建业薪酬管理体系的落地方案.ppt

,机密,建业住宅集团（中国）有限公司薪酬管理体系落地方案,目 录,2.薪酬落地方案设计,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.薪酬落地的理论依据,薪酬落地中存在的共性问题,在大多数情况下，企业无法科学的确定员工薪酬，通常是来自于两方面的主要原因：缺乏确定员工薪酬水平的明确标准：企业为了谋求发展，对分层、分类的员工有什么样的要求？如何确定各层、各类员工的薪酬差异水平？缺乏对员工定位的明确依据 在企业对员工的要求明确之后，那么员工与企业要求的匹配度如何？如何去判断、引导员工与企业要求的匹配？,薪酬问题解决的关键在于做到人职匹配,2、对需求的界定,职业生涯发展问题,企业对个人价值定位问题,明确职业发展里程碑的任职资格标准,明确在职业发展里程碑的价值评判标准,用什么去评判我的定位？,员工,企业给我的跑道,用什么去衡量我的价值？,个人价值的定位,薪酬,+,任职资格标准是解决薪酬落地问题的有效手段,合格员工,初做者,管理类通道,市场类,工程类,一级职员,能力标准知识标准经验标准职责标准,将员工套入到相应职种、相应职种的任职资格等级中，每一个任职资格等级都对应一个薪酬区间,薪酬,任职资格标准是解决薪酬落地问题的有效手段,依据任职资格标准对员工进行判断，为每个员工在职种薪酬区间中找到一个位置,薪酬落地的关键步骤,任职资格标准开发,任职资格等级确认,任职资格等级确认,职种薪等区间确认,薪酬套入与测算,1,2,3,4,任职资格标准开发,1,任职资格标准的内容,任职资格标准开发,确定任职资格标准，规划员工的职业生涯发展跑道，同时明确员工在职业生涯发展中的里程碑 确定员工当前所处职业生涯发展跑道中的“点”为员工薪酬套入提供可参照的依据,1,任职资格等级申请,2,员工任职资格等级申请解决的是员工当前在其所处的职业发展跑道中处在哪个“点”,以职种为单位，组建任职资格认证委员会,认证通过,技能/素质评价,经验成果认证,个人提出任职资格认证申请,是,是,否,否,任职资格标准开发,1,任职资格标准开发,1,任职资格标准开发,1,任职资格等级确定,2,任职资格等级申请分两步：确定不同职种任职资格等级区间的相对价值：不同职种的相对价值？同一职种内部，不同任职资格等级的相对价值？确定员工所处的职种和任职资格等级 员工处在哪一个任职资格等级？在同一个任职资格等级内部，如何区分不同员工之间的差异？,任职资格等级确定,2,（4）任职资格标准开发方法（过程示例）,华夏基石相关方法体系介绍（续）,采取业务部门骨干队伍+人力资源专业小组+专家小组共同开展培训研讨式+封闭式的咨询方式，保证项目效率与客户方员工的充分参与。,采用标准化的开发模版，结合角色分析法（级别角色定义、行为要项纵、横向分析等）与头脑风暴法等。,（5）任职资格评价,华夏基石相关方法体系介绍（续）,任职资格评价的一般流程如下图所示。任职资格评价是多要素评价，而非单一要素评价；任职资格评价更关注操作技能，而非认知技能；任职资格评价是双向交流，而非单向判定。,（6）任职资格标准的应用 6.1 职位说明书,华夏基石相关方法体系介绍（续）,（6）任职资格标准的应用 6.2 基于能力的薪酬确定机制,华夏基石相关方法体系介绍（续）,（6）任职资格标准的应用 6.3 晋升与职业发展,华夏基石相关方法体系介绍（续）,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目计划,项目周期为5周，具体安排如下，,注：此时间表主要根据各个工作环节的工作量初步估计而确定，就项目具体计划和时间进度安排还需在项目实施中经双方进一步探讨确定。后续辅导根据客户需要，提供不超过3人天的现场答疑。培训穿插在项目过程中进行。,主要活动,1,任职资格方案设计,2,任职资格标准设计与职位套入,第1周,第2周,3,任职资格管理制度,4,薪酬套入、模拟测算,5,后续辅导阶段,方案设计,培训,第3周,第4周,6,相关理念、方法、结论的培训和宣导,系统开发,后续辅导,（涉及职种范围视方案而定）,第5周,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目设计思路与成果形式任职资格标准开发与评价,职类职种划分,1,目标,依据左图的思路框架，结合河南建业目前的组织结构、业务流程与职位体系，以及赋予各部门、职位的功能与职责，分析为实现河南建业战略需要持续强化的职能，进而成为指导河南建业培育核心竞争力的源泉与方向。