华凌空调绩效管理培训.ppt

提高绩效管理水平，促进华凌空调事业全面发展-与华凌空调管理人员交流-,交 流 思 想发 现 不 足改 进 完 善,目录,绩效管理理论概述华凌空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明,绩效管理是持续改进的过程,绩效管理是基于企业战略基础之上，通过对企业战略目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。,优秀企业绩效管理所具有的五个基本要素,明确一致且令人鼓舞的战略进取性强而可衡量的目标与目标相适应的高效组织结构透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈迅速而广泛的绩效成绩应用,绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用,企业的使命与远景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,薪酬分配,人力资源平台,组织系统（组织与人）,评价与反馈,目标,结果,战略实施控制,绩效管理的战略地位,战略规划与实施,战略,战略,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,由下而上汇总业绩,由上而下分解目标,目标的分解与修正,输入,输入,输入,输出,绩效管理能够促进管理的提升,提高计划管理的有效性,暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,公司经营计划,部门工作计划,科室工作计划,个人工作计划,提高各级管理者的管理水平,健全企业管理机制,执行及效果,执行及效果,执行及效果,执行及效果,绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法,目标分解,执行及结果,计划分解,绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,目标/计划,教练/辅导,反馈/报酬,考核/检查,绩效管理,绩效考核,绩效管理的目的在于战略的实现,绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏,绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何完成目标达成共识的过程,绩效管理不是什么,简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人,绩效管理是什么,管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，不是人力资源部的专利持续不断的沟通过程是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈达成结果的过程。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,绩效考核,一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先沟通与承诺管理程序关注未来绩效双赢,管理过程中的局部环节和手段侧重于判断与评估只出现在特定时期事后的评价人力资源程序关注过去绩效优劣,绩效考核是绩效管理的核心内容，只有通过考核才能推动绩效管理活动的实施。,绩效=过程（行为）+结果,过分的强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作成果,能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工,注重过程,在未形成结果前不会发现不正当行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益,鼓励重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强，“胜败论英雄”,注重结果,缺点,优点,比较,结果,强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业,基层,过程,高层,结果,强调流程、创新工作文化的企业,过程,强调,强调,中层,根据华凌空调的实际状况，绩效考核应兼顾结果和过程,企业的四级绩效结构,企业的绩效分为四级：公司绩效、部门绩效、岗位绩效、流程绩效,股东,客户,部门A,部门B,部门C,流程1,流程2,流程3,资源输入,资源输入,资源输入,结果产出,结果产出,公司绩效,部门绩效,岗位绩效,流程绩效,通过对企业内部流程的分解，确定部门与岗位的关键绩效,新产品设计,新产品开发,生产,营销,服务,信息系统,物流,行政,人力资源,财务,满足客户需求,企业内部流程,业务流程,管理支持流程,通过企业战略在公司各部门之间的分解，确定公司与部门的关键绩效目标,KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用,KPI的英文是Key Process Indication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。,KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,时限型,数字型,类型纬度,主要指标,辅助指标,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性：是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,本次考核与薪酬制度作如下调整,调整KPI指标,考核结果的有效使用,出于与公司战略、职责的衔接，避免公司绩效总体上处于1+12 的状态，,增加工作计划考核,出于绩效过程、管理改进和抵御风险的考虑,增加考核的力度和激励的效果，体现能者上庸者下的企业文化，促使正确企业价值观念的形成。