首都机场餐饮母子公司管理体系设计报告.ppt

,机密,北京机场饮食服务有限公司母子公司管理体系设计报告,设计的整体思路,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构,管理制度的设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本目标和原则,组织设计的基本原理,新组织需解决的主要问题,BAFS的发展战略,细化设计,明确责权利及关键控制程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持制度的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托制度保障考核和激励的执行,遵循的原则,符合母子公司的管理模式，突出服务和管理职能，在一定范围内加强对控股子公司的管理发挥资源的规模效益，便于统一调配保证公司品牌、管理的有效传递，实现公司的整体战略,对母子公司管理控制系统的基本要求,统一的管理控制流程通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管理模式的基本要求,相互配合,导读,母子公司管理体系设计报告母公司职能定位母子公司管理控制体系设计母子公司管理相关制度体系,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在公司与下属子公司之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元关联度低,大型专业化企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高度集权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业,大型专业化企业,大型多元化企业,小型专业化企业,基于近期，BAFS是一家专业化成长型公司；基于未来，BAFS属于大型专业化公司,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,1,2,近期,未来,为实现BAFS大型专业化公司的目标，实行连锁经营是快速扩张战略的必然选择,连,锁,品牌,文化,技术,管理,盈利模式,人,财,物,信息,能够保证企业在连锁经营过程中盈利能力的可复制性,要求,能够对连锁经营进行一定的控制，保证连锁经营的整体有效性,要求,为保证BAFS经营目标的实现，在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者,企业处于创业期向成长期过渡的阶段规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂业务单元相对独立多点布局主业突出，专业化发展管理水平逐渐提高信息化水平逐渐提高集权的企业文化,战略管理：公司制定并负责实施、监控各子公司的战略执行；投资管理：公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；财务管理：公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；采取一致的财务管理体系；人力资源管理：公司负责子公司总经理、副总经理和财务负责人的任免和管理；采取一致的人力资源管理制度；运营管理：公司制定运营标准并负责指导、监督、检查子公司的运营；统一使用公司编制的标准化手册营销管理：公司制定统一的营销计划，公司同子公司合作营销研发管理：公司制订研发计划，公司同子公司共同进行研发,专业化成长型公司,管理控制模式特征,以上职能需要经子公司股东会或董事会通过,导读,母子公司管理体系设计报告母公司职能定位母子公司管理控制体系设计母子公司管理相关制度体系,建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,运营管理,人力资源管理,财务管理,信息管理,审计管理,权限控制,在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权,在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的经营权,公司采取以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理,人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,母公司与子公司权限划分,建议权 权限内审批权 最终审批权,母公司与子公司权限划分（续）,建议权 权限内审批权 最终审批权,BAFS需建立起审计制度(对董事会、经营层进行审计）,BAFS需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证分子公司的各类信息都能及时传递到母公司,信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议BAFS加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量,说 