建设工程项目的组织与.ppt

第一章 建设工程项目的组织与管理,石家庄铁道大学四方学院建材系,郝相雨,2013年8月,1Z201000建设工程项目的组织与管理,本节包括10个目，它的主要内容包括组织论和建设工程项目管理概论，另外也包含风险管理和建设工程监理等。组织论是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z201010所示。,1Z201010建设工程项目管理的目标和任务,招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理规范(GBT 503262006)对建设工程项目管理作了如下的术语解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。,按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务)；2设计方的项目管理；3施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理)；4建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理)；5建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)的项目管理等。,lZ201011建设工程管理的任务,一、建设工程管理的内涵 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义一般包括如下内容：1确定项目实施的组织；2确定和落实建设地点；3确定建设任务和建设原则；4确定和落实项目建设的资金；5确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。,“建设工程管理”(Professional Management in Construction)作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括：1决策阶段的管理DMDeveIopmentManagement(尚没有统一的中文术语可译为项目前期的开发管理)2实施阶段的管理，即项目管理PMProjeet Management；3使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理，即设施管理FMFacmty Management(图lZ2010111)。,“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理，如图1Z2010ll-3所示。,二、建设工程管理的核心任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，如图1Z2010114所示,lZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务,一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。,业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表1Z201012所示。1安全管理2投资控制3进度控制4质量控制5合同管理6信息管理7组织和协调,表1Z201012有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。,二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：1.与设计工作有关的安全管理；2.设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；3.设计进度控制；4.设计质量控制#5.设计合同管理；6.设计信息管理；7.与设计工作有关的组织和协调。,三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：1供货的安全管理；2供货方的成本控制；3.供货的进度控制l4供货的质量控制；5供货合同管理；6.供货信息管理；7与供货有关的组织与协调。,1Z201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务,一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：,1工程建设的安全管理目标；2项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标)；3建设项目工程总承包方的进度目标；4建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。,二、建设项目工程总承包方项目管理的任务建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：1安全管理2项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制3进度控制4质量控制5合同管理6信息管理7与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。,工程总承包项目管理的主要内容应包括：。(1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；(2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；(3)进行项目范围管理，进度管理费用管理设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。”项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”(引自建设项目工程总承包管理规范)。,172,01014施工方项目管理的目标和任务,施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：1施工的安全管理目标；2施工的成本目标；3施工的进度目标；4施工的质量目标。施工方项目管理的任务包括：1施工安全管理；2施工成本控制；3施工进度控制；4施工质量控制；5施工合同管理；6施工信息管理；7与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。,1Z201020建设工程项目的组织,一、系统的概念 建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：1建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；2建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；3一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。,二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有1人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；2方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。,三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织(图1Z2010202)，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人,组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：1项目结构图；2组织结构图(管理组织结构图)；3工作任务分工表；4管理职能分工表；5工作流程图等。,1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用,一、项目结构图项目结构图(Projeat Diagr。am，或称1WBS一1Work Breakdown Structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所图122010211项日结构图有工作任务(图12201021一1)。项目结构图中矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等)，矩形框之间的连接用连线表示。,二、项目结构的编码一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理必须对项目的信息进行编码。如：1项目的结构编码2.项目管理组织结构编码；3项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)4项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)；5项目的投资项编码(业主方)成本项编码(施工方)；6项目的进度项(进度计划的工作项)编码；7项目进展报告和各类报表编码；8合同编码；9函件编码；10工程档案编码等。,1Z201022组织结构在项目管理中的应用,一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图(图1Z2010221)也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图(图1Z2010222)的区别如表1Z201022所示。,常用的组织结构模式包括职能组织结构(图lZ2010223)、线性组织结构(图lZ2010224)和矩阵组织结构(图1Z2010225)等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。,在图1Z2010223所示的职能组织结构中，A、B1、132、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和“C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。图1Z2010224所示的线性组织结构中：1A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令；2 B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令；3虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。,在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作(如图12010226中的项目管理部1涉及的投资问题)，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，即图1Z2010227(c)的A进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图Diagram of 0rganizatioaal Bteakdown Strueture)，或称项目管理组织结构图。,业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。,lZ201023工作任务分工在项目管理中的应用,业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、台同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务,1Z201 024管理职能分工在项目管理中的应用,管理是由多个环节组成的过程(图1Z201024)，即：1提出问题2筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；3决策；4执行；5检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。,以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如：1进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；2施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较；3项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业；4施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工；5项目经理助理检查夜班施工后的效果。,1Z201025工作流程组织在项目管理中的应用,工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：1设计准备工作的流程；2设计工作的流程；3施工招标工作的流程；4物资采购工作的流程；5施工作业的流程；6各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程；7与工程管理有关的信息处理的流程。这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。,二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图1Z2010251所示。工作流程图用矩形框表示工作，见图1Z2010251(n)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。,1Z201026合同结构在项目管理中的应用,合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系(图1Z20L022-2)。在项目管理的组织结构图中。如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。,1Z201030建设工程项目策划,建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面：(1)有利于人类生活和工作的环境保护；(2)有利于建筑环境的改善；(3)有利于项目的使用功能和建设质量的提高；(4)有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；(5)有利于提高社会效益和经济效益；(6)有利于实现合理的建设周期(7)有利于建设过程的组织和协调等。,工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：(1)组织知识；(2)管理知识；(3)经济知识；(4)技术知识(5)设计经验；(6)施工经验；(7)项目管理经验；(8)项目策划经验等。,lZ201031项目决策阶段策划的工作内容,建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。1项目环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。