管理者与管理.ppt
工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第1章,管理者与管理,1.1谁是管理者？他们在哪里工作1.2什么是管理？管理者做什么1.3市场对管理者来说有多重要1.4为什么要学管理1.5管理学与其他学科之间的关系,管理者在组织中工作。然而，在阐释谁是管理者和他们在做什么之前，我们先要知道什么是组织。一个组织是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。你所在大学或学院就是一个组织，妇女社团、团队、教堂、你家邻近的便利店、纽约洋基棒球队、MCI 世界通讯公司、墨西哥商业零售商墨西卡那、荷兰皇家壳牌石油公司等等，这些都是组织，因为他们都具备三个共性。1.1.1 组织所必备的三个共性是什么 首先，每个组织都有一个目的，并且是由一定的人员，按照一定的方式聚合而成的（见表图11）。,1.1谁是管理者？他们在哪里工作,其次，目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。最后，所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。所要构建的系统主要包括：制定规章制度，授予一些员工监督他人的权利，创建工作团队，编制工作说明书以便使组织成员明确公司需要他们做什么等等。所以，组织一词指的是一个有着特定目的、特定成员和一个系统化结构的实体。表图1-1 组织的三个共性,目的 BA,结构,人员,1.1.2 管理者与普通作业人员的区别何在 管理者在组织中工作，但不是说每一个在组织中工作的人都是管理者。为简便起见，我们可以把组织内的所有成员分为两类：作业人员和管理者。作业人员是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。例如，在达雅公司装配分厂内生产汽车零部件的工人；在鞋柜公司连锁店里卖货的营业员；在学校办公室里管理学生课程注册的老师等等都属于作业人员。管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。每位管理者既要监督作业人员，又要监督下一层级的管理者（见表图12）。,高层管理者,基层管理者,中层管理者,表图1-2 组织的层级,1.1.3 管理者在组织中的称谓是什么 基层管理者通常被称为一线监督者，他们直接负责作业人员的日常活动。例如，大学里的系主任就是基层管理者，他需要监督系里教职员工的各项活动（教职员工就是作业人员）。中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻执行。在组织中，中层管理者的称谓有：项目经理、业务主管、院长、地区经理、红衣主教或部门经理。高层管理者位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。像吴敏求、查德迈克金、里克托马斯这样的管理者都是高层管理者，他们要负责制定与各自组织发展方向有关的决策，要建立对所有员工都有影响的组织政策。高层管理者的称谓有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会主席等。,1.2.1 如何定义管理 所谓管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。在管理学的定义中，过程是指管理者所执行的基本活动。效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。所谓效率是指通过正确地做事，将投入转换为产出。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高.同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。,1.2 什么是管理?管理者做什么,资源成本最小化固然重要，但对组织来说仅有效率还远远不够。管理者还要关注既定目标的实现情况。在管理学中，我们称之为“效果”。所谓效果是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标（参见表图13）。表图1-3 效率与效果,利用资源,实现目标,手段效率,结果效果,低耗高效,目标,尽管效率和效果是两个不同的概念，但两者密切相关。例如，如果不考虑做事的效率，就很容易达到效果。