明,信息控制渠道,一、管理者定期述职制度,二、财务信息报告制度,三、经营管理信息报告制度,四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度,导读,母子公司管理体系设计报告母公司职能定位母子公司管理控制体系设计母子公司管理相关制度,在明确了对子公司管理和控制重点后，就需要通过一系列的管理制度将其转化为日常的行为准则,计划战略计划经营计划财务预算组织外派人员管理领导管理手册控制母子公司管理重大经营决策管理制度,前期,经营,投资管理法律事务公司章程附则股东协议董事会规则,根据公司对子公司的管理要求，规范相关的法律文本,标准化经营的文件，有利于对子公司的经营进行指导,投资管理制度规范了公司对外投资行为，为公司资产保值增值打下了基础,明确并规范公司对外投资项目审批程序建立健全投资档案：项目可行性分析项目计划书投资项目评估报告财务审计报告其它法律文件投资后项目价值评估,投资管理层级,董事会最高决策机构投资与发展委员会研究投资规划、审议投资计划审议投资管理办法年度投资总结研究对外投资管理、经营中的重大问题总经理领导规划经营部、财务部、下属公司工作规划经营部策划、拟定公司对外投资管理体制和管理办法拟定公司对外资本投资总体规划、年度对外投资计划对外投资的可行性报告审定投资所涉及到的合同、协议草拟对外投资总结报告财务部投资收益等财务指标上进行分析、研究、论证工作，从投资项目的实施是否能够为公司的股东带来附加价值方面进行判断并出具财务可行性报告 子公司提出投资项目,董事会,规划经营部,投资与发展委员会,总经理,财务部,子公司,计划管理是实现子公司经营中事前控制的有效手段,明确战略计划制订、审批和管理的部门子公司承担的职责明确公司及子公司如何制订战略计划,战略计划,经营计划,财务预算,明确经营计划管理和组织体系经营计划如何编制计划指标管理计划执行情况的检查与考核,明确预算的组织体系预算编制的要求和方法预算执行、控制与分析预算的考核评价,战略计划制订,战略计划分为三部分：战略规划、中期规划、经营计划及短期预算战略规划：明确公司发展的宗旨、动力及使命（5-10年）中期规划：对战略规划的进一步细化，主要分析公司是否能够实现目标，各种战略能实现包含哪些目标、什么时候实现什么样的目标、实现目标需要的资源和能力等（3-5年）经营计划和短期预算：近期完成的任务达到的目标，使用的手段（1年）,战略计划的监督执行部门是规划经营部下属单位每月上报经营计划、述职报告、财务报告等都是考核战略计划是否完成的重要依据战略计划完成与否做为下属单位管理人员重要考核项,经营计划制订流程,经营计划分为：年度、季度、月度经营计划年度经营计划根据公司的发展战略、公司的总体计划进行层层分解制订季度经营计划是根据公司年度、季度计划；本单位年度计划；本单位上季度计划完成情况分解得来月度经营计划是根据公司年度、季度、月度计划；本单位年度、季度计划；本单位上月计划完成情况分解得来,经营计划确定后，公司（子公司董事会）与各单位管理人员签订经营目标责任书（明确考核指标）各单位每月上报经营计划完成情况规划经营部每季度对子公司计划完成情况进行考核经营计划完成结果，做为子公司管理人员绩效考核重要项,计划制订的时间,公司每年8月中旬下达分解后的分子公司目标分子公司每年10月1日前上报年度计划和预算经过反复沟通修改，分子公司年度计划和预算于11月1日前定稿规划经营部会同财务部于12月1日前完成公司总年度计划和预算董事会于每年12月中旬前完成对计划和预算的审批计划和预算审批后下达，分子公司于新年1月开始执行计划和预算规划经营部负责监督执行,BAFS公司年度目标,BAFS年度目标分解为分子公司目标,分子公司根据目标编写年度计划和预算,汇总编写BAFS总年度计划和预算,董事会,规划经营部/财务部,分子公司,1,2,3,审批,通过,不通过,下达、监督执行,经营计划管理委员会,审批,通过,不通过,有了明确的公司战略和计划，需要组织相应的人员去完成相应的计划,外派人员的任职资格外派人员的任免程序外派人员的工作职责外派人员的薪酬福利外派人员的述职与绩效考核外派人员的指导与支持外派人员的奖惩外派人员的职业操守外派人员的述职标准,在子公司中，大部分工作人员是从子公司所在地进行公开招聘的人员，为了保证公司的管理思想、企业文化及好的经营管理模式有效的传达到子公司，并保证公司股东权益的有效实现，公司对子公司的部分管理人员采取从公司选派的方式,兼职外派人员的工作职责,兼职外派董事,兼职外派董事,出席子公司的董事会，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对公司章程所规定的各项重大事宜行使表决权。董事会会议召开前，与公司的总经理和相关领导就对董事会决策事项达成一致，代表公司的利益出席董事会会议；会议结束后，将会议各项决议向公司领导汇报；对子公司经营管理、执行董事会会议决议情况进行检查，确保公司在子公司的权益；按规定履行向公司信息通报职责。,列席参加子公司董事会会议，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对企业重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权；检查公司财务状况，对子公司董事、总经理和其他高级管理人员履行职务时违反法律、法规和子公司章程的行为进行监督；当董事、总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，提请其予以纠正，必要时向股东会、公司或国家有关主管机关报告；按规定履行向公司信息通报职责。