生产现场管理与改善.ppt

*生产一线主管技能训练系列*,1,生产现场管理与改善,讲师：李科,*生产一线主管技能训练系列*,2,经济形态与管理理念的历史变迁,质量检验管理阶段,经济效率：技术熟练度,人类社会诞生16世纪末工业革命,16世纪末工业革命20世纪初,经济效率：劳动分工,管理理念：朦胧经验,管理理念：监工式机制,20世纪初八十年代,*生产一线主管技能训练系列*,3,古典管理理论,泰勒科学管理：观点：1、管理的根本目的是提高生产效率；2、提高效率的有效手段是科学方法；原则：A、劳动方法标准化B、培训员工科学化C、实施奖励工资制度化D、管理职能专业化,*生产一线主管技能训练系列*,4,经济形态与管理理念的历史变迁,质量检验管理阶段,统计质量管理阶段,现代质量管理阶段,经济效率：技术熟练度,人类社会诞生16世纪末工业革命,16世纪末工业革命20世纪初,20世纪初八十年代,20世纪八十年代今,经济效率：劳动分工,经济效率：装备自动化,管理理念：朦胧经验,管理理念：监工式机制,管理理念：科学化管理,*生产一线主管技能训练系列*,5,小批量多品种生产的绩效定位,从早上8：30下午17：30，按9小时计,上班时间,负荷时间,有效时间,实际运转时间,设备运转时间,生产综合效率为工作时间中为产出良品消耗的时间比率，即=有效工作时间上班时间100%或者：=负荷比率设备运转率实际运转率良品率,计划损失,计划停机时间1小时,准备损失,作业准备、产品切换、故障维修共1.5小时,作业损失,按停工等待、物料搬运占作业时间20%计，共1.3小时,不良损失,按一次合格率90%计算，共0.52小时,实际有价值的工作时间为：9-1-1.5-1.3-0.52=4.68小时,生产的有效利用率,4.68小时/9小时=52%,浪费48%,*生产一线主管技能训练系列*,6,生产绩效的解析,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,过度加工浪费,库存浪费,非准时制造浪费,生产运作不平衡,生产场地和设备布局不合理,生产换型时间长,人员和设备效率不匹配,设备维护不到位,工作场地缺乏组织,生产场地和设备布局不合理,工艺设计不合理,生产系统不稳定,过度依靠人力来发现错误,缺少合理的过程监控,工作现场缺少规范,没有考虑人机工程学,生产系统不稳定,生产运作不平衡,换型时间长,生产计划不协调,市场反应迟钝,工艺设计与产品设计不协调,没有正确了解客户要求,生产场地和设备布局不合理,生产运作不平衡,*生产一线主管技能训练系列*,7,一线生产主管的角色定位,重要性,紧急性,关键设备故障重大安全隐患批量质量事故,重要而紧急,管理危机,优先处理,靠前指挥,领导角色,精益生产推进现场5S宣导员工技能培训,重要不紧急,潜在危机,专门处理,靠中策应,成员角色,递交考勤记录劳动法宣贯会借周转车给别人,紧急不重要,表面危机,授权处理,靠后支持,教练角色,既不重要又不紧急,*生产一线主管技能训练系列*,8,角色错位案例一,王主任是某机械制造厂的车间主任，工作向来循规蹈矩，对领导的指令安排也是言听计从，从不会拒绝与推诿，服从性很高；该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（400元）；某日，该岗位员工张三突然辞职，仅余李四一人，由于人手不足，该岗位生产效率急剧下滑，影响全车间生产任务完成；由于车间一时没有其他人员可以胜任该岗位，王主任急忙请示刘厂长；厂长立即指示人力资源部抓紧时间从人才市场招聘一名熟练工，但招聘期间由李四通过加班暂时保证产量不下滑；王主任将厂长指示告诉李四，李四认为暂时加班可以，但期间需要给予双份岗位津贴与绩效奖金；王主任请示厂长，厂长认为并没有一人多岗，而是通过加班完成的工作，只能支付一份岗位津贴，但可以给予双份绩效奖金；当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半事情请王主任找其他人干。一边是刘厂长对岗位津贴的吝啬，一边是李四的不理解不配合，王主任一时左右为难，不知如何抉择？你认为造成这种局面的主要责任人是谁？如果你是王主任该如何解决此问题？,*生产一线主管技能训练系列*,9,角色错位案例二,蓝月英小姐在客服部工作已有三年，刚进公司时只是负责行政管理、文件管理及会议资料准备等工作的基层文员，她个性内向、不擅言辞，但工作认真积极主动，配合度高，尤其计算机操作能力更是公司的佼佼者，而且不断进修取得学位，又因为表现优异，因此在最近获得职务提升，担任大客户客服专员，其原有职务由董玉淇小姐接任。某日，该部叶经理将蓝小姐找来说：“今天早上开会，老总交代我们部门要将所有客户资料转入新数据库内，同时还要趁此稽查并更新客户资料，而且必须在一个月完成，这项工作按理应该由董小姐来做，但你也知道她对系统没有你熟悉，对软件的运用也不如你熟练，更别提打字的速度了，因此我想还是请你负责。反正这项工作一个月就可以全部完成，对你现在的工作影响也应该不大，你就辛苦多加点班，我会额外特别为你申请一笔奖金的，拜托你了。”