如果惠普公司不考虑所投入的人工和材料等成本费用，那么公司完全可以为其激光打印机制造出更高级和更耐久的墨盒。同样，一些政府机构之所以会经常遭致社会舆论的批评，往往是因为他们所做的一些事情其效果可能非常好，但效率却十分低下。或者说，尽管政府机构煞费苦心地做了许多有益的事情，但付出的代价却非常高。由此我们可以得出如下结论：有效的管理既要关注目标的实现（效果），也要关注实现目标的效率。组织是否会出现有效率却没效果的情况呢？答案是肯定的，也就是说，组织会高效率地做错事。许多高校在教学手段方面效率非常高，他们主要通过计算机辅助教学、远程教育或聘用大量兼职教师等手段，大幅度地降低了教学的成本.,但是，仍然有许多高校遭到学生们、校友们以及相关机构的批评，原因是，他们对学校教学的效果十分不满。当然，好的效果通常与高的效率紧密关联。而低效管理既可能是源于差效果和低效率，也可能是取得了低效率基础上的效果。1.2.2 什么是管理过程 早在上个世纪初期，法国的工业经济学家亨利法约尔就已提出：所有的管理者都必须执行涉及管理过程的5项管理活动。这五项管理活动是：计划、组织、命令、协调和控制。1950年代中期，加州大学洛杉矶分校的两位教授将计划、组织、人员、领导和控制纳入了管理学教材的编写框架之内。虽然在此学科领域，该教材持续畅销了20年，但无人对上述编写方式产生过疑问。目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程的活动简化为四项，即计划、组织、领导和控制，但基本上还是沿用了原先的编撰框架模式（参见表图14）。（见教材P7页）,在作出定义之前我们需要注意的是：尽管我们把每一项活动都看作是一项独立的任务，但是管理者在工作时必须能够同时执行这四项活动,并知道每一项活动都与其他活动互为影响。也就是说，这四项活动在工作中是相互关联和相互依赖的。所谓计划，首先是对组织目标进行定义；其次是建立一个总体战略以达到这些目标；最后是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。设定目标为的是把工作落到实处，并能帮助员工关注组织中那些最重要的事情。我们知道每个组织中都有许多员工，指挥协调这些员工是管理者工作的一部分。执行这项活动的过程被称为领导。当管理者激励员工，指挥其他人的活动，选择有效的沟通渠道或解决员工之间的冲突，我们就认为他正在履行领导的职能。管理者执行的最后一项活动是控制。,在目标已确立，计划已制定，结构已安排，员工的聘用、培训及激励等活动都已完成之后，可能还会发生一些差错。为了保证组织所进行的活动能够按照其既定的方向进行，管理者必须监督组织的绩效。实际的绩效必须与其以往所设定的目标相比较，如果比较的结果存在明显的偏差，那么管理者就有责任使组织回到正轨上来。这种监督、比较、纠错的方式与方法就是我们所指的控制过程。管理的过程分析法之所以能广泛持续地盛行，主要应归结于该方法的清晰性和简单性。但是，这种方法能否精确地描述管理者所做的实际工作呢？从这种管理方法来看，我们似乎很容易回答“管理者在做什么?”这个问题，即他们执行了计划、组织、领导和控制等活动。但这是所有管理者的真实写照吗？必须看到，法约尔原理并不是建立在对众多组织以及管理者的细致观察基础上，而仅仅是立足于他在法国采矿业的经验性观察。在1960年代后期，亨利明茨伯格对管理者的工作赋于了新的见解。,1.2.3 管理者的角色是什么 亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究。他的研究结果对管理工作中长期形成的某些观念提出了挑战。例如，在过去，我们通常会认为管理者在决策之前都会仔细地、系统地对相关信息进行处理,但是明茨伯格却发现他所研究的管理者所从事的都是大量变动的、不一定相关的短期性工作。除此之外，明茨伯格还提供了一项分类表来定义管理者实际工作中所担当的各种基本角色，这些角色通常被称为明茨伯格的“管理者角色”.明茨伯格总结出管理者所要担当10种内容不同但却密切相关的角色.所谓管理者角色是指管理者行为的各种特定类型。这10种角色被分为以下三个部分人际关系部分、信息转换部分以及决策部分（见表图15）,表图15 明茨伯格的管理者角色,表图15 明茨伯格的管理者角色（续表）,1.2.4 管理者的工作具有普遍性吗 上文曾提到过管理活动具有普遍性。事实上，我们已将管理作为一种普遍性活动进行了探讨。也就是说，不管管理者在什么地方，管理者都是在从事管理工作。