供应链管理设计运作与改进-张相斌-PPT课件.ppt

物流与供应链管理,南京邮电大学管理学院张相斌,参考教材,张相斌,林萍,张冲.供应链管理设计、运作与改进人民邮电出版社，2015苏尼尔.乔普拉等著供应链管理战略、计划和运作中国人民大学出版社，2013唐纳德J.鲍尔索克斯等供应链物流管理机械工业出版社，2012马丁.克里斯托弗物流与供应链管理电子工业出版社，2006,目录,供应链管理概述供应链战略设计供应链网络设计供应物流网络设计分销物流网络设计供应链综合计划供应链库存管理供应链采购管理,目录,供应链配送管理供应链协调管理,供应链管理概述,整合供应链显成效供应链产生背景供应链管理概念供应链中物流管理供应链类型与管理策略供应链竞争优势,整合供应链显成效,企业生产管理面临的挑战大连柴油机厂主要为长春一汽解放牌卡车生产柴油发动机，年产量10万台左右(2000年)。随着企业快速发展，高产量、多品种、小批量成为工厂产品和生产的一个新特点。企业与配套厂之间关系，原材料采购数量、种类的准确性，供货方式的合理性，供货时间的及时性以及企业周转资金的均衡使用。2000年下半年起，大柴正式启动第三方物流体系建设项目。,整合供应链显成效,整合业务流程2000年上半年对厂内各部门的业务进行重新定位，实现企业由“职能管理”转变为适应市场要求的、面向顾客的“流程管理”。成立流程再造领导小组和12个项目小组，与大连麦博咨询公司合作，描述了142个子流程和业务活动，对现有流程进行了优化和再造。通过流程再造，为企业引入第三方物流打下了良好基础，保证了企业可以清楚地界定与第三方业务单位的业务接口，使外包业务与企业整体目标一致。,整合供应链显成效,建立信息共享资源平台先后引进世界先进的设备管理系统MAXIMO和办公自动化系统；SAP系统并进行二次开发，以此实现物流、资金流和信息流的有机统一。信息系统包括生产计划及生产控制、采购、销售、仓库管理、准时化供货、电子交换、支持条形码自动识别、财务结算等。逐步完善的内部信息网络系统，可以及时、准确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时与供应商、物流中心之间进行信息反馈。,整合供应链显成效,建立物流中心整合供应链选择第三方物流公司，成立物流中心是大柴整合供应链的第一步。把第三方物流体系的目标定位在降低供应链各环节的整体库存，提高供应链各环节的核心能力。物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采用标准化的分装、运输，直送工位；供应商的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质量保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输和零部件防护方面的信息。,整合供应链显成效,规范物流器具大柴生产的发动机品种100余种，最高每天生产品种17种、480台份，物流路线的快捷、顺畅至关重要。必须在物流器具上实行与国际接轨的标准化管理。对800 余种中小件的包装进行改造，采用标准的塑料箱集装，在生产线旁安装固定的滚轮料架，实行对号入座，定置管理，方便操作，提高作业效率，同时，还实现了搬运机械化，物流中心、本地供应商送货全部采用托盘集装。,整合供应链显成效,直送工位过去大柴不仅采用纸质包装，一部分非商品化零部件还在本厂清洗，增加了很多成本。采用直送工位包装，取消了清洗车间，零部件的清洗转移到供应商，提高了零部件的物流质量。大柴已经与70余家供应商达成协议，对零部件包装方案实施同步开发设计，标准和方案的评审由大柴负责，已经有30家供应商正在设计方案，有1 2家的方案经过评审，有9家在试制样件。供应商的零部件已经有 6 0采用了直送工位包装。,整合供应链显成效,大连柴油机厂供应链整合成效大柴实现搬运机械化后，提高劳动效率50；减少搬运工人25人；单台柴油机占有资金下降了37.7；减少了20多名库管人员；节省库房面积1.4万平方米，节省资金 108万元；存货周转由原来的10.5天缩短为2.6天。2001年直接降低储备资金1000余万元，存货周转已由原来的10.5天缩短为现今的2.6天。2002上半年大柴销售收入13.6亿元，同比增加26.5。,供应链产生背景,企业环境新变化,供应链产生背景,企业环境新变化科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方面使得企业增加了企业的经营风险。生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世界范围内寻求资源的最佳配置。