期根据解决方案进行方案实施或是配合工程部门进行工程实施,维护部门应对该产品进行功能、质量指标及承载该产品的系统平台能力、安全性和可靠性等各类性能项目进行初验收，通过初验后，产品投入试运行,后端客响和维护部门应该配合前端部门制定新产品的业务开通流程，重点关注后端各部门之间的衔接，并制定相应的障碍处理流程。配合前端部门制定新产品操作指南等服务手册，同时进行一些技术方案、实施方式的优化，使用新产品的健壮性更强，为后期的正式商用打好基础,在此阶段，后端客响部门和维护部门根据试商用阶段建立的售前支撑、业务开通和故障处理流程来开展产品的支撑工作。配合前端对产品进行评估，为以后的新产品开发提供参考依据,增值业务开发的运维参与机制,ICT业务开发的运维参与机制,加强对新业务的服务保障能力,定期进行增值业务平台能力评估，利用现有平台能力或通过升级来提出新产品解决方案,配合前端在平台上进行新产品的测试，及时反馈测试中出现问题并跟踪问题解决的过程,配合前端制定新产品开通流程和故障处理流程，在系统维护管理办法中完善对产品维护的要求制定客户操作手册,根据本地网实际情况规范相关的采购流程、建设验收测试流程、业务开通保障流程、维护保障流程和功能说明等，明确各相关维护单位的职责和分工,售前开发阶段采用与第三方合作的方式进行，售中的施工阶段采用外包的方式来进行,通过10000号的客户申告及时解决增值业务系统平台出现的问题和故障，配合10000 号等前端部门完善故障预处理知识库,制定和完善增值业务的服务保障规范和标准，明确后端各部门的维护职责,前后端的协作流程还需进一步明确和细化，包括跨本地网故障协查流程、业务节目更新和加载配合流程、业务申告协作处理流程等等,售前和售中,售后,制定和完善ICT增值业务的服务保障规范和标准，明确后端各部门的维护职责,在本地网后端客户响应中心设立专门的 ICT支撑经理，负责售前参与和售中管控，在网络维护中心建立专职的ICT支撑队伍，负责售后的维护工作,在维护人员较少的现阶段，可考虑采用和第三方合作的方式开展客户网络维护业务,培养具备计算机、数据库、IT网络、客户网络设备工程及维护技术能力的人员,售前和售中,售后,建立和完善差异化的服务保障能力,拓展差异化服务范围,扩展差异化服务标准,抓好差异化服务落实,为大客户提供个性化，为商客提供专业化，为公客提供标准化的服务保障,扩大差异化服务的业务范围，从带宽性业务向ICT业务等转型业务和话音业务等传统接入型延伸,根据客户分类和服务分级标准，从网络保障、质量标准、支持手段、服务内容提供和用户维护资料等各方面推进差异化服务的落实,加强本地网前后端之间联动协调的机制，在售前阶段，配合前端确认资源能力、开通方式和成本信息，在售中和售后阶段，配合前端精确落实与客户等级相符的各种服务,通过本地网试点的方式，积极探索与产品等级匹配的后端成本计算方法，逐步推广和执行内部SLA规范,强化客户服务保障的职能，在省公司与本地网设置后端客户经理为不同的大客户提供差异化服务，商务客户的差异化服务可以通过实行项目经理制的方式对商务客户进行有效支撑,各本地网应结合本地客户的特殊需求和本地网实际情况，对服务内容、维护方式、销售方式、定价标准进行研究，不断补充和完善差异化的服务产品目录,建立客户网络维护体系（1/2）,负责接应前端的业务和客户需求，向前端输出运营支撑服务，具备相应管理职能,客户响应中心,客户网络维护中心,作为具体操作部门，负责客户网络的售中开通和售后维护工作,客户网络维护体系,建立客户网络维护体系（2/2）,建立客户网络维护中心,根据各本地网工作量的实际情况，按照“量少兼岗兼职、量多独立运作”的原则，逐步从“兼岗”、“专岗”、“专人”、工作小组，逐渐形成独立的客户网络维护中心,在客户网络维护工作量大的本地网可以设立单独的客户网络维护中心，进行客户网络维护服务工作；在工作量较小的本地网或比较发达的县，可以考虑通过在网络维护中心设置客户网络维护班组或客户网络维护工程师，开展客户网络维护工作,成立省内区域性的客户网络维护虚拟技术支撑团队，对本区域的客户网络维护工作做好支撑。