,组织中的层级 我们已经知道，管理者所担当的各种角色其重要性程度依赖于其在组织中的层级。事实上，在辉瑞公司医药实验室里的管理者所做的事情与其总裁所做的事情并不相同。但是，这并不意味着他们的工作有本质上的区别。他们所做的工作虽然存在差别，但那只是体现在其程度和侧重点不同而已，并不在其活动本身。在一个组织当中，管理者的层级越高，他们所做的计划工作就越多,而管理其他人的工作将减少。从表图1-6中可清楚地看到这种区别。所有的管理者，无论其层级高低都要制定决策。他们都在执行计划,组织、领导和控制这四项基本活动，但是他们用在这四方面的活动时间量却有所不同。另外，管理活动的内容将随着管理者层级的改变而改变.例如，在第 5章，我们将说明，高层管理者所关注的是整个组织的结构设计活动，而基层管理者关注的则是个体和小组的工作活动。,表图1-6 组织层级上每次行动的时间分配盈利性组织与非盈利性组织 一名在美国印刷局从事管理工作，或在加拿大皇家骑警队当队长，或在美国退伍军人基金会里工作的管理者与一个小公司的管理者所做的工作相同吗？换一种说法，管理者在盈利性组织与非盈利性组织内部所作的工作相同吗？从他们所做的大部分工作来看，回答是肯定的。无论管理者是在何种组织中工作，他的工作与其他管理者的工作存在某种共性。,一线管理者,中层管理者,高层管理者,所有的管理者都要进行决策，确定目标，创建起作用的组织结构，雇佣和激励员工，确保公司存在的安全合法性，提供组织内部的政策性支持以实施项目等等。当然两者之间也存在某些明显的不同。最重要是绩效衡量的方式和标准不同。毫无疑问，公司化组织的成效测量标准是“收益”或者是“成本底线”。但对于那些非盈利性组织来说，却没有这种普遍意义上的标准。所以，对学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效衡量就比较困难。但是，这种对盈利性组织和非盈利性组织之间不同的解释并不意味着非盈利性组织中的管理者可以忽视其在财务方面的运营。即使对于非盈利性组织来说，它也需要为其生存而去创收。正是因为替非盈利性组织的“所有者”创收不是其最基本的目标，非盈利性组织中的管理者通常不需要以利润最大化作为其绩效衡量的标准.于是，我们得出如下结论：盈利性组织的管理和非盈利性组织的管理是有区别的，但是它们之间的相同点要远远多于其不同点。两类组织中的管理者都需要执行计划、组织、领导和控制等职能活动。,组织规模 首先，我们先给小企业下个定义，识别一下它们在社会中的地位和作用。到目前为止，还没有一个能被普遍接受的小企业定义，因为“小”有不同的划分标准。例如，可以把员工数量、年销售额以及总资产等作为划分企业大小的标准。我们认为，所谓小企业是指一个员工在500人以下，独立从事经营活动并追求利润的企业。小企业的规模虽小，但它们在世界经济中却有着非常重要的影响力。据有关资料统计，美国小企业所占非农企业的比重为 97%，这些小企业雇用了全美60%以上的劳动力，它们支配着零售业和建筑业等领域,并将在下个十年再创造近一半的新工作岗位。而且，小企业是近年来创造工作机会最多的地方。,现在，我们来回答上文所提出的问题：小企业的管理工作与大企业的管理工作是否存在区别？一项比较研究的结果表明：大小企业管理者角色的重要性存在非常大的差别。如表图17所示，小企业的管理者所担当的最重要角色是公司的发言人，他们要花费大量时间从事外部的指导性活动，如与顾客会面，与银行家进行融资方面的洽谈，寻找新的发展机会，激励变革等。相反，在大企业，管理者最重要的角色是面向内部决定哪些业务单位需要取得哪些资源、需要多少资源等等。根据这项研究，寻找商业机会和制定提高绩效的活动规划等工作，对于大企业的管理者来说不是十分重要.同大企业的管理者相比，小企业的管理者可能更像是通才。他们的工作既包括大企业执行官所要做的工作，也包括基层管理者的许多日常性工作。而且，大企业管理者的结构性和正式性工作常被小企业非正式性的工作所取代。,表图17 大小企业中管理者角色的重要程度小企业的计划可能不是很完整，企业的组织设计也不是很复杂和结构化。在小企业中，更多地需要依靠直接的观察来进行控制，而大企业却更多地需要依靠复杂的计算机监控系统来进行控制。再者，从组织层级上来看，管理活动本身没有太大的不同，不同的只是在管理工作的程度和侧重点上。大小企业的管理者所从事的主要活动是相同的，区别仅仅在于他们完成的方式，以及他们在这些工作以及在每项工作上的时间安排有所不同而已。