蓝小姐欲言又止，只有点头同意。三周后，工作虽然完成，但叶经理也发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不如以往的积极认真。你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑？如果你遇到类似问题，应该如何安排工作？,*生产一线主管技能训练系列*,10,角色错位案例三,在日常管理工作中，你可能会遇上如下问题：“班长，连续加班半个月了，太累了，再不安排换休我可不干了!”“主管,房价一直涨个不停,物价也在涨,老人要赡养,小孩子上学还要一大笔择校费;就是工资不涨,再不加工资我只有辞职了!”作为主管的你,遇上员工抱怨,你将如何应对?,*生产一线主管技能训练系列*,11,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,*生产一线主管技能训练系列*,12,现场设备规范化管理,故障特征起因,重复性故障,多发性故障,周期性故障,损耗性故障,失误性故障,修理性故障,项修局部改造,大修或报废,例行维护保养,点检纠正恢复,防错标准化,信息化经验共享,*生产一线主管技能训练系列*,13,现场设备规范化管理,设备保养体系,维持活动,改善活动,正常运转,日常保养,定期保养,预知保养,事后保养,可靠性改善,管理活动优化,调整制程,清扫,寻找潜在缺陷并改善,加油紧固,定期点检,定期整备,优化检查作业,定期检查,倾向检查,不定期整备,状况的早期发现与修理,突发性修理,增加强度,提高精度,减轻负荷,优化整备作业,正确操作,*生产一线主管技能训练系列*,14,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,*生产一线主管技能训练系列*,15,快速生产准备,物料场地准备：,核查作业区完工产品遗留,异常情况报告班组长,核查物料区完工产品与余料规格数量，并核对流转票,确认状态后放入待验区,清理遗留物料入待验区,填领料单/拉料填流转票,是否拉/领料,物料检查，区域摆放,回执领料单/流转卡存放,物料准备结束,有,有,无,异常,异常,正常,否,是,*生产一线主管技能训练系列*,16,快速生产准备,物料场地准备进阶：,核查物料区完工产品与余料规格数量，并核对流转票,确认状态后实施流转,与当班操作者确认修正,填领料单/拉料填流转票,是否拉/领料,物料检查，区域摆放,回执领料单/流转卡存放,物料准备结束,异常,正常,否,是,协助交班操作者完成作业区物料清理,*生产一线主管技能训练系列*,17,快速生产准备,工装辅具准备：,遗留辅具工装检查,完工辅具工装归位,待用辅具准备，工装领出,工装装夹，特殊工装检查,场地环境检查，清洁打扫,异常情况报告班长,*生产一线主管技能训练系列*,18,快速生产准备,工装辅具准备进阶：,交班设备停机，双方协作完成工装拆装,接班操作者回复生产；交班操作者完工辅具工装归位,接班操作者负责待用辅具准备，待用工装领出,接班操作者对特殊工装进行基本检查,物料流转后接班操作者进行场地环境清洁打扫,*生产一线主管技能训练系列*,19,批量生产和小批量化生产的比较,100,工序110秒/个,100,工序210秒/个,100,工序310秒/个,100,第1个的时间,10秒,1010秒,2010秒,1000秒,2000秒,3000秒,第100个的时间,100,工序110秒/个,工序210秒/个,工序310秒/个,100,第1个的时间,10秒,20秒,30秒,1000秒,1010秒,1020秒,第100个的时间,时间节省1980秒,*生产一线主管技能训练系列*,20,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,*生产一线主管技能训练系列*,21,产线平衡的工艺流程设计,能力需求：100件/H,效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,*生产一线主管技能训练系列*,22,工艺流程优化,例:电风扇装配由下列任务组成：,A,B,C,D,E,F,G,H,工序网络计划：是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。,*生产一线主管技能训练系列*,23,工艺流程优化,按客户需求的数量和节奏供给产品称为节拍生产,节拍来源于：,您的可用工作时间,您的客户需求数量,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天)计划损失&准备损失,每天客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,=,258 件,节拍时间,=,(60 x 17.0)-(50+30)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟,200 秒/件,本工序节拍时间,258 件,例：下工序日需求258件产品，本工序两班生产，单班工作时间8.5小时,x 60 秒/分,生产节拍计算,*生产一线主管技能训练系列*,24,工艺流程优化,问题:假定我们每天要装配100台风扇。