集团公司投资管理办法讲.ppt

投资管理办法,提 纲,第一部分 办法总体概况第二部分 办法重点内容第三部分 配套措施及下步工作,第一部分 办法总体概况,一、编制背景,2007年以来，集团公司不断深化内部改革，稳步推进持续重组，上市、未上市业务整合，新成立了工程技术、工程建设、装备制造专业分公司，初步形成了集团公司专业化管理体系架构，基本建立起了两级行政、三级业务的管理体制。为适应管理体制的变化，促进集团公司集约化、专业化、一体化整体协调发展，迫切需要形成涵盖上市与未上市业务、全面统一规范的投资管理办法，明确职责权限，理清管理界面，理顺管理程序，充分调动各部门、各层级的积极性，形成合力，不断提高管理水平和投资效益。,第一部分 办法总体概况,二、编制过程,从2007年10月起，规划计划部牵头组织对公司投资管理体制和机制、投资项目决策体系和流程进行梳理，遵循国家相关管理制度，历时8个月，完成了中国石油天然气集团公司投资管理办法（试行）制定工作，经集团公司常务会批准，于2008年7月正式下发执行。2009年下半年以来，我们针对集团公司海外业务发展的新要求，以及油气管道核准工作机制、土地管理分工、国内中外合资项目前期工作、工程建设项目管理承包及总承包工作、利用信托和金融租赁等方式投资建设项目等新情况，对办法进一步进行了完善。于2010年1月8日，经集团公司常务会审议通过，转为正式办法下发执行（中油计201010号）。办法统筹上市和未上市业务，以项目为抓手和投资为主线，涵盖了投资管理的全过程，系统、规范和实用，是引领集团公司投资管理工作的指导性文件。根据执行过程中反馈的情况来看，各级投资管理活动基本依据办法有章可循。,第一部分 办法总体概况,三、办法概况,办法共十二章七十三条。第一至第三章明确投资管理体制机制、投资管理机构和职责、投资项目管理权限；第四至第六章明确投资项目中长期业务发展规划、预可行性和可行性研究、初步设计的管理规定；第七章至第九章包括年度投资计划、专项投资管理和投资项目实施；第十章至第十二章主要包括投资统计与后评价、投资监督与考核。,年度投资计划安排阶段,竣工验收阶段,项目论证（前期工作）阶段,规划阶段,后评价、考核阶段,项目实施建设阶段,投资管理,项目是投资的载体，按项目编制规划，按项目下达投资计划，按项目拨款、结（决）算、统计，按项目监督、检查、考核和后评价。,第一部分 办法总体概况,三、办法概况主要流程,规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。规划确定投资方向，明确重大项目、投资规模和投资效益预期。没有纳入规划的项目原则上不得列入年度投资计划。,前期工作包括投资（预）可行性研究、初步设计编制、审查、批准的工作环节，是投资决策的依据。根据规划部署，开展项目（预）可行性研究，可研获得批准的项目，才能开展下一环节的初步设计工作；完成初步设计并经通过审查，是项目列入年度计划的必要条件。前期工作的上一环节没有完成，不得进入下一环节。,对上述环节各项目工作的检查考核,投资计划是项目实施的依据和要求。只有列入年度计划的项目才能实施，实施内容、进度、标准要严格执行计划安排。,规划阶段,前期工作阶段,投资计划及实施阶段,后评价及考核 阶段,第一部分 办法总体概况,三、办法概况主要流程,介 绍 提 纲,第一部分 办法总体架构第二部分 办法主要内容 1、投资管理体制和原则 2、投资管理职责和权限划分 3、投资项目前期管理 4、投资项目年度计划 5、投资项目实施 6、投资统计、后评价、监督与考核第三部分 配套措施及下步工作,一、投资管理体制和原则,（一）集团公司投资管理体制：集中决策、分级授权管理。,集团公司总部,专业公司,专业公司,所属企业,所属企业,上市业务,未上市业务,一、投资管理体制和原则,各级、各类、各种资金来源的投资项目必须纳入集团公司统一的投资计划，按计划组织实施。,统一计划,（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”,1、一统一,以项目为载体，按项目编制规划、下达投资计划、组织实施及进行拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。,“一本账”管理,一、投资管理体制和机制,以规划总量控制年度总量，以年度总量控制业务结构总量，以批复估算、概算控制项目总投资,投资总量控制,（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩”,2、三控制,列入年度投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准，按效益排队优选，确保投资效益。,效益标准控制,严格执行项目前期审批程序，未完成上一环节，原则上不得开展下一环节工作；严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收等有关规定，确保项目质量。,实施过程控制,一、投资管理体制和机制,（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩”,3、两挂钩,新增投资项目利润纳入到年度预算利润考核总额中硬兑现,投资与利润挂钩,将投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主管领导等人员的业绩考核中,投资管理与业绩考核挂钩,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,（一）归口管理,集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部门。专业分公司、所属企业规划计划部门负责归口本单位投资管理工作。,二、投资管理职责和权限划分,（二）明确界面,重点抓制度建设、抓战略规划、投资总量控制、重点项目前期工作、后评价和考核。,突出项目投资控制、业务统筹、技术把关和初步设计审查。,在公司下达投资规模内，负责投资总量控制，优化工艺设计和方案，负责组织项目实施。,总部规划计划部,总部相关职能部门,专业分公司,负责归口业务专项建议规划和年度投资建议计划和项目审批；对投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核。