信息网络的泛在化。信息网络作为灵活的教育体系将使越来越多的人和组织能够在较少的时间内掌握新技术。,供应链产生背景,企业环境新变化需求个性化和多样化。科学技术快速发展使产品功能趋同化和产品技术信息化与智能化。技术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖的最有效手段。交易成本的扩大化。企业为获得竞争优势，即需要将非核心业务外包给更专业的企业来完成，也需要将更多的资源用于营销力量的增加。,运营环境新变化交易成本的变化,供应链产生背景,供应链产生背景,企业环境新变化,供应链产生背景,经营理念新变化,供应链产生背景,经营理念新变化企业管理重点由内部转向外部,供应链产生背景,经营理念新变化管理模式由纵向一体化转向横向一体化,供应链产生背景,经营理念新变化企业战略由多样化到专业化,供应链产生背景,经营理念新变化企业竞争由完全竞争到协同竞争,供应链产生背景,供应链产生机制企业运营环境的新变化要求通过企业间合作实现资源合理配置，提供及时技术支持和服务，形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞争的新要求。企业管理理念的转变促进了企业之间分工细化与密切合作，信息网络与信息技术的应用普及为供应链发展提供了基础。,供应链产生背景,供应链产生机制,供应链管理概念,供应链的基本概念当顾客在线购买联想电脑时，电脑供应链就包括顾客、联想网站、联想电脑装配商以及所有的联想供应商和供应商的供应商。网站为顾客提供定价、产品种类和产品可获性的信息。顾客选择产品后输入订单信息并付款就可以返回网站来检查订单履行的状态。,供应链管理概念,供应链的基本概念顾客购买清洁剂来到苏果超市。苏果超市的清洁剂摆在货架上，这些库存由成品仓库用卡车通过第三方供应。宝洁公司为分销商供货。宝洁制造商从各种供应商那里购进原材料，如包装原材料可能来自Tenneco包装公司，而Tenneco公司从其他的供应商那里购进原材料来生产包装材料。,供应链管理概念,供应链的基本概念供应链是由直接或间接地履行顾客需求的各企业组成，通过对信息流、物流、资金流控制将相关的供应商、制造商、仓库和销售商等有效地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。供应链实质就是建立在企业之间细化分工的基础上通过信息流、物流和资金流的有效集成实现的密切合作。,供应链管理概念,供应链的基本概念系统集成性。主要依靠契约方式联系和制约各成员企业，并通过对它们核心能力进行整合实现关键资源的优势互补，获取整个合作群体的协同效应。信息共享性。企业之间合作依赖于准确、及时的信息来协调成员企业的行为。各企业不仅需要知道下游顾客的需求，还需要了解上游供应商的供应能力。,供应链管理概念,供应链的基本概念快速响应性。通过信息共享将不断变化的需求信息及时反馈到各成员企业，各合作伙伴据此调整计划，迅速组织生产。利益协同性。企业合作的内在机制在于各合作伙伴利益的协同一致。企业合作建立在共赢的利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补短、互惠互利。,供应链管理概念,供应链的基本概念组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的合作联盟不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。这种新型的组织模式打破了传统的企业组织界限。结构复杂性。链上企业的核心业务、产品或服务的性质使网络形态具有复杂性；构成实体的地域分布和产权属性具有复杂性，市场变化要求不断调整合作伙伴使组织机构具有动态性。,供应链管理概念,供应链管理内涵供应链管理是运用集成管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、地点，将正确的需求按照正确的数量交给正确顾客的过程。供应链管理基本思想就是在产品满足顾客需求的过程中对产品成本有直接影响的所有组织看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理。,供应链管理概念,供应链管理思想,供应链管理概念,供应链管理思想供应链整体系统化。把供应链看成是一个所有组织间相互依赖、互相制约的有机整体，强调共同为最终用户创造价值和整体利益最大化。供应链关系合作化。供应链上各企业之间要建立起责任明确、风险分担的合作伙伴关系才能实现良好的合作效果。供应链运作协同化。供应链上各企业只有在合作中共享相关产品需求与供应能力信息，协调各种业务活动，才能发挥供应链的整体优势。