海尔集团价值链分析 PPT素材.ppt

海尔价值链分析报告,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源；,内 容 导 览,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,海尔发展之路,开 篇 引 言,海尔作为世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。,海尔发展之路,海尔集团发展概况,2004年1月31日，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，海尔成为唯一入选的中国企业排在第95位。2005年，由世界品牌实验室编制的2005年度“世界品牌500强”排行榜揭晓，海尔位居第89位，是唯一进入前100名的中国本土品牌。,企业战略是方向三个阶段,5/18,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,单一发展独生子,只限于国内市场,国际化发展战略阶段1998.12,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。,1.政治法律环境,1.1家电下乡补贴政策,1.2家电产业政策,1.3零售商供应商公平交易管理办法,1.4加快我国家用电器工业转型升级的指导意见,1.5国内外环保政策,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,2经济环境,随着中国社会的巨变，人们的生活也随之发生了前所未有的改变，对家电也产生了一定的需求，家电业在90年代达到了高峰，家电产品从此与我们的日常生活息息相关。在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,3社会文化环境,中国是一个有着十多亿人口的发展中大国,有巨大的家电消费市场。在当今时代，家电行业已经成为人们生活的重要内容和相当重要的工具。另外，人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动整体消费力的持续上升，家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系非常密切。近年来，家电消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子，钢铁等行业产生强大的驱动力，有力拉动这些行业增长，在当今时代，家电行业已经成为人们生活的重要内容和相当重要的工具。,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,4技术环境,技术创新应从研究行业的需求趋势及相应的技术发展趋势入手。家电业的需求趋势是节能、高效、舒适、健康、个性化。相应就有真空绝热材料、抗菌材料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用研究。伴随物联网技术，云计算技术和数据挖掘技术等信息技术以及新材料技术研究的不断深化，将为家电企业信息化建设进程的加快，新产品开发以及服务水平的提高等方面提供强大的技术支撑。,用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境,通过对海尔所处家电行业的PEST分析，政治和法律环境为其行业提供了进一步发展的良好契机，社会环境及技术环境也为其提供了良好的平台和支撑，但由于全球金融危机所产生的一系列负面影响，给家电行业的快速发展带来了一定的阻滞。,总结：,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,（上图为波特五力模型的结构，五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力）,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,1新进入者威胁,对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。,随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。,新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,2现有竞争者的抗衡,从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。,格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。,中国白色家电市场,全球家电市场,市场份额,白色家电公司,2000,惠尔浦丽都博世-西门子GE海尔西尔斯其它总计,2001,8.687.685.355.072.903.7320.73100,8.337.725.595.083.723.7120.42100,（数据来源：Euromonitor 欧洲透视）,发展历史,91年101年155年110年18年116年,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。,世界白电前六名中，除海尔外，其它五家企业平均年龄是115岁。海尔十八年走过跨国公司百年之路。,海尔,第二名,其它,海尔,第二名,其它,冰箱,空调,海尔,第二名,其它,洗衣机,海尔,第二名,其它,冷柜,海尔,第二名,其它,热水器,海尔,第二名,其它,洗碗机,27.7,10.6,26.3,20.8,42.1,25.9,68.4,15.2,20.6,13.8,22.5,11.3,（数据来源：国家统计局中怡康公司）,海尔发展之路,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,3替代品的威胁,节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。,未来家电产品装饰化方向发展。,随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,4购买者的议价能力,为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。但是，家电的购买者数量多，相对比较分散，而且购买者的购买数量相对较少，消费者的议价能力相对较弱。,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,5供应商的议价能力,在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业竞争格局已经进入相对稳定期，行业集中度较高，行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。,所以，整个家电企业行业所有供应商来说、其议价能力普遍较弱。,用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境;,。,综上，海尔所处的国内家电行业产品具有很强的同质性，导致市场竞争异常激烈，产业升级、人民币汇率上升等一系列原因。又势必引起家电行业的固定成本的上升，行业内存在产生引发价格战的风险。环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电企业实施差异化战略提供了契机，通过对上下游供应链的科学管理，使得家电行业存在一定的盈利空间。,总结：,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,（1）进货后勤及发货后勤,海尔是家电行业唯一采用德国SAP的ERP系统，并且建立了两个国际化物流中心。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,（2）生产经营,海尔采用“7S”的经营管理模式，即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和节约（save）。