客户营销服务咨询项目建议书.ppt

,集团客户营销服务咨询项目建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对湖南移动通信公司（以下简称“湖南移动”）需求提出的初步设想。这些初步设想是在对湖南移动极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合湖南移动实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合湖南移动的咨询方案。,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,虽然中国通信市场的总体规模在不断扩大，但移动通信的个人消费业务，尤其是语音业务，越来越多地呈现出成熟市场的特征,数据来源：信息产业部，公司年报,00-03年全国电信收入与增长率,00-03年移动运营商ARPU值逐年递减,在一个成熟市场上，竞争顶多是一个“零和”游戏。中国移动主要竞争对手的市场份额在逐年上升,99-02年移动与联通收入比较,99-02年移动与联通用户数比较,在经历价格战、广告战之后，电信运营商们已经充分意识到集团客户1的重要价值，并采取了行动,竞争对手已经采取积极有效的措施争夺大客户中国电信制定中国电信大客户营销服务规范，提高营销服务的规范化、标准化和国际化水平 在建立全国三级大客户营销服务体系，实现全球一站式服务的基础上，中国电信推出了“零距离”贴近客户、“零中断”保障客户和“零时延”快速响应客户的服务体系中国网通成立大客户行业专家组，形成客户与公司间高层的双向交流充分发挥北京的“总部优势”，大力发展行业用户中国联通制订专门针对行业和集团客户的市场策略；注重行业应用的深度开发，向信息化服务延伸，加强前沿性、行业性、综合性业务的研究与开发 建立专门的大客户服务体系。在行业拓展上，开发了八大行业业务模式,个人用户,集团用户,服务成本上升,ARPU下降,价值高、潜力大客户巩固效果好数据业务基础,注：为行文方便，本建议书中集团客户有时也被称为企业客户、大客户（Major Account）,中国移动通信集团公司已经明确湖南移动作为集团客户营销服务的试点单位,公司概况,湖南移动通信公司于1999年8月7日从湖南电信中分离出来，隶属于中国移动通信集团公司，是负责湖南移动通信网的规划、建设、运行管理和经营服务的国有大型企业，经营范围为移动电话业务、移动数据业务以及与上述业务相关的信息服务和设备销售等。公司下辖4 个二级单位、14个市州分公司和88个县市分公司，共有职工3900多人,网络建设,“368”移动通信工程实施后，湖南移动拥有融GSM基础网、GPRS宽带网、三大新业务网和三大支撑网为一体的全省所有有效地域无缝覆盖的大容量、高性能的移动通信网络,主要产品和服务,公司目前除提供基本话音业务外，还提供主叫号码显示、彩信、彩铃、随e行、GPRS、话音信箱、全球通短消息、移动数据传真、信息点播、预付费、移动秘书、IP电话、WAP、手机银行等新业务。全球通、神州行等知名品牌家喻户晓,通过初步的分析，新华信公司认为湖南移动集团客户营销服务现状存在如下问题：,问题一,对集团客户缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务,问题二,对于集团客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计和推广,问题三,现有集团客户品牌没有发挥应有的作用,问题四,集团客户营销服务的执行力亟待加强，,本次咨询项目应重点关注以下几点：,确定集团客户的定义、范围、分类标准和方法,建立高绩效的集团客户营销体系（组织、流程、业绩评估等）,集团客户营销策略（产品/价格/服务组合、品牌营销方法）,销售与服务管理，特别是行业用户和跨区用户的管理,营销服务执行力提升（客户经理和县市营业部）,1,2,3,4,5,通过本次咨询项目，新华信希望帮助湖南移动达到如下目标,短期目标,长期目标,建立科学、合理、有效的集团客户营销服务体系建立价格、服务、产品等多种手段在稳定集团客户中的整合营销架构提高基层及一线人员的执行力,加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，成为一流公司通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,新华信公司将为湖南移动提供集团客户营销服务的整体解决方案,品牌营销,营销组合,针对大客户营销的专门体系集团客户分层服务体系管理销售人员（客户经理）提高客户经理绩效提升基层（县级）单位的营销执行力跨区客户销售和服务管理,公司现有和计划中产品和服务针对行业用户的需求-满足研究与建议典型行业应用分析价格策略竞争对手分析,公司现有产品/服务品牌结构分析集团客户营销服务品牌定位集团客户营销品牌发展策略集团客户营销品牌管理,实施支持,项目方案培训项目方案改进客户经理培训基层单位培训项目实施总结,组织与人员诊断关键流程诊断知识体系诊断运转效率诊断,集团客户市场特征分析集团客户分类标准客户价值研究客户忠诚度研究客户满意度调查,客户分类,体系诊断,P1:基础研究,P3:营销策略和实践,P2:营销组织,体系优化,P:Phase,阶段,首先通过研究，我们将帮助湖南移动准确把握集团客户市场特征,数据业务发展的主要市场基础，将构成未来竞争的重要环节,相对较少,购买决策周期长，过程复杂；通常存在决策者、建议者和使用者等角色分工,明显的行业应用特征，需要个性化解决方案。