,本次考核制度中将工作计划的考核作为绩效考核的重点之一,计划是目标管理的保证计划是过程控制的依据计划是绩效改进的线索和依据计划是绩效过程重要的体现,出于绩效的考虑,出于管理改进的考虑,出于应对市场风险的考虑,计划有助于公司战略的分解和落实计划有利于日常管理的改进计划有利于工作流程的顺利实现计划是各级管理者的重要职责,企业有序经营的前提和保证建立良好的计划分解机制是企业抵御市场环境风险的有效保证,本次考核制度中将考核结果强制五级分布作为基本原则,个体绩效差异是客观存在的内部竞争有利于提升工作业绩正确的企业文化导向促进员工自我改进,客观原因,考核依据、标准、过程、评价的客观性和公正性完善的人力资源管理机制考核者能够及时提供指导，提高被考核者的技能有合理的企业文化和价值导向,使用的前提,可能的影响,影响内部团结员工和经理的心理压力中国文化背景中庸之道,如何使用,适时调整结果的使用适时调整分布比例,目录,绩效管理理论概述华凌空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,华凌空调绩效考核体系介绍,薪酬与考核委员会的组成,主任：公司副总经理,人力资源部：办事机构,副主任：人力资源部部长,成员：公司其它高级管理人员、各部门经理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责监督考核过程，处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）,负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。,绩效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,月度考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,下月前五日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,主管和线长一年考核12次经理一年考核8次,第四季度,第二年1月6日1月16日,绩效考核关系表,考核内容权重表,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,华凌空调绩效考核体系介绍,部门经理绩效考核,月计划,月度,季度,年度,季度计划40%,半月计划季度得分40%,KPI40%,能力态度15%,年度计划30%,KPI40%,季度业绩考核分数=0.3*第一个月月计划考核分+0.3*第二个月月计划考核分+0.4*本季度季计划考核分,年度业绩考核分数=0.15*第一季度季度业绩考核分数+0.15*第二季度季度业绩考核分数+0.15*第三季度季度业绩考核分数+0.15*第四季度季度业绩考核分数+0.4*本年度年计划考核分,月计划考核分,部门经理绩效考核,季度KPI全年考核四次，结果仅用于季度考核,年度KPI单独全年考核。,部门满意度15%,部门满意度20%,公司分管领导,部门经理,考核,月计划,100%,月度绩效考核得分,月度计划考核得分,100%,考核关系,内容组成,部门经理月度绩效考核,公司分管领导,季度计划、季度KPI,其它部门经理,部门满意度,部门经理,考核,考核,100%,100%,季度绩效考核得分,季度计划考核得分,季度部门满意度考核得分,季度KPI考核得分,40%,20%,40%,考核关系,内容组成,部门经理季度绩效考核,公司分管领导,季度计划、季度KPI,其它部门经理,部门满意度,部门经理,考核,考核,100%,100%,年度绩效考核得分,年度计划考核得分,年度部门满意度考核得分,年度KPI考核得分,30%,15%,40%,内容组成,部门经理年度绩效考核,公司分管领导,其它部门经理,部门经理,考核,考核,50%,30%,部门内主管,考核,20%,能力态度考核,能力态度考核得分,15%,考核关系,主管绩效考核,月计划,月度,季度,年度,月计划得分平均50%,KPI30%,能力态度20%,月计划考核分,主管、组长（线长）绩效考核,部门经理,部门主管,考核,月计划,100%,月度绩效考核得分,月度计划考核得分,100%,考核关系,内容组成,部门主管月度绩效考核,部门经理,月度计划、KPI,部门主管,考核,100%,年度绩效考核得分,月度计划考核得分,年度KPI考核得分,40%,30%,内容组成,部门主管年度绩效考核,部门经理,相关主管,部门主管,考核,考核,60%,40%,能力态度考核,能力态度考核得分,30%,考核关系,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,华凌空调绩效考核体系介绍,公司绩效考核总体流程,实施考核,人力资源部,部门经理,考核与薪酬委员会/分管领导,部门内员工,副总经理,绩效考核人员培训,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出方案,汇总考核分数,接受申诉,制度修订,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮考核,评列等级,结果处理、备案,公司年度计划分解流程,拟订公司本年度全年工作计划,相关部门,专人/专门组织,运营委员会,提出近期公司战略规划和本年度总体目标,搜集和提供相关资料,论证全年工作计划,修改、完善,全年计划通过、执行,分解为相关部门年度计划,综合、提出修改建议,修改、完善,论证、提出修改意见,修改、完善,部门年度工作计划通过、执行,部门经理年度绩效考核流程（业绩和KPI）,召开年度绩效评审会,人力资源部,考核与薪酬委员会/分管领导,填写本年度部门考核表和个人KPI表，工作总结,部门经理,副总经理,汇总,审批,反馈,述职,评议，打分,布置下一年度工作计划,填写下一年度部门工作计划和个人KPI表,汇总,讨论、确认,审批,备案,本人保留,依据公司年度工作计划,能力态度考核流程,部门经理年度绩效考核流程（能力态度）,人力资源部,考核与薪酬委员会,部门经理,副总经理,审批,部门内主管,分管领导,对态度打分,对态度打分,对态度打分,汇总,反馈,反馈,部门经理季度绩效考核流程（业绩、满意度和KPI）,填写管理人员工作计划书（季度）、本