分析职能域的目标即划分职类职种，使河南建业核心能力的规划转化成为相关业务系统的责任。,工作方法,内部讨论人员访谈资料分析等,交付成果（示例）,河南建业职类职种划分表,职类职种划分,1,划分结果（示例续）,职类职种划分,1,目标,进行任职资格标准开发的知识准备、组织准备与人员准备 与目标职种的管理人员探讨本职种业务发展趋势及其在公司的定位，与其在任职资格标准开发的方向、原则等方面达成共识,职责分工与工作方法,2,标准开发前期准备,交付成果（示例）,2,标准开发前期准备,目标,交付成果,河南建业核心职种（57个）的任职资格标准文本,分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性开发目标职种的任职资格标准将任职资格开发的方法技术与模版转移给河南建业的相关人员，帮助其掌握任职资格开发的工具,3,任职资格标准开发,具体工作流程,3,任职资格标准开发,职责分工与工作方法,3,任职资格标准开发,3,任职资格标准开发,目标,交付成果,河南建业任职资格管理制度,工作内容与工作方法,访谈：对高层管理人员进行有关任职资格管理的访谈研讨：有关人员就任职资格管理展开讨论,制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定基础为任职资格管理与绩效管理以及薪酬管理系统相契合留出接口,4,任职资格管理制度设计,公司任职资格管理制度第一章 总则第二章 任职资格管理的组织第三章 任职资格标准开发.第五章 任职资格评价.5.2 任职资格评价的内容 5.6 任职资格调整.第七章 附则,交付成果（示例）,4,任职资格管理制度设计,目标,交付成果,员工薪酬测算薪酬管理制度,建立任职资格管理体系与薪酬管理体系的对接，将员工的薪酬水平按照任职资格标准进行套入，并进行模拟与测算确定每个一个员工在任职资格标准下的薪酬水平，并完善薪酬管理制度,5,任职资格体系应用,交付成果示例,5,任职资格体系应用,根据确定的任职资格标准和员工的任职资格等级，测算薪点表，并为每一个员工在薪点表中找到其对应的位置，并确定其薪酬水平（薪点数）,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目费用预算 项目费用预算为15万元人民币。华夏基石咨询师因本项目而来往河南建业公司的交通费用由河南建业承担。如需外地调研，华夏基石咨询师因本项目实施过程中所发生的差旅费用（即异地往来交通费及公共交通费）和三星级以上酒店住宿、饮食等服务费用等均由河南建业承担。付款方式 项目签约之日起三个之日内付清项目费用5万元整；任职资格项目完成后付款10万元整,项目预算,后台支持人员费用项目期间，若华夏基石公司领导、项目总监或后台支持人员需要对项目进行现场支持，其所需发生的交通费用由河南建业承担。华夏基石公司领导、项目总监和后台支持人员若因本项目需要出差外地的长途交通费用（包括飞机票、机场和驻地间的交通费用）和三星级以上酒店住宿、饮食、当地交通服务或费用等均由河南建业承担。办公条件要求河南建业公司为华夏基石咨询师提供单独办公室、办公设备与上网条件，可拨通外线的办公电话、必要的饮水设施。,项目预算,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,项目小组构成,项目指导委员会,项目小组,支持员工,华夏基石成员,河南建业成员,项目组织与人员配备,项目经理,项目指导委员会（35人）,河南建业：指定的高层人员 华夏基石：项目总监,项目小组（35人）,华夏基石：项目经理、顾问河南建业：项目成员,项目指导委员会职责 指导项目总体方向 协调项目资源 项目实施计划/方案的评审 项目成果的评审 项目人员资格评审 项目进程监督 项目技术和工具的评审 实施效果评估,项目小组职责 项目具体实施 诊断与调研 