干部管理实施办法.ppt

干部管理实施办法,2009年9月人力资源本部,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,适用范围与原则,适用范围,原则,德才兼备注重实绩先储备后晋升客观、公平、公正 动态管理 分级管理、职责共担,本管理办法主要适用于顺丰集团总经理（总监）、高级经理、经理、主管及相应层级的储备干部，其中海外经营本部（含海外地区）、顺丰航空可参照执行。,相关定义,管理职务晋升指员工沿着管理方向向上一级发展，任职更高层级的管理职务。九宫格能力ABC等级“A”指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“B”指具有一定的发展潜能，经过培养一年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“C”指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不能达到拟储备职位的能力要求。绩效 ABC等级“A”指最近一个考核周期绩效等级为“绿灯”；“B”指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿灯”；“C”指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、“红黄灯”、“红灯”。,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理责任制职责分工,一、人力资源发展委员会,1.确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯队规划与建设；2.负责干部管理各项管理制度的审定；3.参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选；4.参加高管的晋升评估，讨论并最终确定晋升为高管人选。,二、组织发展处,1.制定、规范公司干部管理体系、制度和流程；2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落实；3.负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台；4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理）的储备规划和储备选拔、评估；5.负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布；6.负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件；7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,三、培训处,1.负责储备干部培训体系的搭建和优化；2.制定储备干部的培训规划并指导实施、考评；3.负责制定在职干部的能力提升方案并实施；4.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,四、经营本部人力资源部,1.负责规范本经营本部干部管理；2.组织和推进本经营本部的人才梯队建设；3.主导经营本部/地区储备高级经理（不含储备财务高级经理）、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估；4.负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布；5.起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免文件。,五、地区人力资源部,1.负责规范本地区干部管理；2.组织和推进本地区的人才梯队建设；3.主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养及评估；4.负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的公布；5.起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文件；6.负责本区储备干部培养执行工作。,六、直线管理者,1.团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。2.选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。3.梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足、合格的管理干部。4.人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。,干部管理责任制职责分工,干部管理责任制考核指标,干部管理责任制考核指标,1.公司各本部负责人、地区总经理、职能本部处室总监、经营本部部门总监是各本部、地区、处室/部门年度干部管理的第一责任人。干部管理工作将纳入以上人员的年度绩效考核指标。2.