每个区域技术支撑团队可以按区域内各本地网的工作量大小和技术实力的强弱，由各本地网面向同时，由面向网络维护的部门的专业技术人员组成,可考虑采用业务合作的方式开展进行客户网络维护业务,进一步完善和优化客户网络管理系统，不断提高客户网络故障监控和质量分析的服务水平，有力支撑差异化服务，提高客户感知度和满意度,服务保障体系三年发展路径（1/4）,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,建立对增值业务、I CT和客户网络代维等新业务的运维服务保障能力,运维部,企发部,大客户部、市场部、互联网部等,完善对新业务的服务保障支撑体系，建立一支技术能力强、能快速响应客户个性化需求的转型业务队伍,完善运维在新业务新产品开发过程中的参与流程和规范，成立新业务研发虚拟团队，全面加强业务提供能力建立一支经验丰富的客户网络维护队伍，完善客户网络监控体系，进一步完善与第三方合作伙伴的管理机制，逐步在全省推广客户网络维护业务。在省内推广移动业务的开通、故障处理等相关的流程与规范,建立运维在各类新业务和新产品开发过程中的参与流程和规范，明确相关牵头部门和组织模式开始客户网络维护业务，试点并在全省内进行推广制定对业务合作管理办法和服务规范制定 ICT、增值业务等新型业务的服务保障规范和标准，完善相关的维护指标，明确具体的维护职责和工作流程,服务保障体系三年发展路径（2/4）,提升差异化的服务保障能力,运维部,大客户部、市场部,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,依托资源管理系统与客户管理系统，建立大客户维护服务档案初步探索建立差异化维护服务产品在原有七个等级电路基础上不断拓展差异化服务的标准研究和建立除带宽性业务以外的转型业务和传统业务的差异化服务标准探索和研究本地网的内部SLA的成本计算方法，制定一种到两种本地网内部SLA执行模式，并在部分本地网进行试点进一步加强后端对前端部门的服务保障支撑，形成前后端协调联动机制,完善商客和公客的差异化服务等级，进一步健全大客户差异化服务标准，在全省推广为大客户提供个性化、为商客提供专业化、为公客提供标准化的服务保障体系完善各种新业务和传统接入型业务的差异化服务标准，在试点的基础上向全省推广在前端市场预测不断提高和后端成本计算不断精确的基础上，开始在省公司层面推广实施内部SLA进一步优化前后端协调联动机制,基本实现营销价格与网络维护成本相匹配，使优质优价的维护服务逐渐为市场所接受，提升网络维护的品牌和价值。优化和完善省公司层面的内部SLA，制定和完善与省公司、本地网内部SLA相关的指标体系,服务保障体系三年发展路径（3/4）,健全客户网络维护体系,运维部,大客户部、市场部,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,根据各本地网业务开展情况从流程规范、人员水平、技术支撑、维护成本上不断优化客户网络维护体系，进一步提高客维在响应速度、设备运行质量、服务质量和人员培训上的指标水平,在大部分本地网成立客户网络维护中心，没有设立客户网络维护中心的本地网也应设置相对应的岗位修订客维中心或岗位的工作职责和服务要求，明确与客响中心和面向网络维护部门之间的工作流程和服务界面。