制定计划与方案 模块设计 提交成果报告 培训与跟进,互动形式：定期例会 计划/方案评审会 管理问题研讨会 个别沟通,项目总监职责 对项目总体效果负责 项目实施整体决策 指导项目小组工作 把握各模块设计思路 与公司高层沟通,项目经理职责 负责项目小组的管理 负责诊断和调研 对项目进程负责 制定计划/方案 模块设计 成果提交,项目成员职责（华夏基石）参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 参与各模块设计 参与成果报告的撰写 对项目经理负责,项目成员职责（河南建业）参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 协助提供资源支持 学习和掌握实施方法,知识管理部（技术支持）,项目管理部（综合管理）,项目参与人员职责,项目组织与人员配备,项目总监,项目组织与人员配备,曾担任华为公司、六和集团人力资源管理高级顾问。长期从事企业诊断、企业组织设计、人力资源战略与人力资源规划、绩效管理与薪酬体系设计的研究与咨询。有多年企业管理咨询经验。曾主持多个行业三十多家著名企业的咨询项目。著有基于能力的人力资源管理、以KPI为核心的绩效管理、职能工资设计等专著。,饶 征 总经理,项目经理,项目组织与人员配备,全怀周 先生,教育背景：天津大学管理学博士咨询背景：曾主持过空间技术研究院、航天信息股份有限公司、北京丰联物业管理有限公司等企业人力资源咨询项目，负责任职资格体系建立与任职资格标准开发，薪酬管理体系构建与落地实施、绩效管理体系等相关模块的设计与实施。曾参与中国电信ISO10015培训质量管理体系构建，新奥集团绩效管理体系信息化建设，云南驰宏薪酬管理体系构建等项目 曾与天津市建委合作，主持天津市房地产市场分析、预测软件的系统设计与开发；曾与天津市统计局合作，主持天津市房地产市场经济周期研究与开发工作专长领域：薪酬，任职资格，绩效管理，培训管理等,项目执行经理,项目组织与人员配备,李中阳 高级咨询师教育背景：天津大学管理学博士 工作背景：广东科龙冰箱公司经营管理科科长、华夏基石高级咨询师咨询背景：参与和主持过华为技术工业工程需求分析与应用规划、美的空调作业规范化与现场管理、光宝电子(天津)质量分析与改进项目、光荣机电（深圳）系统诊断与规划项目、太原重型机械集团信息化总体规划项目、国家863项目新一代企业资源计划系统研究与开发、神州数码任职资格、山东常林集团组织与人力资源管理、四川通信科研规划设计公司组织优化、天碁科技任职资格与素质模型等项目。专长领域：任职资格标准体系、薪酬管理、绩效管理等,项目成员,项目组织与人员配备,咨询师，人力资源硕士，曾任清华同方应用信息本部人力资源经理，和诚创业管理咨询公司高级咨询师，曾经参与香江国际、宣化啤酒、建业住宅、清华同方等企业的咨询及管理工作，在工作分析、绩效管理方面经验丰富。,候杰 女士,荆泽峰 先生,上海交通大学技术经济专业毕业、中科院心理所硕士。华夏基石人力资源顾问有限公司咨询师。曾任某IT公司人力资源总监。曾参与白沙集团绩效管理与薪酬管理体系设计、新奥集团人力资源管理体系设计;三星中国集团公司培训体系设计,曾参与中国电信 培训质量管理体系设计等咨询项目,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,华夏基石项目运作的五个特点 中国咨询业内的“实战派”，确实为客户解决实际问题。提供合理性价比的服务。,高标准,以国际化管理水平为标准充分运用国际先进的管理模式、经验和方法为企业提供国际水平的管理系统,基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业成功经验的总结运用结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格为企业提供实用的解决方案,针对性,可操作,共推进,重实效,在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专业领域的局部问题在问题解决上先抓管理上的“短板”注重实效,在项目过程中，配备咨询师深入客户方调研与客户共同推进项目的实施，而不是只提供报告，不关注结果,主要咨询师都有10年以上的企业管理实战经验，并有广阔的国际视野和深厚的理论基础对企业问题有深刻的感悟力，能抓住问题的本质给予客户多方位指导,项目运作管理,华夏基石项目运作的五个步骤-保证解决方案的“针对性、可操作性”！