节拍是多少？,假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的节拍时间是多少？,连续工位的节拍时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的节拍是7分钟。其它两个工位有空闲时间。,*生产一线主管技能训练系列*,25,工作单元三,工作单元二,工作单元一,工艺流程优化,问题:4.2分的生产节拍下理论上的最少工位数是多少？,*生产一线主管技能训练系列*,26,生产设备合理布局,现场布局的基本类型,工艺式布局设备按工艺对象分组,产品式布局为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排,定位式布局用于产品不能移动的项目,单元式布局设备按工艺和工序进行分组和组合,柔性生产现场布局实现物料或生产半自动或自动流转,*生产一线主管技能训练系列*,27,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,*生产一线主管技能训练系列*,28,推动式生产的管理方式,传统的排程方法,典型排工单,*生产一线主管技能训练系列*,29,拉动式生产排程,主排程计划,滚动计划参考,看板协调,看板协调,*生产一线主管技能训练系列*,30,1、PC棚先进先出管理与卸货物流区隔；2、信号灯物料需求管理；3、取用看板拉动；4、PC棚0.5H存量控制；,1、灯示卸货管理；2、堆垛目视信息指引；3、P链循环取货管理；4、P链24H存量控制；,制造系统的看板运作（丰田模式）,1、供方标准化堆码1平方米*1.3米高；2、月计划与滚动三日取货计划传递；3、订单电子共享平台；4、顺引物流与3PLs；,*生产一线主管技能训练系列*,31,看板的运作,*生产一线主管技能训练系列*,32,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,拉动生产管理,标准化作业实施,*生产一线主管技能训练系列*,33,标准化作业,标准作业：在循环时间（以及作业节拍）内，以有效的作业顺序，在同一条件下反复进行的作业。标准作业的意义：标准作业把生产过程中的各种要素（人，机，料，法，环，测）进行最佳的组合，按“标准化”生产的要求制定出相应的作业标准。作业标准一方面是作业者进行操作的规范，另一方面是管理者检查指导工作的依据。,它由作业速度即节拍（TAKE TIME）与作业动作顺序两大关键要素组成。,*生产一线主管技能训练系列*,34,作业标准工时C.T,C.T（Cycle Time）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件,*生产一线主管技能训练系列*,35,C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的 单件时间 C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产 周期、设备生产能力无关 C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。,C.T与T.T的关系,*生产一线主管技能训练系列*,36,作业动作顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证；作业动作顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作 业顺序，也是效率最高的作业顺序。,作业动作顺序,（1）双手同时开始、结束动作（2）双手动作对称反向（3）以最低等级的动作进行作业（4）动作姿势稳定（5）连续圆滑的曲线动作（6）利用物体惯性（7）减少动作注意力（8）动作有节奏,*生产一线主管技能训练系列*,37,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,拉动生产管理,标准化作业实施,一次质量成功率,*生产一线主管技能训练系列*,38,现场质量控制,类型三问题突然间会出现根本原因:因为失误而导致不受控的改变,类型一问题自某一天起一直发生根本原因:设计、过程或管理错误导致,类型二问题时有时无根本原因:质量变异过大导致不合格品产生,质量问题按出现频率可分为持续发生、间歇出现和突然出现三类,*生产一线主管技能训练系列*,39,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,拉动生产管理,标准化作业实施,一次质量成功率,失误性质量防范,*生产一线主管技能训练系列*,40,现场质量控制,失误性质量问题控制实施生产控制原因,5.