,兼职外派人员信息通报,提交材料：包括子公司的董事会会议纪要；子公司经营计划；外派子公司的产权代表（董事长、副董事长和董事）每月向公司总经理办公会汇报子公司的主要销售经营情况及重要事项。综合管理部负责组织、安排，并做好相关记录。重大事项汇报：下列事项属公司经营发展的重大事项，外派董事须在决策前至少10个工作日以书面或口头形式向公司总经理办公会报告（同一公司多名董事的可委托1人）：向其它企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构；任职公司注册资本的增减，经营范围的变更；任职公司可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购；任职公司的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项；股东与任职公司之间的借贷款或为其它企业提供借贷款担保；人民币5万元以上的向社会团体或关联单位等提供的各类捐款、赞助；外派人员认为有必要报告的其它重大事项。,兼职外派人员的薪酬福利、考核,根据公司有关规定，外派兼职人员原则上都不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，只在本职岗位享受。根据子公司董事会决定可以给予公司兼职外派人员合理范围内的交通补贴和通讯补贴。,对外派董事、监事的考核指标包括在下属子公司工作职责履行情况、向公司信息汇报工作的情况、能力素质考核指标,每年年底综合管理部组织对外派董事、监事的年度业绩评估。综合管理部组织外派董事、监事向考核小组根据外派董事、监事述职标准进行述职，考核小组依据外派董事、监事的述职和对子公司业务运作了解情况，填写外派董事、监事年度考核评价表，评价外派董事、监事的业绩、潜质与能力。,薪酬福利,考核指标,考核执行,兼职外派人员的业务指导,公司规划经营部根据公司整体战略规划要求，协助、支持把握子公司业务发展方向和投资策略；从公司日常运营上提供支持，指出主要运营问题，提出改进建议；厨政部对公司日常后厨的标准化管理、技术管理、技术创新等方面提供支持；采购储运部负责对子公司采购储运管理提供支持；财务部从子公司完善内部财务管理体系方面提供支持；综合管理部为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。综合管理部负责外派人员的培训。,外派人员管理制度,外派总经理/副总经理,财务总监按照中华人民共和国公司法有关规定和子公司章程行使职权，贯彻执行董事会决议，严格遵守法律、法规和财经纪律。遵守并执行子公司财务管理制度。每月分析子公司的财务信息和财务管理状况、就可能存在的重大问题及时向公司有关领导和财务部负责人汇报。履行向公司信息通报职责。,遵照公司章程规定，履行各项职责权限范围内实施管理和决策按规定履行对公司信息通报职责。,外派财务总监,根据子公司的岗位要求，完成本职工作；按规定履行对公司信息报告职责。,外派中层管理人员,外派人员信息通报,任职公司的董事会会议纪要；任职公司因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况；任职公司发生重大安全事故或人员伤亡情况；任职公司的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免及其它重要文件等。重要事项汇报：下列事项属公司经营发展的重要事项，外派子公司经营管理人员（同一子公司多人可委托1人）应提前20天以书面形式向向公司总经理办公会报告，重大事项包括：向其它企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构；任职公司注册资本的增减，经营范围的变更；任职公司可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购；任职公司的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项；股东与任职公司之间的借贷款或为其它企业提供借贷款担保；人民币2万元（不含2万元）以上向社会团体或管理单位等提供的各类捐款、赞助；年度经营计划、投资计划部分项目的变更、人民币2万元以上股东权益损失、人民币5万元以上固定资产处置；任职企业因违法或经营决策等原因造成的较大失误或危及公司资产安全的情况；任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡情况；外派人员认为有必要报告的其它重大事项。,外派人员的薪酬福利、考核,外派子公司中高层经营管理人员的薪酬福利待遇统一由子公司基于市场情况和企业承受能力决定，按照子公司的薪酬福利待遇政策执行。公司根据实际，出于管理的需要，要求子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司向外派人员统一发放。被派出到北京以外子公司常驻工作的外派管理人员，公司给予异地补贴，异地补贴数额由公司总经理办公会决定。,外派人员的薪酬福利,外派子公司总经理由董事会进行考核。外派财务总监由子公司总经理及公司董事会进行考核。