,预调研,1,2,3,客户提出咨询需求和要求对客户基本情况进行调查诊断向客户提出项目建议书客户对建议书提出修改意见双方认可并签定咨询合同,成立项目联合小组，由客户和华夏基石共同组成双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表召开项目动员会，客户方介绍咨询目的，华夏基石介绍咨询方法和时间安排及配合事项,项目启动,深度调研,方案设计,协助实施,根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法与企业主要负责人深度访谈，了解企业现状通过与有关人员访谈，获取关键信息,首先提出框架性解决方案，就框架性方案征询客户建议双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计最终方案征询客户意见在客户反馈意见基础上修改方案,根据客户要求，华夏基石可委派有丰富经验的专业资深人员协助客户推行方案，协助方式如下：培训现场指导电话咨询根据需要优化咨询方案,4,5,项目运作管理,长期以来，华夏基石本着与企业共同成长的宗旨，一贯秉承“参与、互动”式的咨询方式，以求在力所能及的条件下，为企业提供尽可能多的增值服务。,咨询顾问与客户共同组成精干的工作小组,客户根据报告的建议实施一系列的人力资源变革措施，实现企业管理效率的提升,以环境分析、行业分析和资源评价为前提，系统分析客户人力资源面临的机会与问题；界定全部咨询的专题、目的与内容等,在咨询计划指导下，依专题展开深入研究,分步骤、分阶段提出各专题的咨询方案；与客户企业反复沟通，修改咨询报告，确定富于可操作性的科学的咨询方案,项目运作管理,项目组织管理 华夏基石根据要求配备咨询师组成咨询项目组，河南建业组织相应人员组成对接组，并保证咨询师与对接人员的全程参与互动式运作。工作计划管理 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括：编制工作计划，并经双方批准。项目进展状况。计划控制 所有工作计划都标以日期供查阅。定期举行例会讨论当期工作计划执行情况与下期工作计划。由专人负责管理当期工作计划及其执行情况的整理和汇总。,项目运作管理,文档管理 收集项目文档应包括：1-项目管理文档（工作计划书、会议纪要等）2-华夏基石提交的文档 3-河南建业确认或验收的文档 河南建业项目组需确认的文档应包括：1-项目成果 2-实施方案 提交文档的审核和批准 项目提交的各种重要文档都需经过河南建业项目负责人与华夏基石项目经理审核。由于本项目实施时间紧迫，审核时间应在提交后的三天之内。对于阶段性成果的审核由河南建业项目负责人签字确认。项目验收 本项目以河南建业认可或使用华夏基石咨询方案其中内容视为各阶段项目正式提交认可，阶段确认需要以双方项目经理签字认可，最后结项以项目指导委员会高层领导签字视为认可。,项目运作管理,质量控制 项目指导委员会定期或不定期审查项目进展，解决存在的问题，保证项目的质量。,项目运作管理,华夏基石的核心咨询理念就是“真正帮助客户解决问题，和客户共同成长”。因此，对于华夏基石来说，咨询项目是华夏基石与客户合作的开始。华夏基石非常重视和客户的持续合作，后续服务就是重要的合作方式。咨询项目的项目经理为项目维护的长期责任人。华夏基石目前能够向客户提供的后续服务方式，包括以下几种重要的形式：远程指导：服务方式：华夏基石通过传真、Email、电话向服务过的客户提供长期的答疑和指导。服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理 专题答疑：服务方式：根据客户需要，由华夏基石咨询师负责回答客户公司项目方案实施与推广中面临的技术问题，并按照客户需要提供每月不超过一定工作日的现场指导和答疑。