疏忽，忘记,这类失误是因为作业者不小心所造成，失误的很大一部分是由此原因造成。,6.突发事件,由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而引起失误，现实中此类原因引起的失误教多。,7.作业规划不当，超过人的生理极限的限制,由于人的生理极限限制，造成在重复工作中或高强度工作中及工作环境恶劣的情况下发生失误。,4.故意失误,出于某种原因，作业者有意造成的失误。,1.缺乏良好的作业指导或培训,2.作业不熟练,由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免。,即使经过了作业指导或相关培训，但由于缺乏工作经验的积累而作业不熟练，导致失误。,3.识别错误,对工作指令或程式判断或理解错误所导致的错误。,*生产一线主管技能训练系列*,41,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,拉动生产管理,标准化作业实施,一次质量成功率,失误性质量防范,变异性质量控制,*生产一线主管技能训练系列*,42,变异性质量控制的思路转变,“质量是制造出来的”,“质量是检验出来的”,“质量控制应聚焦于减少变差，提高一致性”,过程条件起伏,品质变异,产品优劣,因,果,因,果,产品,VS,*生产一线主管技能训练系列*,43,质量变异定性评价,偶然因素：始终作用于过程中的因素，一般不随时间变化而消亡和出现。,变化本身是由偶然与异常因素共同作用造成,异常因素：不始终作用于过程中的因素，其出现可能导致过程输出发生整体性改变。,变化-引起：是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。,*生产一线主管技能训练系列*,44,质量变异定性评价,偶然因素：影响为组内变差，反映资源保障能力；异常因素：影响为组间变差，反映管理保障能力。,异常误差大偶然误差小,异常误差小偶然误差大,异常误差大偶然误差大,*生产一线主管技能训练系列*,45,现场质量控制,现场质量控制过程,输出 质量特性评价结果,输入 物料、制品,使用的关键准则是什么？（测量/评估）允许的特性变异范围（技术公差幅宽）,如何做？现场质量控制的方法（包括测量方式与检验方法,谁进行？（职责/能力/技能/培训）现场质量监测的责任人，异常情况快速反应责任人,使用什么资源？（材料/设备）测量环境要求，测量工具使用，辅测材料需求,*生产一线主管技能训练系列*,46,质量原因分析的冰山理论,质量原因分析的基本意识：把问题想象成一座冰山,现在,看得到的、可感觉和可测量的问题,需要紧急处理,一次因(表因：负载过高),治标对策(暂时),n 次因(远因：环境脏乱、缺少过滤器),过去,改善行动,防错设计,为什么机器停了？,为什么机器会超载？,为什么轴承会润滑不足？,为什么润滑油泵会失灵?,为什么油泵轴承会磨损?,二次因（近因：轴承润滑不充分）,三次因：油泵工作失灵,四次因：泵轴磨损,*生产一线主管技能训练系列*,47,原因分析的冰山理论,举例说明：某地某日发生了一场火灾，发生火灾的单位报了警，消防队来将火灾扑灭了。在这里，消防队来扑灭火灾就是一种临时对策，它只针对已经发生的火灾起作用，而不可能将火灾发生的原因同时随着火灾一起扑灭。,现在,紧急临时处理：救火,为何失火？,*生产一线主管技能训练系列*,48,原因分析的冰山理论,火灾被扑灭后，通过消防队的调查，认定这起火灾是由一根电线老化引起的，但问题是是否将这条电线更换后，就能彻底的解决问题，保证不会再发生火灾呢？,现在,紧急临时处理：救火,电线老化,治标对策(临时)：换电线,过去,为何失火？,为何老化？,*生产一线主管技能训练系列*,49,原因分析的冰山理论,消防队对电线绝缘层的老化又做了进一步调查，发现这条电线使用年限已超过更换的期限。如果确保电线按期更换，是否能保证火灾不会发生呢？,现在,紧急临时处理：救火,电线老化,治标对策(临时)：换电线,过去,为何失火？,为何老化？,是否是真因？,超期未更换,对策：管理定期更换问题,*生产一线主管技能训练系列*,50,原因分析的冰山理论,消防队根据多次处理火灾的经验，认为即使超过期限使用也不一定会引起火灾，因为该单位有的电线使用年限比这条电线还要长，但并未发生火灾，问题到底出现在哪里呢？,现在,紧急临时处理：救火,电线老化,治标对策(临时)：换电线,过去,为何失火？,为何老化？,是否是真因？,超期未更换,对策：管理定期更换问题,消防队经过更深入的调查发现，这条电线是这个单位生活区的一条电线。随着人们生活水平的不断提高，近两年来，人们购置了大量的家用电器，使得用电负荷急剧上升，但该单位却没有及时更换更大载荷量的电线，导致电线发热，绝缘层迅速老化，引起线路短路而发生火灾。而该单位的其它电线虽然超期限使用，但因载荷量较小，所以未发生火灾。