标准产品通常难以满足需求,从客户价值、行业特点、地域等方面入手，分垂直市场和水平市场,更强调关系营销,起步阶段,较少,很多,多数情况下，决策者即为使用者,相对标准的产品提供,根据消费者偏好，经常采用访谈、问卷、抽样等统计工具确定目标市场,针对不同细分市场的业务组合/套餐,逐渐成熟，等待“杀手应用”（Killing Applications）,集团客户,个人客户,在销售和服务方面，集团客户要求特殊，标准高，涉及部门多,集团客户特殊需求举例,集团客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售,集团客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求,对集团客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作,可归纳以下方面,对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要,举例可能涉及的部门,新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分公司,银行酒点,安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度,廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统,咨询故障排除/维修,新产品/业务,优缺点比较权衡,价格结构及合理性,已投入使用的产品/业务,各种功能/特点/适用范围,发生问题的可能原因，避免问题的注意事项,问题诊断与排除的能力与速度,对发生问题提供的解释,并为集团客户建立科学的量化细分标准，实现精准营销,行业、规模、地域等属性提供了客户“是什么”的基本信息,但是，有效地市场营销需要对用户内在需求的深入理解：应用模式对带宽、实时性、安全性的要求？供应链基础设施外包趋势？企业经营能力：成本控制，技术选择，购买决策，准确地市场细分与定位来自对客户“为什么”购买的正确理解,新华信营销分析工具SMAT模型帮助企业进行准确的市场细分、定位和高绩效的销售管理,易客户维护难,难客户获得易,客户数量,需求共性,示例 Example,SMAT:SINOTRUST Marketing Analysis Toolkits,SMAT模型指标库提供一个市场的多维视图，用于企业准确的市场细分和定位采用德而菲法确定湖南移动集团客户的关键分类指标（KCI，Key Categorizing Index）基于湖南移动集团客户KCI，构建集团客户的分类目录，指导营销策略和组织的设计,教育,制造,金融服务,物流运输,商贸,SMAT分类举例1：根据需求特点和行业应用模式，将集团客户分为三类（市场细分）,应用特点,服务需求,产品组合,典型行业,通过加强与客户的联系，理解、预测和响应客户对客户知识的持续学习和积累,定制化的服务能力多元的客户接触,应用的主要目的是进一步加强生产经营中的成本控制,应用的目的在于通过有效沟通提高组织内部的协作和效率,#800，Call Center网络监测服务、服务水平报告B2C，移动CRM，,金融服务业、流通业,供应链管理全球化运营支持需求分析与预测,电路出租、VPMN等网络监测和规划移动SCM,物流运输、制造,可靠的基础设施流程的效率和安全保障服务拓展能力,自动办公系统网络安全监测视频通信,政府、教育、医疗,A：客户导向,B：产品导向,C：流程导向,SMAT分类举例2：根据客户销售贡献，将客户分为四类，用于大客户销售管理,忠诚度/客户关系,销售增长,高,高,低,增长型,忠诚型,培养型,睡眠型,对策将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务,对策 加强和保证客户售后服务满意度,对策积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方,对策为他创造新的需求，创造新的消费,我们还将为湖南移动诊断并优化集团客户营销服务体系。市场导向，意味着差异化的服务；差异化服务来自于专业化的营销服务体系,组织结构,流程和制度,业绩评估,基于市场，以客户为中心的营销服务体系,绩效提升，市场竞争力增强,优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责,完善集团客户团队运行机制，统一客户服务界面，提高服务质量,加强各环节的绩效考核，确保集团客户营销体系运转流畅,示例1：针对大客户销售的组织结构,按行业划分：教育建筑制造服务银行证券咨询数据处理保险非赢利组织卫生保健宾馆饭店其它,示例 Example,AT&T公司大客户营销服务方式,资料来源：新华信资料库,示例2：国内某电信公司分层客户服务体系,国内某电信公司客户服务体系组织示意图,确立服务体系的关键点优先原则集团客户优先权集团客户经理制分级原则服务分级、服务延伸、分级维护服务原则业务咨询服务、技术咨询服务、网上客户支持、一站购齐、监测服务、服务监督,示例 