每年年初，组织发展处根据公司战略及本年度干部管理工作的重点，给出干部管理工作的年度考核指标及权重的建议；3.具体指标及权重报人力资源发展委员会审批（权重建议占10%-30%）；,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理指南干部管理流程,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,1.1 参加内部选拔的基本条件,1.2 能力标准,核心能力：高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、基层的核心能力模型。附录1：顺丰管理人员核心能力模型专业能力：参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准，具体可制作专业能力矩阵图。附录2：各职群高级经理专业能力矩阵图,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,1.3 核心价值观,干部管理指南储备干部的管理选拔标准,2.内部选拔的周期,干部管理指南储备干部的管理,备注：点部主管、运作主管的选拔周期由经营本部和地区自行规划安排。,3.2报名达到报名资格与条件者，可通过组织推荐和个人自荐两种方式报名。报名表格中需包含服从分配的区域，服从分配的地区应不少于三个地区（含直辖分部），并需经本人亲笔签字。附录3：储备干部服从分配区域承诺书,干部管理指南储备干部的管理,3.内部选拔的流程及说明,发布竞聘通知,报名,资料初选,笔试,面试,综合评估会议,公示,公布名单,3.8 公示 对获得储备资格人员在名单公布之前需进行公示，公示不得少于5个完整的工作日。具体操作指引可参见以下“晋升公示”的相关内容。,2.任职资格认证,干部管理指南储备干部的管理,2.1在储备培养结束后，应及时地进行任职资格认证；2.2如果第一次资格认证未通过，由培训部门另外制定方案继续培养，之后再进行认证。第二次认证仍未通过，则取消其储备资格；2.3 任职资格认证的主要内容是拟晋升职位的核心能力、专业能力及核心价值观；2.4 任职资格认证的一般方法有：360度/180度评估、笔试、测评、个人演讲及面试、综合评估会议。,2.任职资格认证,干部管理指南储备干部的管理,2.5临时认证2.5.1 对已获得储备资格但培养未合格的人员，需要晋升前需进行临时认证，取得资格之后方可晋升；（逐步取消）2.5.2 跨职能的干部平调也需获得调动之后职位的任职资格，若无，则需进行临时认证，取得资格之后方可调动；2.5.3 曾任职过某一层级职务的干部，因各种原因降职的，之后需要重新晋升的，要进行临时认证，取得资格之后方可晋升。,1.各级人力资源部门应按照干部管理权限定期地与储备干部进行座谈，了解储备干部的思想动态、学习情况等。2.各级人力资源部门应及时对储备干部的能力信息进行维护，包括：能力评估的记录、奖惩情况、绩效等级、储备培养情况等。3.在年度考评结束后应及时帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。,干部管理指南储备干部的管理,（三）储备干部日常管理,4.储备干部实行动态管理。按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。当出现以下情况应取消其储备资格：4.1在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格者取消储备资格；4.2未获得相应资格的储备人员若在储备期间，半年或年度绩效考核结果为4或5的，取消储备资格；4.3已获得相应资格的储备人员在储备期间，若复核结果为“未达标”，取消其储备资格；4.4在储备期间，工作出现重大失职或严重违反公司的相关制度，由所属人力资源部以书面方式报人力资源本部审核后取消其储备资格；4.5储备干部连续经过两次认证，仍未获得认证资格的取消其储备资格；(包括因经验与资历或业绩未符合条件而未有机会参加认证的)4.6所有储备干部坚持“品德一票否决制”的原则，在储备期间出现品德、价值观问题，取消其储备资格；4.7对储备选拔时，自己做出承诺的服从调配区域，如果储备人员出现两次不服从组织安排的，取消其储备资格。,干部管理指南储备干部的管理,（三）储备干部日常管理,干部管理指南管理职务晋升,符合顺丰的核心价值观的要求，核心价值观评估单项平均分不能超过3分；1.1.2 对公司已要求做管理任职资格认证的，必须是获得了相应职位的管理任职资格认证；1.1.3 晋升前最近一个考核周期（最短是半年）绩效等级为绿灯或黄绿灯；依据所晋升职位的核心能力标准，拟晋升人核心能力的平均分（自评分不计算在内）不能大于3分；依据所晋升职位的专业能力标准，拟晋升人专业能力的平均分（自评分不计算在内）不能大于3分。,1.管理职务晋升的基本条件,干部管理指南管理职务晋升,2.1如发现在工作中贪污、受贿、弄虚作假、徇私舞弊、拉帮结派、滥用职权的行为，一经查实，不予晋升；2.2按照奖励与处罚管理规定，晋升前一年累计行政扣分5分（含）以上者或一次行政扣分3分（含）以上者，不予晋升；2.3现任管理人员晋升后无合格人选继任者，不予晋升；2.4现任管理人员因为不符合职位要求被降职，半年内不予晋升；2.5正处于现职位见习期内者，不予晋升上一级职位。