,供应链管理概念,供应链管理思想供应链功能核心化。供应链上各企业集中发展其核心业务，将非核心业务直接外包给更专业的企业完成，并形成合作伙伴关系，才能使各企业之间形成优势互补。供应链目标顾客化。供应链上各企业应以满足最终顾客需求为目标，通过对产品物流活动的计划、调度和控制满足顾客需求，实现供应链整体利益最大化。可见，业务外包、合作关系与信息共享是实现供应链管理思想的基础。,供应链管理概念,供应链管理基本特点,供应链管理概念,供应链管理基本特点职能管理转向过程管理。由于产品从原材料到满足顾客需求的整个过程涉及多个不同的经济主体，因而供应链管理应当是一种跨领域、跨职能部门对物流活动进行统一规划和控制的整体管理。产品管理转向顾客管理。供应链管理使物流作为顾客服务项目不仅在创造价值，甚至决定了整个商品价值的实现。因此，应更加重视顾客管理，使其成为整个企业经营管理的核心。,供应链管理概念,供应链管理基本特点交易性管理转向关系性管理。从整个供应链的角度对物流活动进行有效管理，企业间通过建立战略联盟来沟通协调各自的物流管理系统，来提高整个供应链效率。物质管理转向信息管理。供应链管理要求利用现代信息技术适时、有效地指挥、管理和控制各种物流活动，这使企业物流管理部门，不仅是商品管理者，更是流通信息的管理者。,供应链管理概念,供应链管理目标一个供应链要获得竞争优势就必须对物流、信息流、资金流进行合理计划、调度和控制实现产品或服务价值链的无缝衔接使供应链的运营成本最小化，顾客服务最优化，反应时间最短化和产品质量最佳化。按传统的管理思想，顾客服务水平的提高、交货期的缩短、交货品质的改善，必然以运营成本增加为前提。但按供应链集成管理思想，从系统化观点出发，改进服务、缩短交货时间、提高品质与降低成本是可以兼得的。,供应链管理概念,供应链管理目标,供应链管理概念,供应链管理关键问题,供应链中物流管理,供应链中物流活动物流是物品从供应地到需求者的物理性转移活动，是企业生产经营活动的基础。输入物流将原材料、零部件等从供应商处采购并运进制造商，包括采购、包装、装卸、运输、仓储、库存控制和物流信息等活动。输出物流将出售的产品经由分销商运送到消费者，包括订单拣选、包装、装卸、配送、仓储、库存控制和物流信息等活动。,供应链中物流管理,供应链中物流活动,供应链中物流管理,供应链中物流活动物流活动与生产运作和市场营销有交叉现象，需要建立促进职能部门之间合作的机制和激励措施。,供应链中物流管理,供应链中物流活动特点物流组织网络化。主要表现为以供应商、制造商、配送中心、销售商和顾客等组织为节点，以信息联系和物流配送为纽带的物流网络。物流管理一体化。各企业的物流活动通过合作关系与信息共享组成物流系统，因此，必须进行统筹管理，实现管理一体化。物流运作柔性化。需要物流服务商按照多品种、小批量、多批次、快速响应的特点，灵活组织和实施物流作业以适应顾客需求多样化。,供应链中物流管理,供应链中物流活动特点物流要素标准化。为使物流活动顺畅进行，物流各要素即物流信息、物流器具和物流作业必须进行标准化。物流过程信息化。通过信息共享使节点之间有效沟通订单信息，实现运输路径、库存管理、配送调度等物流管理决策科学化和实时化。物流服务社会化。要求供应链上各企业集中发展其核心业务，将物流业务外包给第三方物流企业承担，并与他们形成合作关系，以减少库存降低成本。,供应链中物流管理,供应链中物流管理价值将产品从生产地移到需求地消除供需间的距离，就创造了产品的空间效用。物流主要是通过运输计划、运输作业和运输调度产生空间效用。在特定时间的某个需求地拥有产品或服务，才能使产品增加时间效用。物流通过适当的存货维护，快速运输及产品战略设定产生时间效用。将正确数量的产品送达要求的地点就产生了数量效用。物流通过生产预测、生产调度和库存控制来创造数量效用。,供应链中物流管理,供应链中物流管理价值物流的空间效用利用运输计划、运输作业和运输调度使供应链系统提供的产品和服务能够满足不同区域的物流需求。物流的时间效用利用仓储计划、仓储作业和库存控制使供应链系统提供的产品和服务能够满足不同时间的物流需求。物流的数量效用利用生产预测、生产计划、生产调度和库存控制使供应链系统提供的产品和服务能够满足顾客对不同数量的产品需求。,供应链中物流管理,物流管理目标顾客价值是顾客购买和体验产品或服务等相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别，即顾客价值=总收益/所有权总成本。总收益由产品质量和顾客服务所决定；所有权总成本由产品价格及生命周期各成本构成的顾客交易总成本与产品交付时间所决定。顾客价值可以表示为：产品质量顾客服务/交易成本交付时间。