其它人员由子公司总经理考核。,外派人员的考核,外派中高层管理人员公司内部考核由综合办公室进行考核。（年度）业绩状况指标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质 向考核小组进行年度述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、能立提升要点及方法。考核小组依据述职及平时考核记录，填写外派人员年度考核评价表,专职外派人员的奖惩,奖励专职外派人员，因子公司经营业绩突出，评价优良，原则上由任职子公司董事会给予奖励，表现特别突出的，公司可给予特殊贡献奖励。惩处外派人员在子公司工作期间，出现侵犯子公司权益，导致子公司资产流失的情况，不报告、不制止，或履行职责中出现重大失误，公司将酌情给予提请解聘及罚款处分；外派人员以权谋私、违法乱纪、弄虚作假、骗取荣誉或经济利益的，公司将区别情况，给予其退赔、提请撤职等处分；触犯刑法的，由司法机关追究刑事责任。外派人员如有以下情形之一，则按照所任职子公司的决定进行处理：违反任职子公司管理规定被予以免职或其它违纪处理；个人表现或业绩不佳被子公司淘汰；劳动法规定的其它应予以处罚或辞退的行为。,外派管理人员职业操守,不得有欺诈行为。外派人员进行任何欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受损失，应由个人承担责任。不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。不得私自超越岗位权限处理事务。下属子公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。不得将个人置于与公司或下属子公司的利益冲突之中。不得为了自身利益而与下属子公司的业务相竞争；不得利用工作之便从下属子公司的业务机会中谋取私利；不得因为个人利益与下属子公司内的任何机构发生业务往来关系。外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业秘密，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象的行为。,外派人员不宜与子公司其他成员讨论本办法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司管理团队内部的良好合作。外派子公司高层管理人员与中层管理人员应谦虚谨慎，积极进取，遵守任职的子公司管理制度和统一要求，积极维护子公司形象与合法权益。外派子公司高层管理人员与中层管理人员应具有大局观，保持宽广的胸怀，克服子公司在文化氛围、办公环境方面不足之处，与子公司管理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。外派高层管理人员实行以下回避制度：不得安排其亲属（含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下同）在所任职子公司办公室、人事、财务和审计等部门担任负责人；不得安排其亲属担任子公司的属下企业的主要负责人；不得与其亲属投资的公司发生经营、借贷和担保等行为。,在明确了子公司的组织和人员结构后，需要明确母子公司之间的责权利的关系，即保持子公司工作的积极性又保证子公司的战略和计划的发展满足母公司的要求,战略管理运营管理人力资源管理财务管理权限控制审计管理信息控制,母子公司的管理控制系统是为保证母公司对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法,为降低母子公司管理中经营风险，建立有效的应急处理流程，特制订重大经营决策管理制度,明确子公司中重大经营决策管理机构和权限（股东会、董事会）明确母公司职能部门在重大经营决策中的作用（论证、调研、出具意见）明确重大经营决策的责任（谁主管谁负责，谁办理谁负责）给出重大经营决策审批表,重大经营决策管理制度内容,子公司章程的制定与修改；子公司业务战略的制定；决定子公司的经营方针和投资计划；子公司的合并、分立、变更公司形式、解散，开设孙公司；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；子公司增资、减资方案；子公司产权或股权的变动、转让、划拨；子公司重大资产处置、对外投资决策；子公司贷款、借款、担保、抵押事项；需由股东会决定的其他事项。,子公司股东会是各子公司重大经营决策的最高决策机构，主要是决策下列事项：,决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置需由董事会决定的其他事项,子公司董事会是所属子公司重大经营决策的决策机构(拥有在权限范围内的决策权；必要时，需提请公司股东大会通过),重大经营决策管理制度内容（续）,子公司重大经营决策；子公司价格体系的确定和调整；子公司重要管理制度的出台；需要上报公司审批的其他事项。,下列事项需子公司分别报公司规划经营部进行初步审核,超过子公司总经理审批权限的资金支出；按照子公司章程需经董事会和股东会审批的合同；单店营建项目的立项；按照制度规定需经董事会审批的采购合同、业务合同等合同；生产、经营、服务的价格；需要向子公司董事会以及相关部门申报和备案的内容。,谢谢,