,2.如有以下情况，不予晋升：,干部管理指南管理职务晋升,3.1晋升为区总的要求 外聘储备区总，只能向地区副总经理晋升；内选储备区总，必须在职能本部任职总监（含副职）或部门（处室）负责人至少半年，方可任职地区副总经理或C、D、E类地区总经理；分部经理晋升为高级经理的要求只有现任A/B/C类分部经理方可晋升为高级经理。,3.其他特殊情况说明：,干部管理指南管理职务晋升,4.1晋升提名当属于编制内的职位出现空缺时，可由相应的人力资源部门或者空缺职位的直接上级进行晋升提名；如空缺职位公司已要求做干部储备，晋升提名只考虑获得相应职位储备资格人员；对公司已要求做资格认证的，还需是已获得相应资格认证的人员。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.2 360度评估4.2.1 360度评估是指由上级、下属、同级、本人多角度全方位对拟晋升人能力或价值观进行的一种评估；4.2.2 对于已开展管理任职资格认证的职位且被提名人已获得了相应职位的任职资格，可只评估价值观；如果该职位还未开展任职资格认证，评估的内容包含核心能力、专业能力和价值观；4.2.3 内部晋升为高级经理、总经理（总监）职务必须进行360度评估，内部晋升为经理、主管职务晋升可进行360度评估，也可只由直接上级进行评估；,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.管理职务晋升与评估流程,4.2.4 360度评估问卷的回收数量原则上不得少于6份；4.2.5 360度评估须采用匿名的形式进行操作；4.2.6 如果任职资格认证评估时间与晋升的时间不超过6个月，此环节可省略。4.2.7 360度评估实施者具体如下：,干部管理指南管理职务晋升,4.3 晋升评估会议4.3.1 经理（含）以上职务晋升须召开晋升评估会议；4.3.2 会议内容与结果讨论拟晋升人能力情况、与团队的匹配性，对拟晋升人进行总体评价；如果拟晋升人已取得资格认证，则只需重点讨论其与团队的匹配性。会议讨论后形成拟晋升人是否晋升的决议以及会议对其的总体晋升评语。会议参加者及职责晋升评估会议的参加者一般应为拟晋升职位的直接上级、间接上级、相关职能部门负责人、人力资源部门负责人。如：-晋升为总经理（总监）层级的晋升评估会议参加者为：公司人力资源发展委员会相关成员；-晋升为地区高级经理的晋升评估会议参加者为：区总、地区人力资源负责人、经营本部对应职能部门负责人、经营本部人力资源负责人、经营本部负责人；(经营本部管理人员可依据情况有选择性的参加地区晋升评估会议),4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.4 晋升公示4.4.1 对于职能本部、经营本部拟晋升的高级经理（含）以上人员及地区拟晋升的所有人员，在通过“晋升评估会议”评估后，均需要进行公示。对于拟晋升为总经理（总监）的人员，由人力资源本部在全网进行公示。对于职能本部拟晋升为高级经理的人员，由用人部门提交KOA流程在全网进行公示。对于经营本部拟晋升为高级经理的人员，由经营本部人力资源部门提交KOA流程在全网进行公示。对于地区拟晋升为经理级（含）以上人员，由地区人力资源部提交经营本部KOA流程在本经营本部内进行公示。对于地区拟晋升为经理级以下人员，由地区人力资源部提交地区KOA流程并在本地区内进行公示。4.4.1.6 如果拟晋升人最近是在地区任职，该地区还需将其晋升公示进行打印并在相关分点部予以张贴公示。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,晋升公示期：公示期不得少于五个完整工作日。反馈渠道：晋升公示中反馈渠道不得少于2条，具体如下表：,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,晋升公示结果的处理有下列情况之一的，公示后应及时予以任用：公示中无意见反映的；有反映意见但经查不实或虽查实但非原则性问题不影响任职的。有下列情况之一的，应提交相关会议复议并做出决定：公示中反映有重大问题，又一时难以查清，需暂缓实施任用，待问题查清后，视具体情况作相应处理的；公示中反映问题严重，经查属实的除取消原任用方案外，还要视情节轻重分别依据有关制度和规定予以处理。公司不接受任何匿名的公示反馈，接受反馈的机构和个人须为反馈信息的员工保密。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.5 晋升审批如晋升公示无异议或无须晋升公示，分别由以下部门提交KOA相应晋升审批流程。对于总经理（总监），由人力资源本部组织发展处提交。对于职能本部的其他干部，由用人部门提交。对于经营本部的其他干部，由经营本部人力资源部门提交。对于地区的其他干部，由地区人力资源部提交。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南管理职务晋升,4.6上岗培训管理人员晋升审批通过后，需由晋升职位的直接上级安排进行上岗培训；上岗培训时间一般为3-7天，培训内容为：角色定位、管理实务；新岗位所在部门的目标及工作规划，部门的现状，本部/本地区/部门的各人员分工与职责等。