,供应链中物流管理,物流管理目标,供应链中物流管理,物流管理策略物流管理目标是在保证产品质量、可获性与顾客承诺前提下降低物流成本，减少产品交付时间，其关键在于实施精益物流和敏捷物流策略。精益策略是通过消除供应链中浪费来实现更快的配送、更低的存货水平、更少的装卸更短的移动和更低的成本。敏捷策略是对差异化的顾客需求按照订单贡献设置顾客优先级，并根据顾客优先级调整物流服务能力，为不同顾客提供独特的服务。,供应链类型与管理策略,基于生产特征的供应链分类按产品生产特征对供应链分类，可反映出供应链的市场需求特征、运作模式特征和管理策略。,供应链类型与管理策略,供应链分类：订单型供应链产品品种较多，每种产品的需求量较小，产品生命周期较短，事先较难对这样的产品市场需求做出准确预测，其商品利润率较高。由于产品市场需求难以预测，因此，需要根据顾客订单开展供应链生产运作。,供应链类型与管理策略,供应链分类：订单型供应链,供应链类型与管理策略,供应链分类：库存型供应链产品品种较少，每种产品需求量较大，产品市场需求相对稳定，能够对其进行较为准确的预测，消费者购买频率高，价格较为稳定。由于产品市场需求能够准确预测，因此，可以根据市场需求预测开展供应链的生产运作。,供应链类型与管理策略,供应链分类：库存型供应链,供应链类型与管理策略,供应链分类：规模定制型供应链产品品种较多，每种产品需求量较大，产品生命周期较短，事先较难对产品的市场需求做出准确预测，其商品利润率较高。对产品进行模块化和标准化设计，根据通用零部件可准确预测特点对它们按照预测组织生产装配，减少产品结构差异性，形成规模经济。对于差异化零件和产成品则根据顾客订单组织生产、装配、包装及配送，实现定制化服务。,供应链类型与管理策略,供应链分类：规模定制型供应链,供应链类型与管理策略,供应链分类：服务集成型供应链为顾客提供工程产品或以主机为核心的服务集成方案，生产周期较长，产品价格和利润较高。主要形式有提供自产主机，负责设备成套及安装调试；对关键设备运行提供远程监控和故障诊断；专注于各层面的信息系统设计、实现和服务。供应链的运作过程一般是根据顾客提出的需求进行需求分析、方案设计、方案实施和方案运行维护等。,供应链类型与管理策略,供应链分类：服务集成型供应链,供应链类型与管理策略,不同类型供应链比较,供应链类型与管理策略,供应链驱动模式：生产推动由于生产和分销的决策都是根据需求预测来确定的，因此，难以保持低库存来满足需求波动较大的市场。当预测与市场需求出现偏差时，将会导致生产批量变动幅度加剧，容易产生加班赶工或停工停产。由于各节点企业在逐级向上订货时不得不提高安全库存以应付需求不确定性，会导致整个供应链上的高库存量和需求信息扭曲放大现象。,供应链类型与管理策略,供应链驱动模式：需求拉动提高生产和市场需求的协调一致性，使生产和分销就能与真正的市场需求进行协调可减少供应链上的库存积压，降低单件产品成本。为实现生产和市场需求的协调一致，要求供应链上各节点企业之间能够共享信息、相互协同的柔性化运作，对市场需求有较强的响应和适应能力。,供应链类型与管理策略,供应链驱动模式：推拉结合根据需求预测事先生产出通用零部件和通用模块，以通用化生产过程实现规模经济。对差异化零部件和模块将根据顾客订单迅速进行产品的定制化生产过程，及时交付定制产品，增强快速反应能力。通用零部件和模块的规模化生产和运输可降低产品生产成本和运输成本，差异化零部件和模块的定制化生产可降低产品库存，满足顾客个性化需求。,供应链类型与管理策略,供应链的成长空间订单型供应链的产品品种较多，每种产品产量较少，扩大市场份额应依靠增加产品品种。库存型供应链的产品品种较少，每种产品产量较多，扩大市场份额应依靠增加产品产量。规模定制型供应链的产品品种较多，产量也较多，增加产品品种和产量可扩大市场份额。对于服务集成型供应链，扩大市场份额首先是提升服务方案的顾客价值，并提高服务方案的适应能力以满足不同顾客需求的差异性。,供应链类型与管理策略,供应链的成长空间,供应链类型与管理策略,供应链的成长空间订单型、库存型和规模定制型供应链的赢利能力除降低运营成本外，主要依靠增加产品品种或产量或两者兼之。,供应链类型与管理策略,供应链的成长空间提升服务集成型供应链的赢利能力可通过增加自产主机品种和产量，还可通过增加服务集成方案的顾客价值。,供应链类型与管理策略,供应链类型转移由于同类产品功能趋同化和品牌影响力弱化使产品与服务集成可有效应对需求差异化。,供应链类型与管理策略,供应链的订单驱动模式供应链运作过程中受到订货方式和顾客定制化程度的影响，顾客定制化的起始点可以发生在供应链的不同环节上，形成顾客订单分离点。顾客订单分离点是指供应链在运作过程中由基于需求预测的备货生产转向响应顾客需求的按订单生产的转换点或分离界面。