人KPI考核表,陈述、协商、确认、双方签字,副总经理,考核与薪酬委员会/分管领导,按计划执行,审核,部门经理,审核,考核季度计划完成状况、给出评估意见,本期期初,安排各部门下季度工作计划和经理KPI指标,本期期中,下期期初,人力资源部,备案,备案,填写管理人员工作计划书（季度）、本人KPI考核表,双方签字、确认,按计划执行,下期期中,分解部门年度计划,参考部门年度计划的完成状况,依据部门年度计划,反馈,填写管理人员工作计划书（季度）,部门经理月度绩效考核流程（业绩）,填写管理人员工作计划书（月度）,协商、确认、双方签字,副总经理,分管领导,按计划执行,审核,部门经理,审核,考核月度计划完成状况、给出评估意见,本期期初,安排各部门下一月度工作计划,本期期中,下期期初,人力资源部,备案,备案,填写管理人员工作计划书（月度）,双方签字、确认,按计划执行,下期期中,分解部门季度计划,参考部门年度、季度计划的完成状况,依据部门季度计划,反馈,填写管理人员工作计划书（月度）,部门主管月度绩效考核流程（业绩）,填写管理人员工作计划书（月度）,协商、确认、双方签字,部门经理,按计划执行,部门主管,考核月度计划完成状况、给出评估意见,本期期初,安排各科室下一月度工作计划,本期期中,下期期初,人力资源部,备案,备案,填写管理人员工作计划书（月度）,双方签字、确认,按计划执行,下期期中,分解经理月度计划,参考部门月度、季度计划的完成状况,依据部门月度计划,反馈,填写管理人员工作计划书（月度）,部门主管年度绩效考核流程（能力态度）,人力资源部,部门主管,对能力态度打分,对能力态度打分,汇总,反馈,部门经理,相关主管,反馈,先在部门内实施，然后跨部门推广,部门线长月度绩效考核流程（业绩）,填写管理人员工作计划书（月度）,协商、确认、双方签字,部门经理,部门主管,按计划执行,审核,部门线长,审核,考核月度计划完成状况、给出评估意见,本期期初,安排各线组下一月度工作计划,本期期中,下期期初,人力资源部,备案,备案,填写管理人员工作计划书（月度）,双方签字、确认,按计划执行,下期期中,分解主管月度计划,参考部门月度、季度计划的完成状况,依据部门月度计划,反馈,填写管理人员工作计划书（月度）,部门线长年度绩效考核流程（能力态度）,人力资源部,直接主管,部门线长,相关线长,部门经理,对态度打分,对态度打分,对态度打分,汇总,反馈,反馈,反馈,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,华凌空调绩效考核体系介绍,薪酬结构部门经理及经理以下员工,经理层,经理以下,月固定工资,月业绩工资,效益奖金,专项奖金,其他福利,管理创新奖,年度部门绩效考核结果,A级 和B级的比例由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况确定,S级1个,B级,C级1个,D级1个,年度部门绩效考核结果,A级,年度部门内员工的年度绩效考核结果比例分布参考部门年度绩效结果,S,级,A,级,B,级,C,级,D,级,S,级,15,25,60,0,0,A,级,10,20,65,5,0,B,级,5,15,70,5,5,C,级,0,15,70,10,5,D,级,0,10,70,15,5,部,门,业,绩,评,级,部门内评级比例分布（,%,）,年度部门内评级分布比例由本部门该年度绩效考核评级结果决定,部门内员工月度绩效考核结果,S级5%,B级70%,C级5%,D级5%,部门内员工月度绩效考核结果分为五级,A级15%,季度部门在公司内不评级,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,华凌空调绩效考核体系介绍,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系运行中问题,员工异议,考核体系阻碍公司经营活动,考核与薪酬委员会1/3以上人员建议修改,公司经营状况发生重大变更,申诉程序,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核,人力资源部,对申诉材料审查处理,考核与薪酬委员会,总经理,最终结果,二次申诉,一次申诉,若逾期没处理,目录,绩效管理理论概述华凌空调绩效考核体系介绍绩效考核体系中几个重点问题的说明,KPI列表及考核表的设计和填写,计划考核表的设计和填写,监控,部门,协助,部门,被协,助部,门,完成,时间,成果,标志,重要程度,(A/B/C),权重,%,分数,30,20,20,15,15,上级评语,日期：,日期：,说明：计划内容包括工作任务、业务改进计划、调研项目及个人业务素质提高计划或进度计划、目标计划等。,计划及报告人：,计划审批：,签名：,签名：,评分,评价因素,协助,他人,完成,需协,助完,成,自主,完成,对其它部门的协作（结果）,计划的完成率（结果）,对其它部门的协作（时间）,计划对目标分解的合理程度,计划的完成率（时间）,下月计划填写（日期：,-,）,上级评分,计划内容,绩效考核中的常见问题,绩效考核中可能出现的问题选择性知觉,看到了什么？,考核者可能出现的常见问题,态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）,考核者高评现象分析,管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；常见原因：避免家丑外扬；避免记录在案；避免直接的冲突；逃避管理责任,对考核者的建议,经常对下属进行观察，记录具体事实在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级不因不合理的工作要求作为被考核者的考核标准不因被考核者的一时功过忽视其整体表现不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级,被考核者工作压力与工作绩效之间的关系,工作绩效,工作压力,低,高,高,耐受点,被考核者可能出现的常见问题,矛盾心理忧虑心理防卫心理自我认知错位40%的人认为自己很优秀近60的人认为自己比较优秀只有1%-2%的人，会认为自己绩效较低,谢谢，欢迎就具体问题进行交流！,