Example,示例3：关键岗位的职责和要求,使命,主要职责,KPI,技能和经验要求,客户责任销售和贡献产品线责任市场信息,主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施,解决客户问题，为销售和产品部门提供技术与信息支持,财务指标：销售额、费用等客户/市场指标：客户满意度、客户渗透等行动指标：客户计划、与产品经理的配合等,IT系统销售经验，尤其是直销经验较强的人际交往和领导能力,产品战略、新产品开发和推广营销活动合作/联盟,客户/市场目标：客户满意度、市场占有率等行动目标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门与职能部门合作,市场营销经验战略思维销售、研发部门经验,客户使用中技术问题的诊断、解决相关信息汇总、报表、分析,客户目标：内部/外部客户满意度行动目标：解决问题、与销售部门信息沟通,通信、IT等相关专业知识表达能力用户服务意识,客户经理,产品经理,服务支持人员,示例 Example,实现所分客户的销售和贡献最大化开发和维持客户关系有效地执行产品线战略,合理的组织结构固然十分重要，但市场的成功还取决于有效的管理与经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行,本项目范围所含的关键程序,战略规划,产品战略、业务计划,年度预算和业务计划,新产品开发,关键客户管理,渠道战略及管理,产品设计,资本计划,定价,广告促销,订单履行,产品开发,品牌管理,客户长期关系管理,系统集成,项目实施,质量保证,后勤管理,售后服务,人力资源计划及管理,信用管理,管理程序,营销程序,销售程序,生产程序,示例：新华信为某客户设计的销售分析管理流程,适用范围：本流程适用于公司销售分析管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范对销售分析管理的过程，特别是明确各部门在合同收款管理过程中的职责执行部门：公司市场营销部，事业部市场营销部，分公司市场营销部，计划资金部，财务部，公司高层领导关键控制点：4.1 职责明确性：公司市场营销部在对经营活动进行分析过程中起主要推动作用4.2 整体性：事业部与分公司市场营销部门、计划资金、财务部门公司市场营销部销售调整方案提供销售分析建议4.3 本流程的管理者为公司市场营销部,示例 Example,示例 Example,财务部,市场营销部,公司高层,审批,是否同意,否,是,各月销售数据,竞争者信息,进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因,定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息,销售分析报告,销售措施调整建议,财务调整方案建议,与事业部分公司协调，调整方案,通知事业部分公司，开始执行调整方案,销售分析结果,调整方案报告,存档,存档,计划资金部,资金使用调整方案建议,分公司、事业部,调整方案建议,示例 Example,行业用户往往是跨区用户，应该制订明确而一致的跨区用户销售和服务的“游戏规则”,明确跨区用户的定义、范围和管理分工建立系统化的全流程管理方法统一客户服务界面，提高服务质量规范跨区客户管理与其它业务之间关系，保证跨部门/下属公司紧密合作,具体建议,主要问题,跨区用户分跨省和省内跨地区两类，涉及客户开发和维护、技术支持、账务结算等多诸多问题客户经理/渠道间为实现销售指标导致争夺客户的冲突对跨区客户的服务可能产生空白地带或资源重复投入签约前后的巨大反差使客户满意度迅速下降，从而给竞争对手以可乘之机,另外，我们将为湖南移动制定有竞争力的营销组合策略。通过与SP合作，中国移动已经开发出上万种应用（产品），但是高效有用的集团客户应用软件依然匮乏,两个错误观点影响移动应用的发展：用户对于移动应用软件没有需求 开发者不愿意投入事实是：在移动通信平台上缺乏强有力的领导者缺乏统一的技术标准本次项目中，新华信将：对现有产品，尤其是行业应用产品进行盘点、归类根据集团客户分类，对重点客户（市场）制订产品开发/联盟计划,不同的行业对移动应用的需求各有侧重。需要有人对价值链上各环节进行协调，为设备厂商、软件开发商以及用户提供路标,资料来源：新华信研究,价格是营销组合中最关键的部分。严密而快速的定价程序可以实现产品市场占有率和企业利润的最佳值,根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法,根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据成本估算市场需求数据竞争对手成本和价格,将数据运用于定价方法,确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策,产品的整体策略目标产品需求与竞争态势,定价方法,定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格,产品定价目标产品定价策略和方法,市场需求数据成本估算竞争对手价格和成本,产品价格产品调价幅度,主要活动,主要输入,最终成果,湖南移动针对集团客户销售的价格策略应着重关注,1,2,3,4,产品生命周期,客户关系/市场生命周期,竞争对手价格策略,合作伙伴/渠道利益分配,集团客户定价关键成功因素,本次咨询还将为湖南移动制定品牌营销策略。