在省内选取业务量较大的多个本地网进行试点从现有专业维护人员中选拔部分客户网络维护工程师，并通过业务合作，使得客户网络维护工程师的综合服务意识和技术服务水平基本满足客户网络维护的要求客户网络管理系统不断完善，可以有效监控客户网络以及快速定位故障，对差异化服务进行有力支撑,在07年试点基础上，不断规范客户网络维护体系，建立全省范围的客户维护体系区域性虚拟技术支撑团队逐步成熟，发挥出较明显的技术优势，初步建立了全网共享的客户网络维护案例库客户网络工程师在数量达到当地业务量的发展需求，其服务意识和技术水平也达到客户网络维护相关规范的要求将客户网络维护中劳动密集型工作进行外包，形成规范的外包管理制度,服务保障体系三年发展路径（4/4）,逐步完善客户可感知指标体系,运维部,大客户部、市场部,增加运维指标与客户感知度的紧密关联程度，进一步优化整个运维的考核指标体系 补充与客户重要感知相关的网络质量考核指标，优化指标计算方式，规范统计范围和对象 研究和制定新业务中与客户感知相关的服务水平指标和网络质量指标 完善服务保障系统和大客户开通系统等系统中的指标统计功能，加强IT系统对指标数据统计的支撑手段，保证指标的可信性通过相关管理办法初步建立新产品维护指标体系,在全省范围内全面推广客户感知类指标，选择部分重点的客户类感知指标作为各本地网共同的考核指标，然后根据各本地网的差异性，为各个本地网选择和补充不同的非考核指标 完善新业务中与客户感知相关的服务水平指标和网络质量指标，并在全省范围内推广这些服务水平指标和网络质量指标,根据 2008 年的指标推广情况，进一步优化客户感知指标在整个运维指标体系中的权重比例，进一步完善客户感知类指标的内容，重新调整各本地网的共同考核指标和具有各本地网特色的非考核指标,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,目 录,网络保障体系规划,服务保障体系规划,总体框架和规划思路,人才队伍体系规划,成本管理体系规划,OSS系统规划,运维指标体系规划,2007年重点工作,适应转型要求，调整网络保障体系,在保证网络安全运行的基础上，建立以省集中监控与本地现场维护为特征的新型生产模式，对服务保障进行有力支撑，建立价值领先、高效安全的网络保障体系,新网络,老网络,按照“能集中不分散、能远程不现场”的原则推进省级NOC实体建设，强化省级NOC对省内骨干网络以及全省性集中业务平台的集中操作控制职责,本地网负责网络设备的现场维护,长途网络应尽量进行集中监控管理，本地网在综合考虑成本效益因素的基础上，不追求其向省级集中，但必须继续深化本地网综合化集中维护工作,以本地网综合化集中维护工作为切入点，拓展综合化集中维护的范围，不断丰富本地网综合化集中维护的内涵，修订和完善综合化集中维护工作的达标标准，建立提高市场支撑能力和客户服务水平的长效机制,支撑体系,适应集中化维护模式要求，积极推进省级技术支撑体系建设，按集团和省两级建立技术支撑单位的责任制，明确支撑工作的流程和责任要求,合理划分技术支撑专业和区域，并加强各级支撑队伍的纵向交流与知识共享,网络末梢维护,在保证运行质量和网络安全的前提下，将网络末梢、可社会化的劳动密集型维护和部分新型业务维护采取第三方合作逐步外包,梳理网络末梢维护流程，落实维护责任和考核，强化对末梢维护的管理,光缆专业化维护,进一步推进光缆线路统一管理、精确维护、规范服务的专业化维护模式,建立并保持好一支具有高度战斗力和凝聚力的骨干专业维护队伍，提高维护质量和效率,逐步探索光缆线路巡视的业务合作,网络保障体系现状诊断,生产组织模式,1,现有的网络生产组织结构还是以本地网为单元，该体系已经不能适应新型网络、新型业务网络的运营需求,网络监控手段,2,跨专业网络管理系统正在建设和完善，整体监控能力有待加强,对新业务和宽带城域网的网络管理系统还处于建设之中,在新型网络出现后，传统网络监控体系和新型网络监控体系的监控方式和职责还不明确,现有监控人员大多数对传统网络的本地网监控比较熟悉，对新网络的监控技术还有待进一步提高,对转型业务来说，其整个产业链的信息服务的全程监控手段目前还处于起步探索阶段,现场维护,缺乏现场维护的故障经验库,查障困难，新业务缺乏相应测试系