,小企业中管理者所担当的角色,大企业中管理者所担当的角色,角色的重要性,高,中,低,发言人企业家挂名者领导者讯息传达人,资源分配者联络人讯息收集人谈判者企业家,管理概念与国家界限 最后一个关于普遍性问题的讨论主题是关于管理概念可否超越国界的问题。如果管理概念具有一般性，那么管理岂不是可以普遍地适用于世界上各个国家，而毫不理会这些国家在经济、社会、政策或文化等方面有何不同了？但对国与国之间管理实践方面的比较研究并不支持管理的这种“世界普遍性”观点。在本书的第2章，我们将考察国与国之间在管理概念上将有哪些特殊的不同，并探讨这些不同对管理的影响。这一点足以说明，我们在后面章节所给出的大部分概念基本适用于美国、加拿大、英国，澳大利亚和其它讲英语的民主国家。倘若把这些概念运用在印度、中国、智利或其他经济、政治、社会或文化背景大不相同以及非完全自由市场国家时,就需要对这些概念进行修正。制定决策与应对变革,在关注管理者做什么工作时，还有最后两点需要同时考虑:第一，管理者是决策的制定人；第二，管理者是变革的代言人。几乎每一件所要做的事情都要管理者亲自进行决策。这包括在组织中设定目标，怎样去组织活动，怎样激励和酬劳雇员，或者如何搜寻重要的绩效变量等，一个管理者必须要能对上述内容及时做出决定。优秀的管理者应能辨识关键问题，收集有用讯息，了解讯息，并选择解决问题的最佳方式。当今的组织在动态变化的世界中运行，混沌管理已经成为常规而不是例外。成功的管理者已经意识到他们周围环境的快速变化，同时他们也在改变着自己的活动以灵活地应对这些变革。例如，成功的管理者虽然认为科技的潜力影响着工作单位效绩的改善，但是，他们同时也意识到人们经常会抵制变革。,因此，管理者必须能够“推销”变革的收益，同时帮助其员工应对那些因改革所带来的不确定性和紧张感。这同时也说明管理者已经成为变革的代言人。12.5 成功的管理者应具备怎样的技能 既然我们已经认识到所有的管理者不分层级、无论规模大小、无论是盈利性组织还是非盈利性组织在某种程度上都要执行四项基本的活动。那么，这就存在一个比较重要的问题：“什么是与管理者的能力最相关的重要技能？”在1970年代，管理研究专家罗伯特卡尔兹试图回答这个问题。卡尔兹和其他研究人员发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。管理技能是指对于一个管理职位的成功起着至关重要作用的那些能力和行为。这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能。,一般技能 理念技能是指分析和判断复杂形势的心智能力。这种能力可以帮助管理者将相关事件与作出有效的决策联系在一起。人际关系技能是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。管理者要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任务，他们就必须具备良好的人际关系技能以沟通、激励和委派相关的人员。所有的管理者都需要具备技术性技能，所谓技术性技能是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，技术性技能通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，技术性技能是指在他们所工作的领域内所要具备专业知识财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。最后管理者还需要有政治技能，所谓政治技能是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。,组织是人们竞夺资源的政治舞台，拥有较高政治技能的管理者可以为其所在的团队争获更多的资源，而那些政治技能较差的管理者为其所在团队争获的资源就较少。政治技能可使管理者得到更快和更高的提升.特殊技能 对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行基础性资源决策的能力。组织和协调工作能力 管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的各种相互依赖关系进行协调的能力。信息处理能力 管理者通过讯息与沟通渠道进行问题判别，了解变化的环境，并做出有效决策的能力。,提供成长和发展的机会能力 通过在工作中不断加强学习，管理者不但要把握自身发展的机会，而且还要为其员工的发展创造良机。激励员工和解决冲突的能力 管理者要不断地强化对员工的激励措施，以使他们有动力积极地开展工作，同时还要消除一切有可能妨碍雇员积极性发挥的障碍。