2项目定义和项目目标论证其主要工作内容包括：(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义；(3)项目总投资规划和论证；(4)建设周期规划和论证。,3组织策划其主要工作内容包括：(”决策期的组织结构；(2)决策期任务分工(3)决策期管理职能分工；(4)决策期工作流程(5)实施期组织总体方案；(6)项目编码体系分析。4管理策划其主要工作内容包括：(1)项目实施期管理总体方案；(2)生产运营期设施管理总体方案；(3)生产运营期经营管理总体方案。,5合同策划其主要工作内容包括：(1)决策期的合同结构I(2)决策期的合同内容和文本；(3)实施期合同结构总体方案。6。经济策划其主要工作内容包括：(1)项目建设成本分析(2)项目效益分析；(3)融资方案；(4)编制资金需求量计划。7技术策划其主要工作内容包括：(1)技术方案分析和论证；(2)关键技术分析和论证；(3)技术标准、规范的应用和制定。,1 Z201032项目实施阶段策划的工作内容,建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。1项目实施的环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境(能源、基础设施等)、建筑环境(民用建筑的风格和主色调等)等。2项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。,3项目实施的组织策划其主要工作内容包括：(1)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；(4)建立编码体系。4项目实施的管理策划其主要工作内容包括：(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；(2)项目风险管理与工程保险方案。5项目实施的合同策划其主要工作内容包括：(1)方案设计竞赛的组织；(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；(3)合同文本。,6项目实施的经济策划其主要工作内容包括：(1)资金需求量计划；(2)融资方案的深化分析。7项目实施的技术策划其主要工作内容包括：(1)技术方案的深化分析和论证；(2)关键技术的深化分析和论证；(3)技术标准和规范的应用和制定等。8项目实施的风险策划等。,12201040建设工程项目采购的模式,1Z201041项目管理委托的模式在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方自行项目管理；(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。,1Z201042设计任务委托的摸式,设计任务的委托主要有两种模式，即：(1)业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；(2)业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。,1Z201043项目总承包的模式,一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自中华人民共和国建筑法第24条。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范GBn 503582005)。,建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1设计一施工总承包(Design-一Build)，“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。2设计采购施工总承包(EPC-Engineering，PtOCl1rementConstr。uction)，“设计采购施-F,总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。,二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：(1)一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(在美国这种模式较为常用)；(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)(3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；(4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。,三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：(1)项目定义；(2)设计原则和设计要求；(3)项目实施的技术大纲和技术要求；(4)材料和设施的技术要求等。2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。,四、建设项目工程总承包方的工作程序建设项目工程总承包方的工作程序如下(参考建设项目工程总承包管理规范1项目启动；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。3设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。4采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。5施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6试运行阶段：对试运行进行指导和服务。7合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。,1Z201044施工任务委托的模式,施工任务的委托主要有如下几种模式：(1)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；(2)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；(3)业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。,一、施工总承包,业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点。1投资控制方面(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。,4合同管理方面(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；(2)在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利,二、施工总承包管理,施工总承包管理模式(Managing Contractor)的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。(一)施工总承包管理模式的特点1投资控制方面(1)一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；(3)多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。,2进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量控制方面(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则对质量控制有利；(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、台同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5组织与执调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。,(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较1、工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工圈设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。如图122010442(6)所示。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，如图1Z2010442(n)所示。由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。,2合同关系正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同，其合同结构图分别如图1Z2010443和图1Z2010444所示。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。,3分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。,4对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施32,总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。,6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。因此，在组织结构和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员。,1Z201045物资采购的摸式,工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)业主方自行采购；(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。我国建筑法对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。,1 Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法,建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项耳管理规划和供货方项目管理规划，项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件,lZ201051项目管理规划的内容,一、项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：1.项目概述；2.项目的目标分析和论证；3.项目管理的组织；4.项目采购和合同结构分析；5.投资控制的方法和手段；6.进度控制的方法和手段；7.质量控制的方法和手段；8.安全、健康与环境管理的策略9.信息管理的方法和手段#10.技术路线和关键技术的分析11设计过程的管理；12施工过程的管理；13价值工程的应用；14风险管理的策略等。,lZ201 052项目管理规划的编制方法,建设工程项目管理规范(GBT 503262006)规定：(1)“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；(2)“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。建设工程项目管理规范(GBT 503262006)对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。,(一)项目管理规划大纲的编制依据“项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1可行性研究报告；2设计文件、标准、规范与有关规定；3招标文件及有关合同文件；4相关市场信息与环境信息。”(二)项目管理实施规划的编制依据“项目管理实施规划可依据下列资料编制：1项目管理规划大纲；2项目条件和环境分析资料；3工程合同及相关文件；4同类项目的相关资料。,1Z201060施工组织设计的内容和编制方法,一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容(参考宁仁歧，郑传明主编土木工程施工北京：中国建筑工业出版社，2006)。根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：(1)施工组织总设计；(2)单位工程施工组织设计；(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部分项工程作业设计)。,(一)施工组织总设计的编制依据主要包括：1计划文件；2设计文件；3合同文件；4建设地区基础资料；5有关的标准、规范和法律；6类似建设工程项目的资料和经验。(二)单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2工程的施工图纸及标准图；3施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；4资源配置情况；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6有关的标准、规范和法律；7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。,1 Z201070建设工程项目目标的动态控制,一、项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序如图1Z2010711所示。,1第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：(1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3第三步如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。,二、项目目标动态控制的纠偏措施 1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采图1Z2010712动态控制的纠偏措施取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题并采取相应的措施如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，井采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。,三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素并针对这些影响因素采取有效的预防措施(图1 Z2010713)。,lZ201072动态控制在进度控制中的应用,1工程进度