海尔开展了以供应链为基础的业务流程再造。,通过供应链同步的速度和SST的强度，构建企业的核心竞争力。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,（3）市场营销,海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间。,使用7P营销方式，产品、价格、渠道、促销、人员、有形展示和过程。,海尔的销售渠道管理体系,海尔的销售渠道管理体系,海尔的销售渠道管理体系,海尔销售渠道的优点,厂家直接面向零售终端销售对经销商的促销支持严格的物流控制根据地区差异灵活选择销售主渠道海尔有严格的价格控制措施现款现货或者承兑的结算方式良好的信息反馈系统,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,（4）售后服务,海尔的售后服务体系，主要由信息中心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构成。在2002年通过ISO9001质量体系认证；中国质量万里行产品售后服务质量调查，海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,（4）售后服务,海尔采用1234的售后服务模式：一个结果（服务圆满）；二个理念（带走用户的烦恼烦恼到零，海尔的真诚真诚到永远）；三个控制（服务投诉率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM）四个不漏（一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题；一个不漏的复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门并追究责任）。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,顾客服务系统,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,1.基本活动,海尔星级服务中心,地位,中国增长速度最快的品牌2002年，海尔品牌价值跃升全国第一。,（新华社发布）,中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。,4,550,450,350,250,150,亿元,最有价值品牌走势,红塔山320,长虹87.61一汽65.40海尔42.61,489,460,266,185.26,50,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,海尔企业文化与人力资源开发,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,2.辅助活动,（1）企业基础设施（财务或计划）,核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。,OEC作为业务流程的基础管理,OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。,海尔的竞争优势分析,海尔的竞争优势分析,每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。,依据业务流程再造理论确立流程理念,应收帐款信息,下,线,产,品,买进,卖出,发货经理,SBU,回款（闭环）,闭环是指定单信息流程的闭环,库存信息,应收帐款：应收帐款已收帐款买进：是从生产线上下线的信息价值卖出：是交出从生产线上下线的信息价值回款：是到达目的地的信息价值不良品损失：为市场的损失库存：是应卖减去已卖。应该体现买进多少？实际卖出多少？应该卖出多少？实际卖出多少？应该库存多少？实际库存多少？,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,2.辅助活动,（2）人力资源开发,海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位,海尔人力资源开发的几个举措：（1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色。（2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。,三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针 对 工 人,生涯设计是核心 变“管人”为“经营人”,管理职务,技术职称,技能等级,三种类型,海尔企业文化与人力资源开发,创新氛围是前提“三公”“三心”,三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接员工的心桥信箱,海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）=M2,：海尔人才聚集吸引人数：人才系数，属于【0，1】M2:为M位海尔人等距离吸引M位海尔人,海尔企业文化与人力资源开发,海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU,普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人 创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工-美国海尔总裁迈克手提电脑的故事 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事,海尔企业文化与人力资源开发,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,2.辅助活动,（3）技术开发,海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战略，并为此建立了强大的研发机构及研发团队。成立海尔中央研究院，其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,洗衣机地瓜,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,除甲醛空调,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,云家庭理念海尔UHOME入选明日之家,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,用价值链方法分析海尔竞争优势的来源,2.辅助活动,（4）采购,2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。,从海尔价值链总结其竞争优势,总结,第一，营销渠道是企业生存发展的生命线。就海尔的营销渠道战略来说，在国内市场先通过分销商把产品推向客户，而后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；在国外市场，利用海尔海外经销商和代理商，成功在美国和欧洲海外市场建立自己的品牌专卖店；第二，海尔通过紧跟产品与技术的发展潮流，及时了解消费者需求，通过其良好的设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发部门同营销部分的无缝隙结合），快速占领市场，成功实现其差异化战略；第三，海尔完善的售后服务体系和“1234”的售后服务模式，使其最大限度做到维持老客户，并通过自身美誉度和知名度的提高，不断地发展大量的新客户。以上三点从核心竞争力的角度来看，都是有价值的、稀有的、模仿昂贵的。这些努力的付出，使得海尔最终确立了其在家电行业不可撼动的龙头地位，从而为其建立世界一流企业的愿景夯实了基础。,海尔竞争优势的来源主要从以下三个方面来体现：,