战略性问题的解决能力 管理者要对他们所制定的决策负责，同时要具备确保下属能够有效地响应其决策技能。管理能力 所谓管理能力是指一系列与高管理绩效相关的知识、技能以及态度的集合束。对此问题最为著名的研究来自于英国。这就是所谓的“管理行动纲领”。管理行动纲领（简称MCI）立足于对管理活动进行研究，专注于有效的管理者“能做什么”而不是“知道什么”。“管理行动纲领”设定了管理能力的一般标准。,现在，已经出台了两套管理能力标准:管理能力标准面向基层管理者，管理能力标准面向中层管理者。面向高层管理者的标准还在开发中。表图18是中层管理者的管理能力标准。对于每一项能力，都规定了一系列在该领域内进行了有效说明的相关特定要素。例如，有一种能力是关于招募和挑选员工的，若要成功地开发此方面的能力就要求管理者能够明确未来的组织人才需求，确定具体的人才质量要求，进而评价和挑选备选人员以满足团队和组织对人才的需求。MCI标准已经引起了全球相关机构的广泛兴趣。例如，澳大利亚管理学院已经开始使用这种标准。香港管理发展中心也在考虑导入这种标准以帮助管理者在香港回归之后能够更加灵活地开展工作。,表图18 为中层管理者制定的“管理行动纲领”管理能力体系 基本能力 相关特定内容（样本）,好的管理者能够点石成金，差的管理者则恰好相反。这种体会对于那些设计组织薪酬体系的人士来说尤其深刻。管理者比作业人员获得更高的薪水是普遍的倾向。由于管理者拥有更大的职权并承担了更多的责任，所以他们的薪水也更高。而且，为了留住或吸引优秀的管理者，许多组织愿意提供具有极大诱惑力的薪酬计划。如果你能够打探到像美泰公司以及费雪普瑞斯公司等大型玩具制造商的员工薪酬计划，那么你就会发现一个有趣的事实：最好的销售人员其年薪也不过9.5万美元。相比来看，其高管人员的年收入绝不会少于22.5万美元。在某些情况下，也许还会高达75万美元之多。这种管理者与非管理者之间事实上的收入差距反映了公司对管理技能重要性的重视程度。在大多数企业中都存在类似于这些玩具制造商的情况。,1.3 市场对管理者来说有多重要,优秀的管理技能已经成为一种稀缺性商品，薪酬计划是组织对其价值的一种衡量。然而，并不是所有的管理者都能获得6位数以上的收入。如此高的年薪也只有高层管理者才能获得。作为一名管理者，你希望组织给你什么样的薪酬？这主要取决于你在组织中位居怎样层级、你的教育背景、经验、所在组织的类型、所在社区的薪酬标准以及你作为管理者的影响力等等因素。大多数基层管理者的年薪在3万-5.5万美元之间。中层管理者的年薪通常接近4.5万美元，而高层管理者的年薪一般在12万美元左右。大公司的高管人员年薪更是达到了一百万美元甚至更多。例如，1998年，在美国公开上市的392家大公司中，所有前两位最高层的管理者共计483位高管人员的平均货币年薪（工资加花红）就超过了100万美元。这些高管人员中的前20位（如迪斯尼公司、CBS和美国在线公司的CEO），其总收入更是超过了一亿美元（包括股票期权）。,在许多情况下，上述收入还可以通过其他方法来确保管理者的薪酬得以增加，例如股票期权等。管理者的收入水平也反映了市场上的某种供求关系。管理明星，就像是职业运动明星一样还可获得签名花红、无息贷款、绩效奖励计划和保障性合同的利益。当然，与职业运动员的薪酬问题一样，高管人员拿高收入的做法也颇受社会争议。,1.4 为什么要学管理,学管理的第一个重要理由在于我们都想要改进周围组织的管理方式.为什么这样说呢？因为我们每天的生活都与管理息息相关。如果你在机动车辆管理部门花了几个小时来更新驾照，你不觉得很沮丧吗？,当你在某个商店买东西而没有一个营业员愿意理睬你时，你不觉得很困惑吗？当你向航空公司打了三次电话，但是他们却给出同一航程的三种不同票价，你不觉得很光火吗？作为一个纳税人，当你在报纸上看到联邦政府为国防设备事宜向某些公司支付了超额经费时，你不觉得其中有差错吗？这些都是管理效率低下的典型事例。有些企业的管理的确很好，例如，沃尔玛、西门子、西南航空、摩托罗拉、默克制药、“R”玩具以及萨桑洋投资等，他们发展并拥有许多忠实的客户群，这些企业能够不断成长壮大。而那些管理较差的企业的顾客却正在减少，营业收入也在不断下降。最终，这些企业自身的生存都会受到威胁。学管理的第二个重要理由是，一旦你大学毕业开始了自己的职业生涯，你或是管他人或是被人管。,对于那些致力于管理生涯的有志者来说，对管理过程的了解将有助于其对管理技巧的掌握，但是，千万不要因此就天真地认为学过管理学的人天然就具备了从事管理工作的能力。