品牌的作用在于标识差异化的产品和服务，它能够帮助客户识别产品和服务的来源，并通过信任的建立来影响客户的购买决策,产品和服务,品牌,设计、开发、生产和交付过程创造的价值可以衡量的客观性能和特征会在有限的使用周期内不断贬值和折旧,在客户的意识中创造的附加价值主观感受的质量和价值持续不断的影响力，并且不断增值,产品和服务的本质特征,增值区间,中国移动现有集团客户品牌“数码乐园”没有有效地传达中国移动致力于为集团客户提供最优的资源配置和最佳服务的理念，其品牌影响力、认知度和忠诚度都与中国移动的期望值相去甚远,企业品牌,业务品牌,用户品牌,语音业务,数据业务,暂无,移动梦网,全球通,神州行,动感地带,商务干线,数码乐园,随e行,中国移动,“数码乐园”更象为崇尚娱乐的年轻人量身定制的品牌,品牌整合营销框架由四个核心问题组成,怎样,什么,-目标客户-主要关注对象,-价值定位-营销计划,-品牌资产-传播战略,谁,前景评估,行业/市场状况社会环境客户竞争者公司现状经营目标等等,怎样用最适当的营销方案和价值观念来吸引和维持消费者,谁是营销战略中最需要被关注的目标顾客群体,怎样定义品牌资产，怎样将品牌资产转化成可以传播的营销战略,而营销计划是多方面整合的过程,市场目标,总体营销框架,渠道和客户管理计划,售后服务网络优化,媒体投放计划,公共关系计划,产品推广促销计划,财务指标和考评体系,是否能有效达到目标,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,建议本项目分为三个阶段七个模块,阶段一：基础研究,阶段二：营销服务体系优化,阶段三：营销策略和实践,项目启动和前期准备,1,组织与人员关键流程知识体系运转效率,集团客户特征分析集团客户分类标准客户价值研究客户忠诚度研究客户满意度调查,集团客户分类研究,现有集团客户营销体系诊断,2,3,针对大客户营销的专门体系管理销售人员（客户经理）提高客户经理绩效提升基层（县级）单位的营销执行力跨区客户营销策略,销售管理体系,4.1,服务管理体系,集团客户分层服务体系,5,产品/服务/价格,公司现有和计划中产品和服务针对行业用户的需求-满足研究与建议典型行业应用分析价格策略竞争对手分析,6,品牌,项目方案培训和改进客户经理培训基层单位培训项目实施总结,实施支持*,7,公司现有产品/服务品牌结构分析集团客户营销服务品牌定位集团客户营销品牌发展策略集团客户营销品牌管理,4.2,注：模块6完成，形成终期报告；开始项目实施辅导,模块1 项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制,主要项目内容,双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排,项目工作方法,项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集个别沟通,成果,就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备,模块2 集团客户分类研究：根据客户价值和省内集团客户的市场特征，建立适应未来3-5年发展目标的客户分类标准与营销策略的关键成功因素,主要项目内容,集团客户特征分析集团客户价值研究集团客户忠诚度研究集团客户满意度调查关键分类标准（KCI，Key Categorizing Index),项目工作方法,实地访谈（省公司主要经营部门）内部研讨典型客户座谈会案头研究(Desk Research)新华信营销分析工具,成果,湖南移动集团客户分类体系及对应营销策略关键成功因素,模块3 营销审计：根据集团客户分类标准和营销关键成功因素，对湖南移动现有针对集团客户的营销服务体系进行适应性诊断,主要项目内容,内外部综合分析（SWOT分析）营销体系诊断组织与人员关键流程知识管理运转效率（经营业绩分析）营销策略与客户需求的匹配分析标杆（Benchmarking）企业研究,项目工作方法,现有管理文件、制度分析财务报表分析领导层和和业务管理层有关人员重点访谈差距分析新华信营销规划工具,成果,湖南移动集团客户营销服务体系诊断报告,模块4：营销服务体系优化：基于营销审计的结论，完善和优化湖南移动集团客户营销服务体系,高效的集团客户（Major Account）营销模式集团客户销售管理体系销售区域管理销售团队管理集团客户服务管理体系多层次的客户服务体系。提高客户的满意度和忠诚度,领导层和业务管理层有关人员研讨会案头研究新华信营销规划工具,主要项目内容,项目工作方法,成果,湖南移动集团客户营销服务体系优化方案,模块5：营销策略建议：针对湖南移动集团客户的市场特征和发展目标，设计强化企业竞争优势的营销组合策略,竞争对手分析针对不同客户与销售方式的定价策略重点行业应用研究产品组合(网络，语音/数据/解决方案)交付（Delivery）与服务客户满意度提升计划,领导层和业务管理层有关人员研讨会专题研讨会小组讨论案头研究成功营销策略适应性分析,主要项目内容,项目工作方法,成果,湖南移动集团客户营销组合策略,模块6：品牌营销：提出针对集团客户营销服务的品牌营销方法、思路和原则,公司领导层访谈公司市场部门访谈内部研讨会案头研究,主要项目内容,项目工作方法,成果,湖南移动集团客户营销服务品牌营销方案,公司现有产品/服务品牌结构分析集团客户营销服务品牌定位集团客户营销品牌发展策略集团客户营销品牌管理,模块7：实施支持：项目组将对湖南移动市场营销和客户服务策略的实施提供支持,主要项目内容,项目工作方法,成果,客户营销服务体系完善，营销与服务实践,新华信相关项目经验交流内部培训和研讨项目实施年终总结报告典型行业用户解决方案（产品）推广活动*,项目方案培训根据培训效果发现问题，并对方案进行相应改进客户经理培训县级营业部方案执行培训,*根据需要，参加由湖南移动组织的活动,项目提交成果汇总1,注项目正式启动后，经双方协商后，可能对报告的内容、数量、形式进行调整品牌营销方案完成，形成终期报告。