统、用户信息和故障定位手段,现场维护人员综合化维护水平有待进一步提高,3,技术支撑体系,以本地网技术支撑队伍和厂商为主，福厦泉技术支撑力量较强,现有技术支撑体系在对新网络的支撑力量和支撑手段上还存在不足,4,制定现场维护的操作维护规程,保障网络安全稳定运行,推进主动性维护，健全完善预案管理，保障网络安全可靠,完善”四防”维护制度，减少“以修代维”的现象,健全和完善预案管理制度和工作流程，落实预案编制和执行，加强预案演练和模拟操作,推广实施割接预警制度，优化割接流程，减少网络维护作业对客户业务的影响,跟进NGN、3G、增值业务，推进新型业务的网络监控工作,转向综合性维护，加强网络性能评估，提升网络运行效率,从网元、网络、业务、维护支撑四个层面，定期对各专业网络进行网络基础评估、网络性能评估和网络运行管理评估，不断加强网络优化能力,进一步优化网络运行质量指标,完善和扩展与网络质量和网络效率相关的指标体系，提高指标的有效性和可信性,确保网络安全稳定，强化网络优化能力，不断提升网运管理水平,NOC体系建设,目标,以新网络、新技术的引入和全网性业务拓展为契机，按照“老网老办法、新网新办法”的原则，调整维护生产操作体系，实现省NOC对新网络和全省性业务平台的集中监控和集中操作，提高维护工作效率和支撑业务发展能力,省NOC体系建设举措,推进省NOC实体建设，确定省NOC体系和本地网现场维护部门的组织架构，建立省 NOC与本地网维护部门之间在支撑网络保障、业务维护、客户服务工作上的各类流程，特别是业务开通流程、业务维护流程以及故障处理流程，制定省NOC与本地网维护部门的工作职责和处理时限,确定省NOC在未来三年内对各种省集中业务平台、3G网络、NGN网络、CN2 网络、传统长途网络的管控模式、工作职责和实施路径，明确各本地网、城域网和接入网的管控方式和工作职责，近期先实现部分增值业务平台的集中监控管理,明确省NOC与全省各级前端部门以及后端客响部门间的协作流程和工作界面,积极推进NOC人才队伍的建设，从全省的维护骨干队伍中选拔出精干的维护人员，充实到省NOC，通过培训不断提高NOC人员的监控能力、分析能力和故障处理能力。近期，对增值业务平台的集中监控应以原福州增值业务维护骨干为基础,完善网管系统的建设，实时反映网络出现的问题；强化分析系统，对网管数据进行有效分析；健全工单系统，固化各种操作流程,完善技术支撑体系,目标,以省、市两级技术支撑为核心，维护骨干和专家跨地域协作、供应商售后服务保障相结合组成的技术支撑体系，提高网络保障能力与维护工作效率，降低维护成本,通过与厂家所签的工程合同及形成的战略合作伙伴关系，或通过部分设备的维保、设备巡检维护等途径进行优化，由厂家进行高层次的技术支撑,利用福建电信控股子公司的技术力量，设立省级增值业务支撑中心；依托福建富士通、无线分公司和电信实业集团完成传统网络和业务的支撑,负责本地网网络巡检、网络优化、重大故障处理，对县市现场维护技术支撑、大客户、ICT业务售前售后支撑,举措,加强对现有省级支撑队伍的管控和考核，加强对传统业务的支撑,进一步理顺NOC体系和本地网维护中心、省级支撑中心与设备厂商之间的责任分工和工作流程,建设经验共享平台和案例库，提高对重大疑难故障的快速处理能力,加强对维护骨干队伍的使用和管理，建立和培养一支适应集中化维护体制要求的技术支撑专家队伍，结合与主流供应商的合作，建立以省级技术支撑为核心，集团、省、本地网三级维护骨干和专家队伍跨地域协作，供应商售后服务保障相结合的完整的技术支撑体系,加强光缆线路专业化维护,在全省范围内，强化光缆线路集中专业化管理，推进光缆差异化等级维护，将中国电信所属全部光缆线路及其附属设备（如杆路，管道）以及用户端的光终端设备统一进行专业化的集中维护，建立全程全网的光缆维护和服务保障管理体系,原则,明确其对光缆线路质量、成本管控和客户服务的全面管理，制定相关职责规范和工作流程,充分利用现有的 