管理学课程也许仅仅是获取学位所要完成的一门必修课而已，当然也不是说没有必要学习这种管理课程。假定你为生计要去一个组织工作，你要么是个管理者，要么是个为管理者工作的职员。通过学习管理，你可以从你老板的行为中以及内部的组织工作过程中，获得更深入的洞察和对管理的理解。从管理学课程中学到了某些有价值的东西，未必就意味着你一定要去当管理者。在结束本章讨论之前，我们有必要摆正学习管理学的主题位置。因为管理学并非是一个孤立存在的学域。管理学从广泛的学科领域当中体现出了个性与实践性。下面，让我们来看看它们之间的联系。,大学课程往往是以独立的知识单元体形式出现的。很少人会指出一门正在开设的课程，其内容与过去和未来的课程之间有何联系。结果，许多学生错误地认为自己没有必要记住先前所学过的知识内容。这种现象在商学院开设的大多数课程中尤为突出。在商学院开设的核心课程之间以及商务课程与人文课程之间一直缺乏必要的联系。例如，会计学课程与市场营销学课程，市场营销学课程与经济学以及政治学课程之间就缺乏联系。大学的所有课程就像是一个导弹库，每个导弹代表一门独立的课程。许多管理教育学家已开始认识到了在学院各门学科之间建立纽带的必要性。由此，我们提出“学科贯通”的观点。,1.5 管理学与其他学科之间的关系,管理学专业的学生从人文科学与社会科学中能学到什么 人类学 人类学是一门研究社会的学科，它帮助我们了解人类及其活动。例如，人类学家有关文化与环境的研究，可以帮助管理者更好地理解不同国家和组织内部人们在基本价值观、态度和行为之间的差异。经济学 经济学研究稀缺资源的分配和利用问题。它让我们更好地理解变化中的经济、市场竞争以及自由市场体制在全球竞争中作用。例如，为什么世界上多数运动鞋都产自亚洲？或者，为什么现在墨西哥的汽车企业要比美国底特律还要多？经济学家应用比较优势理论回答了这些问题。与此相类似，了解有关自由贸易与保护政策方面的知识对面向全球化市场管理是绝对不可缺少的，而这些问题都能从经济学家那里找到答案。哲学,哲学主要探究事物的性质，特别是价值观与伦理道德问题。伦理道德是规范人们行为的标准，它直接关系到组织的存在以及组织内部行为的正确与否。例如，自由的道德观念（约翰卢梭）提倡自由、平等和公正，鼓吹私有财产不可侵犯；新教伦理（约翰卡尔文）鼓励个人节约、努力工作并追求事业成功；市场伦理（亚当斯密）认为经济活动的唯一主导力量是市场竞争，而不是政府。这些伦理道德的描述通过解释威权存在的合法性，在绩效和薪酬之间建立联系，并使商业组织合理性等方式，已经形成了当代组织运转的基础。政治学 政治学主要研究在一定政治环境之下的个体行为和团体行为。与政治学家有关的主题包括：冲突的出现、权利的分配，以及个人利益下的权力操控问题。资本主义是一种经济制度。例如，前苏联和东欧经济建立在社会主义观念之上。,计划经济不同于自由市场经济。计划经济体制下，绝大部分商品生产企业为政府所拥有，企业决策基本上只是执行政府命令而已。在这样的经济体中，谈论效率几乎没有什么意义。由于政府的高度控制，在绝大多数基础性产业当中几乎不存在竞争。在多数情况下，成效的衡量标准是工厂里工作的人数，而非基本的财务标准。管理深受国家政府形态的影响。这种形态包括：政府是否允许其公民拥有财富，公民是否能够体现参与签定和改变合约的能力，是否具有申诉机制等等。例如，在民主政体之下，公民可以拥有私人财产，有自由签立合约以及为公正而上诉的权力。一个国家在财产、合约、以及公正方面的立场反过来形成了组织的类型、形式以及政策。心理学 心理学是一门研究衡量、解释、有时会改变人类和其它动物行为的科学。心理学家致力于认识个体的行为。,心理学引导管理者对人类行为的多样性具有更深刻的理解。今天的管理者既要面对各种不同类别的客户，又要面对各种各样的员工。心理学家致力于认识性别和文化差异，这将有助于管理者对不断变化的客户与员工群体的各种需要有更深的理解。心理学课程也有助于管理者对动机、领导、信任、员工选择、绩效评价和培训技巧有更深的理解。社会学 社会学研究人与人之间的关系问题。那么，与管理者有关的社会问题是些什么呢？如全球化问题，日趋多样性的文化、角色的转换问题，家庭生活方式的变化问题等等。这样的社会变化又是如何影响组织实践的呢？诸如全球化所增加的文化差异性、性别角色的改变，以及不同家庭生活形态的变化等等问题又是如何影响组织实践的呢？对未来员工技巧和能力的培训实践、教育倾向意味着什么呢？人口的改变如何改变了客户和员工市场呢？信息社会又会是什么样子的呢？对此类问题的回答会明显影响管理者运作企业的方式。,