服务期限：双方约定的次数和时间标准费用标准：服务免费/咨询师交通费由客户承担责任人：咨询项目的项目经理、高级咨询师,后续服务方式,管理知识传递：服务方式：定期或者不定期地由华夏基石向客户介绍自己的研究课题和进程、新的咨询经验，并向客户邮寄自己的内部刊物等内部知识资料。服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理 联盟支持：服务方式：根据华夏基石自身掌握的行业资源，向客户不定期的发布新的培训课程讯息、论坛讯息、会议讯息。并根据对客户方的深入了解，向客户进行相关的推荐。服务期限：长期费用标准：为客户寻求优惠或者免费的行业资源责任人：咨询项目的项目经理个案/专项研究：服务方式：管理是需要持续改进的，很多时候只需要个案解决，而不是依靠系统设计。根据客户管理中某些点的问题进行专项研究，提供研究成果。服务期限：长期费用标准：根据具体问题确定，但遵循优惠的原则责任人：咨询项目的项目经理,后续服务方式,管理顾问服务：服务方式：管理顾问服务的方式很多。华夏基石向客户提供管理顾问服务的打包服务。其中包括：（1）高层长期互动，不定期的专题研讨（华夏基石高层、资深咨询师）；（2）根据企业需要，开展专题培训（华夏基石高层、资深咨询师、业内资深专家）；（3）专题/行业研究成果的优惠提供；（4）年度管理务虚会，客户高管和华夏基石资深专家进行关于客户管理方面广泛的交流和碰撞（华夏基石高层、资深专家）；（5）客户期望获得的其他顾问服务。服务期限：长期费用标准：根据客户需求确定，但遵循优惠的原则责任人：咨询项目的项目经理 系统/专项诊断：服务方式：企业在变革或者运行过程中需要定期或者不定期的“体检”。华夏基石向客户提供组织、文化、人力资源管理领域系统和专项的诊断服务，帮助客户不断对自己的管理现状进行评估和分析，及时发现问题，及时解决问题。而这也是企业内部持续改进机制中非常重要的组成部分。服务期限：长期费用标准：根据客户需求确定，但遵循优惠的原则责任人：咨询项目的项目经理,后续服务方式,目 录,2.华夏基石相关方法体系介绍,3.项目计划,4.任职资格设计思路与成果形式,5.项目预算,6.项目组织与人员配备,7.项目运作管理与后续服务方式,8.华夏基石人力资源顾问有限公司简介,1.对需求的界定,公司Firm,华夏基石人力资源顾问有限公司是由彭剑锋教授领衔创办，汇聚国内百名人力资源咨询专家，集结前瞻性的管理工具与丰富咨询经验而组成的、国内最具专业性的本土人力资源专业咨询公司。秉承“为客户创造价值，与客户共成长”的咨询理念，致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面的人力资源系统解决方案。执业信条：客户的成功是我们最大的成功。,华夏基石人力资源顾问有限公司,团队Team,华夏基石 团队,北京公司,深圳公司,华夏基石人力资源顾问有限公司拥有一支以彭剑锋教授为主的、近百人的高素质人力资源管理专家团队，咨询顾问主要由享誉国内外的著名学者、著名企业的高级管理者以及资深人力资源研究人员组成。,华夏基石 执行团队,中国人民大学教授，中国著名管理咨询专家。在亚太人力资源研究协会主办的2004年中国人力资源年度奖评选中，彭剑锋获得了年度人物奖；同时被评为中国管理咨询业坐标人物，2004年度被评为中国十大优秀管理培训师；他所领导的北京华夏基石人力资源管理咨询有限公司获得杰出咨询机构奖。除此之外，彭剑锋教授还被中国企业文化促进会、中国文化报社、财富智慧杂志社、中国智慧产业协会、中国咨询师培训师协会、中国营销学会联合授予“中国十大咨询师”称号。长期从事人力资源管理与企业文化等方面的研究，在中国企业界享有极高的声望。先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团、正虹科技集团、新奥集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。,彭剑锋 董事长,执行层Executives,执行层Executives,华夏基石 执行团队,曾担任华为公司、六和集团人力资源管理高级顾问。长期从事企业诊断、企业组织设计、人力资源战略与人力资源规划、绩效管理与薪酬体系设计的研究与咨询。有多年企业管理咨询经验。