,供应链类型与管理策略,供应链的订单驱动模式,供应链类型与管理策略,供应链管理策略不同类型供应链的产品市场需求特征和生产运作特征不同，其适用的管理策略也就不同。,供应链类型与管理策略,供应链管理策略：精益策略库存型供应链的产品品种少，市场价格稳定，生产负荷稳定，提高效率降低成本是获得竞争优势的主要途径。因此，适合采用精益策略。精益策略主要是开发价值增值流，以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益策略的核心是运用业务流程再造、信息共享、合作关系管理、整合采购、集并配送等管理手段消除任何形式的浪费实现供应链资源优化配置。,供应链类型与管理策略,供应链管理策略：敏捷策略订单型供应链的产品需求多样性较高，提高市场应变能力是获得市场竞争优势的主要途径。因此，适合采用敏捷策略。敏捷策略主要通过整合链上企业资源，使各企业及链上各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应目标。敏捷策略的核心是运用流程再造、信息共享、合作关系管理、准时采购、直送工位、小批量配送等手段协调生产过程与顾客需求实现供应链的快速反应能力。,供应链类型与管理策略,供应链管理策略：延迟策略规模定制型供应链的产品品种和产量都较多，要求将大规模生产与定制化相结合，缩短定制化过程则是满足顾客个性化需求的关键所在。因此，适合采用延迟策略。延迟策略主要是将生产过程中不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，定制需求的差异化制作过程尽可能被延迟。延迟策略的核心是通过产品模块化、零部件标准化和通用化推迟产品差异点的生产时间到顾客订单下达后执行来实现快速反应能力。,供应链类型与管理策略,供应链管理策略：集成策略服务集成型供应链的需求个性化与关联化要求服务集成商充分发挥智力资源的核心价值提供最佳服务方案。因此，适合采用集成策略。集成策略主要是针对顾客的关联需求，进行需求分析和设计服务方案，将产品与服务集成，使顾客价值得到最大满足。集成策略的核心是将营销、设计、制造、采购、管理等人才组成学习创新型团队设计以自主核心产品与关联产品集成为载体的服务集成方案实现顾客价值最大化。,供应链类型与管理策略,供应链管理策略：集成策略,供应链类型与管理策略,供应链管理策略比较,供应链的竞争优势,竞争优势表现一个供应链的竞争优势源于比竞争对手更容易赢得顾客的偏爱。,供应链的竞争优势,竞争优势表现供应链的竞争优势源于供应链通过合作伙伴的功能核心化及优势互补获得标新立异的能力，能够为顾客创造更多的价值。供应链的竞争优势源于供应链通过合作伙伴关系及协同运作获得比竞争对手更低的运营成本及因此获得的高额利润。,供应链的竞争优势,供应链的竞争优势定位一个供应链可根据其价值优势和成本优势情况在竞争优势分类矩阵中进行竞争优势定位。,供应链的竞争优势,竞争优势来源价值链是由一系列相关价值活动组成，每个价值活动对企业在市场中确定成本地位和创造产品或服务的差异性贡献一定的价值。每个价值活动都产生一个独立的价值，而所有价值活动结合起来产生的总价值大于其单独产生价值的总和。价值活动分为由进向物流、生产运作、去向物流、市场营销和顾客服务等构成的基本价值活动和由人力资源、财务管理、技术开发和采购等构成的支持性价值活动。,供应链的竞争优势,竞争优势来源企业要获得竞争优势就要在实施每个价值活动时尽可能提高效率，降低成本，至少要比竞争对手做得更好。否则，企业就应该考虑将这个价值活动外包给可以提供成本优势或价值优势的专业企业。这样构成价值链的相关价值活动就会扩展到整个供应链上相关企业，使供应链成为价值链。在供应链上任何企业都无法独立完成创造价值的任务，只有它们相互合作才能够完成。,供应链的竞争优势,竞争优势来源,供应链的竞争优势,竞争优势来源一个供应链必须按照高质量与高效率的价值活动要求，通过业务外包、优势互补、战略合作和信息共享对供应链上相关企业的业务活动进行整合才能成为成本和服务领先者。,供应链的竞争优势,获取竞争优势供应链整合就是基于共同目标对供应链上相关企业的业务活动通过业务外包、战略合作和信息共享进行优化集成使得从原材料采购到产品生产再到产品交付整个过程实现无缝衔接。供应链整合主要就是对供应链上各企业的相关业务流程应用流程再造和业务外包进行流程优化，通过信息共享、同步计划、供应商管理库存、协同计划预测补库等实现协同运作。,供应链的竞争优势,获取竞争优势,供应链的竞争优势,获取竞争优势基础建设阶段。对供应链的运作现状进行分析和总结，分析企业内部对供应链管理的有利和不利影响因素，并对企业的市场机遇和环境不确定性进行分析和评价。