4.7 晋升任命经营本部、地区高级经理级（含）以上管理人员和职能本部全部管理人员由人力资源本部统一发布任命公告，经营本部及地区经理级管理人员由经营本部人力资源部发布任命公告，地区基层管理人员由地区人力资源部发布任命公告。在任命职务时，所有属于晋升的人员均先任命为见习职务，一般见习期定为三个月。,4.管理职务晋升与评估流程,干部管理指南干部外聘管理,1.招聘标准,干部管理指南干部外聘管理,人才素质测评：所有管理类职位必须采用专业测评工具对应聘人员进行人才素质测评。员工事务处负责人才素质测评工具收集、研究和推广并培训测评工具操作人员；2.3.2 背景调查：所有管理类职位均须进行背景调查，实施细则请依据招聘管理规定中的原则执行；招聘实施部门需完成背景调查相关表格。招聘需求申请通过后，方可实施招聘。录用审批时，须注明KOA招聘需求申请编号。根据新的管理类核心素质模型，调整管理类录用审批相关表格，详见附表。,特殊说明：,干部管理指南干部外聘管理,3.1人事任命外聘干部入职后即可任命，见习期最短为3个月，试用期转正通过后方可办理见习转正手续。3.2 价值观评估对于总经理/总监级外聘高管入职满三个月后均需进行核心价值观评估，具体由人资本部组织发展处发起调查、实施。外聘高级经理、经理、主管级干部可参照执行。,3 其他说明,干部管理指南在职干部管理,1.转正条件管理人员见习期转正均需符合以下两个条件方可转正。1.1需储备培养合格。具体包括以下三种情况：经过内部储备选拔获得储备资格的人员晋升；外聘的储备干部晋升；（入职后，由培训部门制定储备培养方案）未经储备直接晋升；（对于公司未开展储备的干部，若出现此类人员的晋升，见习任命之后，需由培 训部门制定培养方案进行培养，视同储备培养）；1.2 经直接上级评估，评估结果为可以转正的。见习期满，须由直接上级使用相应见习期转正评估表进行评估。,（一)见习转正,干部管理指南在职干部管理（见习转正）,干部管理指南在职干部管理,(二)降职,1.定义：干部降职是指对工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的干部，予以降低职务使用。2.干部具有下列情况之一的，按干部管理权限予以降职：2.1 在任职资格认证中，认证结果为“未达标”的，又不接受其他安排或不宜转任同级其他职务的；2.2在干部交流轮岗、调整中拒不服从组织决定的；2.3经审计监察委员会审计，确定在任职期间存在明显渎职行为的；2.4本人要求降职，其理由充分的；2.5出现公司认为应采取降职处理的其他情况。,干部管理指南在职干部管理,(二)降职,3.降职的流程被降职干部同等级人力资源部门或直接领导与上级相关部门进行电话沟通，意见一致后应与被降职人员进行面谈沟通，之后并提交KOA相应降职审批流程。4.其他相关说明 4.1降职使用的干部，原则上其待遇按照新任职务的标准执行；4.2降职的干部，在新的岗位工作半年以上，实绩突出，符合晋升条件的，可以考虑重新晋升，具体操作按照晋升流程进行。,干部管理指南干部离职（任）管理,七、干部离职（任）管理,（一）离职面谈1.因辞职、辞退、合同到期不续约等原因离职的干部，应进行离职面谈。高管层级干部由人资本部负责人进行面谈；2.其他层级干部，可参照HR-ER-C-007 2.0员工离职管理规定3.3条款进行操作。（二）离任审计地区总经理、采购总监、财务高管等涉及到公司资金、财产安全的部门干部必须经审计监察委员会完成离任审计后才能办理离任手续。,干部管理指南干部离职（任）管理,七、干部离职（任）管理,（三）地区总经理离任交接为了保证地区总经理在离任后其接任人能够尽快了解地区的实际情况，从而更好更快地开展工作，并保证地区工作目标、发展思路、重点工作的连续性，地区总经理在离任前，均需按照地区总经理离任交接报告（样板）书写离任交接报告，具体事项如下：1.离任交接报告的内容应实事求是、客观公正，力求全面完整；2.离任交接报告需打印成书面材料，并由交接人、接任人双方亲笔签字；3.在双方签字后，书面材料请以内部件寄往所属经营本部负责人；4.由经营本部负责人评价并签字后，书面材料请以内部件寄往人力资源本部组织发展处干部管理高级经理；5.电子档的离任交接报告请经营本部负责人以邮件的形式发给送人力资源本部组织发展处（），并抄送给人资本部负责人和集团总裁。,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,附则,一、本管理办法自下发之日起执行。HR-B-302 1.0干部管理流程、HR-GB-C-002 3.0 储备干部管理制度、HR-GB-C-003 1.0储备干部选拔工作指引、HR-C-303 1.0管理职务晋升与评估制度、HR-GB-C-005 1.0管理人员见习转正制度同时废止。二、本管理办法由人力资源本部组织发展处负责解释，凡与本管理办法不符的，均以本管理办法为准。,需要协助事项及后续工作,1、各级人力资源部门对本组织的各级管理者进行培训。培训记录表以内部件的形式报备组织发展处存档。组织发展处将电话抽查培训实施情况。时间要求：10月25日前2、对经营本部和地区的干部管理接口人将在10月份进行E-learning考试。对于不合格者给予一次补考机会，若再次不合格建议地区更换人员。3、预计在2010年上半年，人资本部将开展干部管理制度的执行审计工作。,