IT支撑系统，建立大客户资料和光缆资料之间的关联,省公司运维部应推动光缆的等级化维护工作，实现维护成本的优化配置,线路管理部门通过质量统计分析制度，及时组织对光缆的预检预修，消除隐患，保障汛期和自然灾害条件下的通信畅通,明确本地网线路部门在生产维护体系中的生产职责和工作流程,加强服务标准化管理，推广客户端施工作业规范，加强安装和抢修环节的服务管理,省公司运维部应加强对光缆专业化维护成本的精确化管理，实现光缆线路单位维护成本逐步降低,光缆专业化维护初期应考虑本地网光缆线路整治费用，逐步解决历史欠帐,加强对本地网光缆割接的管理，降低割接对客户的影响，减少客户申告,各级线路管理部门参与光缆线路建设规划、设计审查和验收等工作，健全本地网光缆资料和技术文档,可以尝试将非核心的，不具备成本优势的，可社会化的劳动密集型维护环节逐步外包,组织管理,客户服务,成本管控,质量控制,加强对电信供应商和服务商的售后评估,评估体系,产品质量评估,服务质量评估,硬件质量评估,软件质量评估,硬件更换评估,硬件故障评估,软件升级评估,软件故障评估,现场服务情况,远程服务情况,主动巡检情况,硬件维修服务,工程安装质量,现场技术培训,送出技术培训,巡检次数,解决问题个数,遗留问题个数,维保成本评估,新产商行业信誉评估,战略意义评估,制定评估指标，规范厂商服务行为，提高服务质量,对于外包的网络末梢的运行质量和网络安全有足够的掌控能力的前提下，将网络末梢劳动密集、技术层次低、社会替代性强、适合社会竞争、可社会化的劳动密集型维护工作实施外包,探索和推进网络末梢维护的业务合作,原则,可外包工作,不可外包工作,重点举措,主干和配线电缆线路,无线市话基站,固定电话装维,宽带装维,城郊和农村地区的模块局和接入网,转型业务非核心部分,各类维护管理工作,网络维护方案的制订工作,各类涉及第三方协调的维护工作,因地制宜地按照先易后难、先急后缓的原则稳步推进，分步到位，逐步完善,建立起完善的管控体系来保证对合作方的运营指导和质量验收，确保企业形象和服务水平、通信质量不受合作的影响,依据现有本地网外包现状，逐渐采取准入制，并以招投标方式选择有资质、有能力和有信誉的独立法人单位作为外包合作伙伴,对外包公司实行建档管理，全方位和多角度地评估各外包公司在维护外包期间维护质量变化情况，并将评估结果与市场结算关联,完善IT 支撑系统对外包维护业务的支撑，逐步实行对外包公司进行工作派单和统计分析,协助外包方建立、完善生产组织架构、内部管理制度、业务处理流程，并明确省公司与外包公司的流程接口点，理清双方的职责,网络保障体系三年发展路径,完成省NOC体系建设，符合集团和省两级集中网络管理体系要求,运维、企业发展,人力、财务,市场、互联网,将具备全省集中监控操作维护条件的部分增值平台首先纳入省级NOC根据集团公司两级集中维护要求，逐步将CN2、精品网、长途软交换等网络设备纳入省级NOC集中维护；在3G、软交换网络建设的同时，同步拓展省级NOC职责范围人员配置与所管理网络相匹配明确各专业网络各级维护界面和职责，建立横向和纵向的生产流程 对现有 IT支撑系统进行改造，开展新网络支撑系统的全省集中建设,根据业务平台、IT 支撑系统的建设和改造进度以及新网络建设规划，进一步拓展省级NOC维护范围进一步完善省级 NOC 的职责，理顺新老网络维护关系，理顺各种生产流程考虑将省级大客户网络纳入省级 NOC，一点受理和统一监控进一步整合、完善各类网管 IT支撑系统，注重提升跨专业网管系统的综合能力和端到端的网络维护支撑能力 通过专业技术培训和实战锻炼，强化省级 NOC 技术维护力量,全面实现省级 NOC 对新业务网络和全省性集中平台的集中操作维护 根据新的维护生产体系实际运作效果，进一步理顺各级维护部门的职责，持续优化和完善省地两级各类生产流程进一步提升省级 NOC 各网管 