功能整合阶段。围绕企业的核心职能对物流过程进行整合，对相关组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。,供应链的竞争优势,获取竞争优势内部整合阶段。对企业直接控制的领域通过构建新的交叉职能业务流程进行优化集成，实现企业内部供应链与供应商和顾客管理的集成，形成以顾客需求和高质量预测驱动的内部集成化供应链。外部整合阶段。强调以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和重要顾客的联系，增进相互之间了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。,供应链战略设计,供应链战略与战略目标供应链结构性能匹配面向供应链的产品设计供应链集成模式选择供应链结构设计过程,供应链战略与战略目标,供应链战略供应链战略就是从战略高度对供应链特性、结构、组织和运作进行全局性规划。供应链战略确定了原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略关注的是产品或服务在整个供应链中运动过程所形成的价值链给企业带来的竞争优势。,供应链战略与战略目标,供应链战略特点供应链战略是实现顾客价值链的整体战略。它将供应链作为一个整体选择合适的供应链集成模式实现顾客价值链的无缝衔接。供应链战略是互补性企业之间的联盟战略。它通过建立战略合作伙伴关系来保证不同企业之间的业务活动协同和业务过程有效衔接。,供应链战略与战略目标,供应链战略特点供应链战略是企业核心能力的强化战略。要求企业借助于业务外包或寻找优秀的供应商来帮助它在供应链中革新技术、改进质量、提高效率、降低成本，以强化企业的核心能力。供应链战略是支持企业战略的职能战略。要求与新产品开发战略以及市场营销战略等职能战略进行相互匹配来支持企业竞争战略。,供应链战略与战略目标,供应链战略目标,供应链战略与战略目标,供应链战略选择过程,供应链结构性能匹配,市场需求不确定性目标市场需求特征主要由顾客价值期望、顾客可用资源以及由此决定的顾客对产品的功能、外观和附加服务的要求所确定的。目标市场需求特征可用某种产品的目标市场需求不确定性这一衡量指标，而不是产品的整个市场需求不确定性来表示。市场需求不确定性可用一定时间段的单位平均需求量的波动幅度来度量。某种产品的目标市场需求不确定性一般要高于其整个市场需求。,供应链结构性能匹配,市场需求不确定性目标市场需求不确定性还受到产品自身特点的影响，如下表所示。,供应链结构性能匹配,市场需求不确定性目标市场需求不确定性也受到目标市场的顾客需求特点影响，如下表所示。,供应链结构性能匹配,供应链结构特征供应链结构特征可用效率性与响应性指标来统一表式，而效率性与响应性呈互反方向变化。不同类型供应链满足市场需求的能力可用效率-响应性一维指标来统一衡量，如下图所示。,供应链结构性能匹配,供应链结构性能匹配反应供应链能力的效率-响应性指标应该与其目标市场需求不确定性相匹配。,供应链结构性能匹配,供应链结构性能匹配为供应链各环节匹配不同的角色。,供应链结构性能匹配,供应链结构性能匹配为供应链各环节匹配不同的响应性水平，需要选择相应的供应链职能战略来支持供应链上各成员企业的响应性，如表所示。,产品设计策略选择,产品标准化设计策略按照产品开发与工艺流程相分离的设计思路，工艺流程设计成标准化和通用化，可在系列化产品中使用；产品开发应基于产品结构模块化和零部件通用化实现产品系列化和平台化。产品开发与工艺流程相分离可使独立于产品的工艺流程重复使用，延长其使用寿命，减少工艺流程开发费用；围绕工艺流程的产品系列化开发可以提高产品开发效率和生产效率，提高工艺设备使用效率。,产品设计策略选择,产品标准化设计策略,产品设计策略选择,产品标准化设计策略部件标准化是指在系列化产品中尽可能使用标准化的通用部件。使用通用部件可减少部件种类，增加部件生产规模，降低其安全库存量和部件成本，提高产品市场需求预测准确性。流程标准化是指在系列化产品中尽可能使用标准化的工艺流程。通过改变产品生产流程顺序使产品差异化流程尽可能向后延迟，可以有效应对市场需求的波动。,产品设计策略选择,产品标准化设计策略产品标准化是指产品性能指标标准化或外形尺寸标准化。性能指标标准化可在低性能产品短缺时用高性能产品替代低性能产品来满足需求；外形尺寸标准化可提高车辆的装载利用率。工艺标准化是指在产品本身不是标准化的情况下，将生产设备和工艺流程进行标准化。对于昂贵的生产设备进行独立于最终需求的管理，以便降低设备损耗。,产品设计策略选择,标准化设计的经济性使用标准化通用部件对产品生命周期各阶段成本均有重要影响，如下表所示。