,*生产一线主管技能训练系列*,51,原因分析的冰山理论,最后，消防队认为引起这起火灾的根本原因是用电量严重超过电线的载荷量，电线超期限使用是这次火灾地次要因素。根据消防队的建议，该单位立即将这条电线更换为更大载荷量的电线，并要求对线路的载荷量定期查看，发现载荷量不足时及时更换，同时将该单位所有超期限使用的电线全部更新。,现在,紧急临时处理：救火,电线老化,治标对策(临时)：换电线,过去,为何失火？,为何老化？,是否是真因？,超期未更换,浅层对策：管理定期更换问题,负载不够,防错设计：加大载荷量,为何载荷不足未引发控制行为？,治本对策：从管理上考虑，对安全性的检查监督方式是否在设计上存在缺陷，或在执行上存在偏差？,*生产一线主管技能训练系列*,52,一线生产主管的职责定位,精 益,生产综合利用率提升,产品制造周期压缩,效 率 方 向,有 效 性 方 向,设备故障率降低,生产负荷能力,快速生产准备,连续作业能力,产线平衡控制,拉动生产管理,标准化作业实施,一次质量成功率,失误性质量防范,变异性质量控制,标准化环境管理,*生产一线主管技能训练系列*,53,现场5S管理定义,整理:区分“要用”与“不要用”的东西，丢弃“不要用”的东西;整顿:要用的东西定出位置和方式放置;清扫:彻底扫除无用东西，确保要的东西随时能使用;清洁:时时保持美观、干净；即标准化素养:使员工养成好习惯遵守各项规章制,*生产一线主管技能训练系列*,54,现场管理实质,在现场管理中，我们不厌其烦地教育员工做整理、整顿、清扫，其目的并不只希望他们将东西摆好、设备擦干净而已；,最主要的是在于通过细琐单调的动作纠正，潜移默化，改变他们的思想，使他们养成良好的习惯；,进而能依照规定的事项（厂规、厂纪，各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。,*生产一线主管技能训练系列*,55,班后职责,班中职责,班前职责,一线生产主管的职责定位,人,机,料,法,环,输入,结果,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,生产,人员数量,人员质量,工辅具齐备,机器始动与精度,材料规格与质量,材料数量,工艺完整性,记录准备,空间场地准备,环境清洁维持,作业标准的执行,现场作业技能教育,设备精度的维持,物料存耗的控制,工艺方法的优化,空间场地的保持,质量稳定性的检查,标准产能执行督察,过程异常快速处置,作业安全遵守督察,制造质量能力记录,不合格产品区隔,耗用成本记录,计划完工率记录,员工绩效记录与反馈,环境整洁状态恢复,+,部属情绪控制,外界信息交换,+,工作业绩汇报,*生产一线主管技能训练系列*,56,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、停机信息完整录入；2、例行设备清扫有效执行,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整（停机信息）,B、5S日抽查得分,*生产一线主管技能训练系列*,57,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、多岗位配合作业,2、换线物品定置、定容,3、同步化准备流程设计,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,C、产能负荷率,B、5S日抽查得分,*生产一线主管技能训练系列*,58,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、质量控制方案有效执行；2、劳动作业标准化控制,3、关键设备特性稳定性控制,4、物流过程物料有效防护；5、物料周转速率控制,6、关键环境特性控制,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整性（自互检记录、标准化作业督察记录、设备关键参数记录）,D、一次产出合格率(1)；E、标准产能达成率(2)；F、产出周期控制率(5),G、5S例行评比得分(4、6),*生产一线主管技能训练系列*,59,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、产前工艺准备有效执行；2、生产例性总结有效性,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整性（留样信息、班前总结信息、生产日报信息）,H、批量事故发生率（1、2）；I、持续改进项次（2）,*生产一线主管技能训练系列*,60,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、计划性技能岗上训练；,2、作业工艺标准化程度；,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整性（培训计划信息、技能评价信息）,J、培训计划达成率（1）；E、标准产能达成率（2）,*生产一线主管技能训练系列