开始项目实施辅导,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,项目小组构成,项目董事或总监,二名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置,新华信,湖南移动,待定,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理1名,项目成员3名,项目指导委员会,湖南移动高层领导新华信资深高级经理,人员安排,湖南移动部门经理新华信项目经理,湖南移动各级管理人员/业务人员新华信咨询顾问,项目时间安排,启动会 中期讨论会或报告 最终报告会,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,案例一：新华信向中国某移动通信集团提供了发展战略咨询服务,该集团为世界幸福杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，香港上市公司。我们的客户处于朝阳产业通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力？公司需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的？,新华信在第一阶段所做的战略目标体系的工作,-新华信为客户制定了“争创世界一流通信企业的发展战略-业务与服务领先战略”。-项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系设立了世界一流通信企业标杆体系。项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。-通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。,新华信在第二阶段进行了战略规划和细分的工作,新华信在第一阶段的项目中提出了建设世界一流企业的12项关键指标，集团据此提出了16项实施措施。新华信的咨询顾问深入分析了这些措施，制定出了3年的该通信集团的规划细则基于战略目标和指标体系的各项措施，新华信咨询顾问把工作进行细化和分解，并且确定每项关键工作和措施的牵头部门、负责部门、支持部门和配合部门等，并涉及到了关键的一些岗位，然后确定每个部门和岗位的关键职责、责任比例和权重、阶段评估方式、关键考核指标和奖励措施，达到有效和高效的运作同时，在战略目标体系细化和分解的过程中，新华信对于战略目标体系进行了不同的分类，明确轻重缓急，了解目前现状和资源配置。并且很好的进行了目标体系的总体规划和集团目前资源的有效整合,客户对于本次战略项目的评价,-新华信提出的战略方案已被上报中央大工委，写进集团公司总经理的2002年初的工作报告中，为集团统一认识起到了巨大的推动作用，海内外媒体进行了广泛报道。-客户第一次聘请中国本土管理咨询公司作大型管理咨询项目，客户对新华信的评价为：由于新华信对中国市场/政策环境和中国大型国有企业的深入了解，以及同国有企业领导的充分和流畅的交流能力，使得最终结果超过了预期目标。新华信的咨询师专业水平高，工作敬业，对中国企业的实际情况熟悉，能够把理论知识和企业的实际相结合，充分发挥主动创新的精神，为企业制定了具有可操作性的战略方案。,案例二：新华信曾向某移动通信器材有限公司提供手机分销咨询服务,客户背景：该公司成立于1999年12月8日，从事移动终端的零售、批发及其服务业务，销售网络遍布HN全省，主要包括以移动营业厅为主的销售渠道。公司目前主要经销各种型号的移动电话，主要品牌有摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子、飞利浦、阿尔卡特、波导、东信、南方高科等多种品牌，在手机业务领域处于中国移动集团处于前列。项目主要内容：协助客户策划应中国移动集团部署、以中国HN通信服务公司为主体整合中国移动集团存续企业全国手机批发、零售和维修服务的方案。,在充分分析手机市场发展趋势和分销竞争态势、中国移动集团手机业务现状、移动主业未来的竞争发展需要等多方面因素后，新华信认为中国移动整合手机业务应充分利用中国移动的品牌效应和主业具有的运营商独特位置，整合集团手机销售业务相关资源，实施市场化运作，以客户为中心，聚合运营商、手机厂商、分销、零售终端和售后服务体系的资源，从分销、零售开始逐步向综合服务过渡，成为手机销售及服务综合提供商，并最终成为处于全国领导地位的手机销售及相关服务增值一体化服务平台，成为主业应对市场竞争的强力支撑，实现与主业的良性互动，走一条可持续发展之路，并分阶段设计了具体的业务、管理和实施方案。,新华信的解决方案,客户在前期比较了国内外多家管理咨询公司后，选择了其中两家咨询公司同时平行进行方案策划：新华信和一家具有前摩托罗拉公司营销总监背景的手机和通信专业营销咨询公司同时进行。在项目中后期，在充分比较、论证、权衡后，客户全盘接受了新华信提交的方案。客户总经理评价说：“新华信真是一家有实力的管理咨询公司”。