IT支撑系统功能，将各类 IT系统整合成相互关联的有机整体 进一步健全人才培养和进出机制,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,网络保障体系三年发展路径,建立与网络监控体系相适应的本地现场综合化维护模式,运维,企发,建立现场维护流程标准化工作来提高现场维护工作的品质和效率 研究对网络末梢和线路部分维护工作的外包管理，建立外包评估机制，实现外包试点 通过培训等方式逐步提高现场维护人员综合化维护水平 厦门在AAA达标的基础上持续改进，福州和泉州到达AAA，其余本地网达到新AA,完善现场维护管理流程规范，进一步提高现场维护工作的效率 在本地网外包管理试点的基础上，结合各本地网特点，完善省内外包管理办法，并在全省范围内推广外包管理办法 形成分等级的现场维护机制，使现场维护工作与维护人员分级相匹配,优化省内外包模式，完善外包管理办法 完善现场维护人员考核办法，实现与省NOC集中监控的高效配合,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,网络保障体系三年发展路径,建设与网络监控、现场维护工作有机结合的技术支撑体系,运维,落实新网络和新业务的省级技术支撑，如无线支中心和增值业务支撑中心，并制定相关工作流程和职责，技术支撑人员基本到位 制定相关规范明确本地网维护中心、省 NOC、省级支撑中心、设备厂商之间的责任分工和工作流程，提高维护技术支撑工作的效率和效益加强运维部对现有支撑队伍的管控和考核，改进相关考核办法，不断改善对传统业务支撑不流畅的情况 建设经验共享平台和案例库，提高对重大疑难故障的快速处理能力,通过培训加强无线支撑中心对3G网络和业务支撑 随着省 NOC 职责和新型生产体系的不断完善，进一步优化 NOC 和本地网维护中心、省级技术支撑中心在网络监控和现场维护上的工作流程和职责 加强各技术支撑中心或支撑队伍对大客户网络的支撑 完善对省公司对现有三种支撑体系、设备供应商的管理办法和考核办法 强化IT系统支撑手段，进一步完善经验共享平台和案例库,进一步的优化技术支撑体系，实现技术支撑体系与省NOC 监控、现场维护的有机结合，也实现各技术支撑队伍之间的紧密配合完善对设备厂商的管理办法和评价体系，与厂商建立战略合作伙伴关系,主要改进杠杆,责任部门,R,A,C,I,里程碑,2007,2008,2009,目 录,网络保障体系规划,服务保障体系规划,总体框架和规划思路,人才队伍体系规划,成本管理体系规划,OSS系统规划,运维指标体系规划,2007年重点工作,运维人才队伍现状诊断,人才结构,固网运维人才比重偏高，新型网络维护人才比重偏低,网络型、技术型人才较多，业务型、经营分析型人才较少,专家型人才多，复合型人才少,培训与管理,维护人员流动快，参加培训的周期短,参加传统网络维护培训的多，参加新型网络维护培训的少,理论培训相对较多，参加工程锻炼机会少,考核机制,缺乏科学的评价、考核体系，难以规范衡量维护人员的工作量,客户支撑,没有形成专业化的、面向客户的维护支撑体系,面向客户的虚拟团队，由于其成员自身的维护工作繁重，很难把客户服务工作做精、做细、做优,不断优化运维人才队伍结构,其他新型网络的维护人员，在传统网络维护人员中通过转型培训后转岗使用，并逐步增加少量新的维护人员，传统网络的维护人员相对“负增长”,原则,在进一步加强OSS支撑手段的情况下，提高网络综合监控、维护与现场综合维护的效率。