,产品设计策略选择,供应商参与新产品开发策略制造商在新产品开发阶段引入供应商参与新产品零部件设计和开发将有利于制造商将精力集中于核心业务。供应商参与新产品开发可利用其零部件设计优势减少新产品开发成本，缩短研发周期，实现新产品设计质量与设计成本的平衡。在新产品开发初期对其设计进行更改相对比较容易，其更改费用也很低，而在开发后期对其设计进行更改就较难，其更改费用也就很高。,产品设计策略选择,供应商参与新产品开发策略供应商早期参与产品设计会充分利用其知识和能力减少产品开发后期的更改设计机会。,产品设计策略选择,供应商参与新产品开发策略,供应链集成模式选择,供应链集成程度供应链集成是指组成供应链的所有成员企业基于共同的利益和目标，通过信息共享、资源配置和流程再造形成一个有机整体的过程。供应链集成程度是指链上各成员企业之间分工细化程度与合作密切程度的总和。供应链集成程度主要取决于供应链战略目标，供应链上各成员企业之间合作内容以及供应链成长所处阶段。,供应链集成模式选择,供应链集成程度,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素按照供应链作业参考模型，产品供应链运作过程主要是由计划过程、采购过程、制造过程、配送过程和返回过程等核心过程组成。按照专业化程度由粗到细可将供应链上供应商、制造商和分销商与物流服务商的组织形式分为不同形态，如下图所示。供应链上供应方与需求方之间对库存管理责任的划分，主要有双方各自管理库存、供应方管理库存、双方联合管理库存和第三方管理库存。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：VMI供应商管理库存是指是一种供应链集成化运作的决策代理模型，它把顾客的库存决策权代理给供应商，由供应商行使库存决策的权利。VMI要求供需双方共享需求方的生产计划、需求计划和采购计划以及供应方的库存信息、补库计划和运输计划等信息。VMI要求坚持相互信任、互惠互利、责权分明的原则共同制定需求方的库存计划，允许供应商拥有和管理需求方的库存控制权。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：VMIVMI有利于实现对顾客需求变化的快速反应，进而降低库存、缩短补货提前期、提高库存周转率。VMI作为单向决策过程缺乏足够的双方沟通和协商，供应链没有实现真正的集成；在商品短缺时，留给供应商解决的时间非常有限。VMI适用于下游企业没有IT系统来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：VMI在核心企业的主导下完成供应链的构建，建立顾客信息系统使供应商可以掌握顾客的需求变化，以便有效管理销售库存。建立供应商与分销商合作框架协议，共同确定补充订货点、库存水平等库存信息传递方式。建立完备的物流信息系统实现供应链上订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息集成，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：JMI联合管理库存是指供应方和需求方基于权责平衡和风险共担的原则共同对库存进行监督、规划和管理。JMI要求供应方和需求方共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划，各方保持对需求预测水平一致。JMI适用于供应方和需求方具有良好沟通与信任基础，有联合库存管理中心(如大型分销中心)和良好的配送能力。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：JMIJMI可以消除需求波动放大现象，改善供应链的运作效率，降低成本与风险，有利于供应链同步运行，为实现零库存管理、准时采购及精益管理策略创造了条件。JMI的建立和协调成本较高、业务合作联盟的建立较为困难，所建立的协调中心运作困难，联合库存的管理要有高度的监督。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：JMI需要双方按互惠互利、风险共担原则，建立共同合作目标，考虑市场目标的共同点和冲突点，协商形成共同的远景目标。建立联合库存管理中心负责协调供需双方利益，起协调控制器的作用。将条码技术、扫描技术、销售时点系统和电子数据交换集成起来，利用Internet的优势，建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。建立公平利益分配机制和激励、监督机制。