,客户评价对此次项目的评价,案例三：新华信向某通信集团提供了客户服务模式研究报告,该项目的主要内容包括：客户服务阶段的划分：认知、选择、签订协议、开通、使用客户分类及其特点不同客户在不同阶段注意的关键点总结客户要求，确定客户服务标准处于不同阶段的客户服务具体内容客户服务组织体系的关键点客户服务组织体系的建立竞争对手客户服务体系调研国外电信服务商经营策略研究等,项目总结论,A电信公司数据服务的集团客户服务体系应围绕：建立并完善大客户代表机制大客户是A电信公司的主要客户，为大客户提供优质优先服务，是保证A电信公司业务发展的基本手段。实现服务分级对服务项目进行细化分级并分别定价，使客户能够根据实际需求和服务价格灵活定购相应的服务，是提高A电信公司服务质量和服务水平的重要途径。提供“一站购齐”服务改进并统一服务管理机制，为用户提供便利快捷的一站购齐服务，是提高用户满意度的有效方式。竞争对手目前在服务上好于A电信公司，但其服务并未体系化并且不够规范本次研究得到的服务体系适应目前及未来2-3年内国内市场需求，为迎接加入WTO及飞速发展的电信业务，新华信建议服务体系应每隔几年重新修订一次,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州设有分公司。新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,新华信管理顾问公司简介,中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,新华信管理顾问公司的使命和宗旨,新华信管理顾问公司的定位和特色,新华信管理顾问公司的核心竞争力,R-I-S-E,新华信管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,新华信管理顾问公司的优势,新华信管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,新华信管理顾问公司的团队,新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面,新华信的经验分布于各行各业,新华信近期服务过的部分客户,北京房地产上市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学,新华信管理咨询的部分客户清单,2001年：哈佛商业评论精萃系列 9 本,2002年：总裁成功系列 8 本,新华信推出的新华信管理丛书，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著,又有自己撰写的中国管理实践的总结,2003年：企业并购系列 3 本,2004年:信用治理系列 1 本,金字塔原理,改造董事会,一线万金,咨询的真相,新华信的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏,财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经,赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家,环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道,新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台,TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息网 中国企业管理世界网,新华信同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作,新华信的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧,中国投资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛,博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会,新华信的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲,1999年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“新华信管理研究奖励基金”2002年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司2003年 共同发起“中国企业家反对战争签名”,新华信积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责,“改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中国企业的危机周期”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中国企业管理发展三步曲”观点“中国企业的人才危机周期”观点“中国企业的员工价值生命周期”观点,新华信在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察,新华信集团创始人，新华信集团企业委员会主席，北京新华信管理顾问有限公司创始人、董事长、总裁。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年