曾主持多个行业三十多家著名企业的咨询项目。著有基于能力的人力资源管理、以KPI为核心的绩效管理、职能工资设计等专著。,饶 征 总经理 资深顾问,顾问Consultants,华夏基石 咨询顾问团队,华夏基石的咨询师队伍是一支融合专业能力和实践能力、充满激情并富于理性的队伍，具有两大特点：一是90%以上的咨询师毕业于国内著名学府的人力资源管理、企业管理、心理学、教育学、管理工程等专业，获得硕士以上学位，或者拥有海外留学背景，具有出色的专业素养和对企业问题的敏锐感知力。二是80%以上的咨询师曾经在10几个行业的、国内外著名大、中型企业担任过三年以上高级管理者或人力资源经理，具有丰富的企业运营实践经验，并能帮助企业系统化与实用化地分析、解决问题。,企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评,咨询产品与服务,企业诊断,治理结构与组织设计,人力资源管理体系,企业文化建设,人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计,治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计,企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划,股票期权设计 任职资格与职业化行为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理,华夏基石 业务领域,业务Business,业务Business,电子、机械制造,航空、航天、物流、传媒,IT行业、电信运营商、公共事业,房地产、建筑,化工、医药、食品、饲料等,企业管理问题全面诊断,企业文化与纲领设计,人力资源管理体系建设,人力资源经理任职资格培训,人力资源管理信息系统,治理结构与组织设计,华夏基石 业务领域,设备商,手机商,深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 北京华胜天成.,京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL.,三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科.,消费电子,中国电信集团 新疆电信 浙江移动 浙江联通 北京移动 重庆移动 安徽移动.,电信运营商,南方航空 雁南飞旅游中国技术进出口总公司 中国北方工业.,服务商贸,注，鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,曾经服务过的部分客户,客户Clients,房地产,新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 北京丰联物业.,曾经服务过的部分客户,“芙蓉王”常德卷烟厂 白沙集团 辽宁红塔.,烟 草,金信信托 深圳金融联 中国平安保险 交通银行 福建兴业银行 中国建设银行.,金融保险,电力,江苏电力 天津电建 北京国华电力 湖南五凌水电.,湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 中国农业机械公司.,农业物资,注，鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,中华英才网 中国国际电视总公司 北广电 湖南电广传媒 首都在线263.,传媒,客户Clients,华为基本法 新奥企业纲领 华侨城宪章 迈普之道 白沙法典 中国电信文化报告（为：中国电信）跨国公司企业文化本土化（为：三星中国）。,为企业搭建的文化与人力资源体系,产品Outputs,出版物,产品Outputs,华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting Co.,L北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座9层邮编：100101 电话：86-010-84892209,谢 谢！,