*,61,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、生产计划执行力；2、标准工时有效执行,3、物料连续转序,4、标准化作业,5、现场规范化管理水平,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整性（计划与产出信息、标准化作业督察记录）,E、标准产能达成率（2、4）；F、产出周期控制率（3）,G、5S例行评比得分；,*生产一线主管技能训练系列*,62,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、流转信息及时传递；,1、物料规范放置,1、生产现场区域规划清晰,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,B、5S日抽查得分；G、5S例行评比得分；,*生产一线主管技能训练系列*,63,车间现场管理效率绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、标准化作业的熟练程度；2、例行标准化作业监督与纠正,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,A、看板信息完整性（培训计划信息、技能评价信息、标准化作业督察记录）,E、标准产能达成率；,*生产一线主管技能训练系列*,64,现场管理效率看板结构,*生产一线主管技能训练系列*,65,管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,66,班组一日管理看板:班前纪律自查表,*生产一线主管技能训练系列*,67,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,68,班组一日管理看板:班中质量纪律自查标准,*生产一线主管技能训练系列*,69,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,质量失效警告,工序质量控制计划,成本纪律自查标准,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,70,班组一日管理看板:班中成本纪律自查标准,*生产一线主管技能训练系列*,71,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,质量失效警告,工序质量控制计划,成本纪律自查标准,月度盘点报表,成本分解与达成,效率纪律自查标准,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,72,班组一日管理看板:班中效率纪律自查标准,*生产一线主管技能训练系列*,73,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,质量失效警告,工序质量控制计划,成本纪律自查标准,月度盘点报表,成本分解与达成,效率纪律自查标准,标准作业督察报表,产能与周期督察报表,安全纪律自查标准,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,74,班组一日管理看板:班中安全纪律自查标准,*生产一线主管技能训练系列*,75,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,质量失效警告,工序质量控制计划,成本纪律自查标准,月度盘点报表,成本分解与达成,效率纪律自查标准,标准作业督察报表,产能与周期督察报表,安全纪律自查标准,设备停机记录与关键参数记录表,区域3S作业指导书,班后纪律自查表,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,76,班组一日管理看板:班后纪律自查表,*生产一线主管技能训练系列*,77,班组管理效率看板之一:班组一日管理看板,班组一日管理看板,班前管理,班中控制,班后完结,班前纪律自查表,当日生产计划,5S日稽核报表,质量纪律自查标准,质量失效警告,工序质量控制计划,成本纪律自查标准,月度盘点报表,成本分解与达成,效率纪律自查标准,标准作业督察报表,产能与周期督察报表,安全纪律自查标准,设备停机记录与关键参数记录表,区域3S作业指导书,班后纪律自查表,交接信息记录表,交接信息记录表,维护责任:稽核责任:稽核频次:,*生产一线主管技能训练系列*,78,现场管理效率看板之二:现场基础管理看板,现场基础管理看板,班组基础管理,责任区域布局图,班组绩效周公告,班组公告栏,考勤记录公告,绩效改善计划,班组公告栏,月度优秀员工,员工技能矩阵与周岗上训练计划,班组公告栏,合理化建议空表,关键改善措施,改善效果展示,持续改进立项,关键改善措施,改善效果展示,持续改进计划,关键改善措施,改善效果展示,重点管理改善,维护责任:稽核责任:稽核频次:,