加强维护技能培训，提高传统专业网络综合监控、维护与现场综合维护的效率，实现现场维护人员综合化，减少传统专业维护人员，提高劳动生产率，满足维护工作的需要,总量控制适度增员,3G网络的维护人员，需要根据网络建设规模按编制定额进行增员,客户网络的维护人员，需要客户规模建立客户响应/客户支撑队伍,加快新技术维护人才的培养和储备，主要是从现有传统网络的维护骨干和新进大学生中抽调人员参加新技术培训并进行考核；选派一些运维骨干参加设备生产商组织的工程锻炼和工程合作，培养专家型维护人才，组建福建电信核心网络的运维队伍，确保新技术网络的稳定运行,进一步地优化运维队伍，根据我省网络维护实际情况和维护人员维护技能情况，积极引进IPTV、系统集成等新业务技术人员，加强对维护人员进行3G、NGN、ASON的技术和业务培训，提升对3G网络、NGN、CN2、ASON等核心网络支撑能力，进一步加强客户响应支撑队伍，保障对各类业务服务能力,第一阶段,第二阶段,第三阶段,配合推进运维人才队伍建设,维护工作应该从服务和服从于企业整体转型的要求出发，以岗位管理为基础，以与企业未来发展相匹配的人力资源规划为依据，以岗位任职资格标准为牵引，以绩效管理机制为驱动，实施人力资源精确化管理，构建系统的、环环相扣的、有机传导的人力资源开发与管理运作机制，着力提高人力资源管理与开发的整体效能,原则,建立运维人才的招聘、使用、培训、考评、激励和退出制度，并在实践中实现制度化和规范化重点做好专家型的技术人才队伍、技能型的营销维护人才队伍和专业化的运维管理人才队伍等人才队伍的建设培养工作,创造和谐的人才成长环境，给运维人才提供一个适合的岗位，并提供适当的锻炼机会，为运维人才发挥自身潜能、展现自我价值提供舞台，提高运维人才的尊重感和认同感,在对运维人才进行考核评价时，要论能力、重业绩、看经历、听公论，充分体现运维人才的发展性、多样性、层次性和相对性根据我省实际运维状况，将劳动用工分为 A B C 三类管理，全面加强绩效管理和考核结果的应用,运维部门应注重在人才使用上做到外聘与内举结合，使用与培养兼顾。积极主动的去争取社会优秀人才注重现有运维人才的培养、挖掘，坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格地选拨人才,建立运维内部人才良性流动机制，促进不同岗位、区域技术人才的异地交流，加强各本地网的维护技术经验交流，提升整体维护人员素质和维护工作水平以及人才的培养,配合完善运维人才队伍培训发展机制,运维人才队伍培训发展机制上，加大针对转型业务的培训力度，逐步引导交换、传输等传统专业技术人员向数据等专业的转型，并以此为切入点推进运维队伍的结构性调整,不断完善课堂式教学手段，建立并完善厂家、企业内部、社会等多层次、多渠道、多形式的培训体系,积极组织各级维护骨干参与相关技术标准制定活动，定期 组织有针对性维护课题、项目的技术练兵、比武活动，促 进维护队伍之间的交流，开拓个人视野，提升个人能力以 及团队合作能力,进一步完善技术论坛和电子案例库，建立一个供维护人员 交流和讨论的平台。在有可能的情况下，将各相关厂商的 案例库进行链接，完善各种培训资料共享平台，促进维护 人员进行自学,结合集团公司网上大学培训和认证机制，进一步丰富和完 善我省的网上大学的建设，加强NGN、3G、ASON、IP、IPTV、ICT 等技术培训模块的建设和考试认证，逐步完善 培训考评机制,加强各种交流工作,不断完善培训体系,完善案例库,利用网上大学进行学习,配合改进运维人才绩效考核及激励机制,建立运维人才队伍考核制度，切实加强各级维护骨干的使用和管理，实现对各级运维人才的动态考评和优胜劣汰竞争机制,省公司运维部将协助相关部门继续完善以量化为核心的绩效考核制度，运维人才队伍的考核以工作业绩为主，同时考核工作态度和工作能力，保证运维队伍能进能出，岗位能上能下,对于维护骨干竞聘任期为2到3年，到期需要重新参加竞聘，避免终身制。维护骨干任职期间根据聘任等级享受5到7岗的岗位工资待遇（或享受相应的企业年金补贴）以及其他的福利待遇,进一步完善激励机制，建立收益与贡献、风险相匹配的市场化薪酬分配机制。工资收入适当向相关部门和岗位倾斜，做到谁的压力和责任大，工资收入就应该提高,实施人工成本总量管控、内部