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：TPLTPL是指供应方和需求方经过协商将其物流配送和库存管理等物流活动，以合同方式委托给专业物流企业进行管理和控制物流过程。TPL是专业物流企业通过与供应方或需求方的合作提供以合同为约束、以结盟为基础的系列化、个性化、信息化的物流服务。TPL适用于多个供应方和一个需求方之间的库存管理，要求供应方和需求方有较高信息化水平，如实施ERP系统等。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素：TPL可使供应方和需求方将自己有限的人力、财力集中于核心业务，利用专业物流企业的技术优势和成本优势，提高供应方和需求方的生产效率、降低库存、节省费用。这种库存管理模式对第三方物流企业依存度较高、要求高度信任，对供应方或需求方的信息化水平要求较高，也会减少他们对顾客/供应商的接触，可能丧失内部能力。,供应链集成模式选择,供应链集成关键要素供应商管理库存、联合管理库存和第三方管理库存等库存管理模式对供应链集成的作用。,供应链集成模式选择,供应链集成模式根据供应商、制造商与销售商组织形式以及库存管理模式的不同选择有五种集成模式。,供应链集成模式选择,供应链集成模式将不同集成模式对于精干主业，提高效率，降低库存，协调运作和集成程度等优化目标进行比较，如下表所示。,供应链集成模式选择,集成模式选择矩阵,供应链系统设计过程,供应链设计目标当企业要进入新市场或开发新产品或开发新分销渠道之时，就需要对相应的供应链系统进行设计。当企业需要改善产品售后服务水平，提高用户对产品的满意程度，以及降低企业运营成本，提高企业运营效率时，也需要对相应的供应链系统进行设计。,供应链系统设计过程,供应链设计目标设计或构想出完美的供应链方案就需要以实现供应链上每个成员企业能够精干主业、提高作业效率、降低库存并与其它企业协调运作为具体目标。以实现供应链的运营成本最小化，顾客服务最优化，反应时间最短化和产品质量最佳化为整体目标，以获取竞争优势为最终目的。,供应链结构设计过程,供应链设计原则集优性原则。对供应链上各节点企业的选择应遵循强强联合的原则，以实现资源优势互补为目的。精益性原则。以提高资源利用效率为中心，以业务流程的优化和简化为手段，消除一切对产品价值没有贡献或贡献低下的环节，实现供应链系统对市场需求的快速响应能力。协调性原则。应考虑对供应链上节点企业间的战略伙伴关系，企业之间的信任激励机制和冲突协调机制的建立和执行进行规划设计。,供应链结构设计过程,供应链设计原则创新性原则。必须以供应链系统设计的总体目标为指导，必须从市场需求出发；综合运用供应链上各企业的能力和优势；必须注重发挥供应链上各企业的积极性。战略性原则。应着眼于供应链系统发展的长远规划和可预见性上，使供应链系统结构发展能够支撑企业发展战略并与企业的产品开发战略和市场营销战略相协调，实现供应链系统结构与产品的市场需求特征相匹配。,供应链结构设计过程,供应链设计程序,供应链结构设计过程,问题定义阶段情景分析。收集并描述供应链当前状态的绩效指标、特性和信息，通常要求对供应链进行内部运作检查、市场评价和技术评价来确定系统现有的能力以及潜在的改进机会。问题分析。将内部检查和市场评价的结果结合起来运用物流与供应链管理思想与管理原则确定供应链系统中哪些领域存在改进的可能。可采用关键链分析方法将市场发展趋势、本企业和标杆企业实现能力水平定量转化为对供应链关键流程能力的要求。,供应链结构设计过程,问题定义阶段逻辑模型设计。针对供应链的改进机会按照市场发展趋势和企业现有关键流程能力水平以及物流与供应链管理技术的要求设计符合供应链管理思想和管理原则的系统逻辑模型。效果评价。针对供应链的改进机会按照所设计的方案逻辑思路进行改进的潜在收益与风险进行评价。收益主要包括提高服务水平、减少成本和成本预算控制。,供应链结构设计过程,问题定义阶段情景分析工具：内部检查项目,供应链结构设计过程,问题定义阶段情景分析工具：市场评价项目,供应链结构设计过程,问题定义阶段情景分析工具：技术评价项目,供应链结构设计过程,问题定义阶段关键链分析矩阵,供应链结构设计过程,问题定义阶段应采用关键链分析方法通过矩阵展开图表将需求发展趋势对供应链运作关键流程能力的要求转化为对物流与供应链管理技术的要求(以权重大小表示)。应用供应链管理思想和管理原则对拟采用物流与供应链管理技术按照权重由大到小次序进行梳理和整合形成供应链系统的逻辑模型。,供应链结构设计过程,目标设计阶段需求预测。确定市场对企业产品的功能、特性以及关联服务的需求变化趋势以及确定市场未来较长一段时间对这样的产品和服务的需求数量以及主要区域市场的需求数量。目标确