,所属企业,组织制订集团公司投资管理规章制度，制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等；组织编制集团公司中长期业务发展规划；负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团公司年度投资计划及中长期业务发展规划；按照项目管理权限，组织审批项目预可行性研究、可行性研究报告；组织编制和下达集团公司年度投资计划，组织投资统计、投资效益分析和项目后评价，负责投资计划执行情况的跟踪检查和考核；负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作；负责项目核准用地预审管理；参与集团公司年度财务预算编制，审核年度决算中的投资计划完成情况；指导和监督专业分公司、所属企业投资管理工作。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责规划计划部,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责总部相关职能部门,办公厅：组织编制集团公司应急平台建设专项建议规划和年度投资建议计划，负责集团公司机关办公设备审批和管理；财务资产部：负责项目核准用地预审以外的土地管理工作，组织国内资产收购项目的资产评估，确定收购参考价格；人事部：组织培训设施建设专项建议规划和年度投资建议计划；资本运营部：负责无工程建设的股权投资项目管理，组织编制资本运营专项建议规划和年度无工程建设项目股权投资建议计划；按管理权限对海外资产收购项目提出审查意见；安全环保部：负责上报需国家核准、备案的国内投资项目的环境影响评价报告并获取审批文件，组织编制安全环保专项建议规划，对年度安全环保隐患治理和污染物减排投资安排提出初审意见，组织落实项目安全环保、减排指标；质量管理与节能部：组织编制节能节水专项建议规划，对年度节能节水投资安排提出初审意见，组织落实项目节能节水指标；,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责总部相关职能部门,科技管理部：组织编制科技专项建议规划和年度科技投资建议计划，按照项目管理权限组织科技项目、集团公司级新技术推广项目审批；信息管理部：组织编制信息化建设专项建议规划和年度投资建议计划，按照项目管理权限组织信息化建设项目审批；矿区服务工作部：组织编制矿区服务专项建议规划和年度投资建议计划，按照项目管理权限组织矿区建设项目审批；国际事业部（外事局）：负责提出海外防恐安全、社区安全、海外HSE投资项目建议并组织实施，负责向国家报备海外投资项目信息，协助规划计划部上报需国家核准的海外投资项目，负责提供海外业务有关信息资料；法律事务部：按管理权限负责组织资产、股权收购的法律尽职调查和法律论证，审核收购、并购、项目投资协议或合同；审计、监察和人事部门：分别负责对投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核；集团公司其他管理部门：按职责分工负责投资管理的相关工作。,根据集团公司发展战略和总体规划，负责组织编制本专业一体化建议规划和专项建议规划；组织集团公司总部审批项目的预可行性研究、可行性研究报告初审和初步设计审查；组织在集团公司年度投资额度内，专业分公司权限范围项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计审批；编报专业分公司年度投资建议计划，依据集团公司投资计划，下达专业分公司投资计划；组织投资效益分析，按照项目管理权限组织项目后评价；协助规划计划部开展需上报国家项目的核准工作，组织、指导和督促所属企业开展项目核准所需文件的获取工作；负责本专业投资计划执行情况的监督、检查；指导和监督业务归口企业投资管理工作。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责专业分公司,组织编报项目预可行性研究、可行性研究报告和初步设计；组织在集团公司年度投资额度内，所属企业权限范围项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计审批；编报年度投资建议计划，依据集团公司、专业分公司投资计划，下达企业投资计划并组织实施；组织上报本企业年度投资决算；组织开展本企业投资统计和项目后评价；负责办理需国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件；负责上报需省级及以下政府主管部门核准、备案的投资项目。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责所属企业,投资项目由原来的限上、限下及限下小型项目调整为一、二、三、四类项目，重点是突出发挥专业分公司和所属企业的积极性，规划计划部工作重点向两端延伸，突出抓好战略规划、投资总量控制和重大项目预可行性研究和可行性研究，切实加强跟踪检查、考核和后评价。管理权限主要进行以下调整：,权限上移：1、将重大项目（一类项目）交集团公司常务会审批；2、楼堂馆所项目全部由集团公司领导审批。其中，5000平方米及以上项目，报集团公司总经理审批；5000平方米以下项目，报集团公司计划主管领导审批。权限下放：1、一类、二类项目初步设计概算由原来规划计划部组织审查调整为专业分公司审查；2、勘探开发项目，组织审查权限新油田开发项目规模由50万吨/年调整为100万吨/年，新气田开发项目规模由10亿方/年调整为20亿方/年；20万吨及以上老区产能建设项目由原来专业分公司审批调整为所属企业审批；3、工程技术、工程建设、装备制造项目，组织审查权限由3000万元及以上调整为5000万元及以上；增加专业分公司2000-5000万元项目审批权限；2000万元以下项目由所属企业审批。,二、投资管理职责和权限划分,（四）投资项目管理权限划分,1、一类项目,国内年产100万吨及以上的新油田开发项目，国内年产20亿立方米及以上的新气田开发项目；国内外新建炼油及扩建一次能力项目，新建乙烯及扩建乙烯能力项目，新建及扩建对二甲苯（PX）、对苯二甲酸（PTA）项目；国内新建跨省（自治区、直辖市，下同）输油及输气干线管网项目，国内新建进口液化天然气接收、储运设施项目；外围生活矿区回迁、矿区整体搬迁、100户及以上棚户区危旧房翻建、异地安置职工住房项目；集团公司投资5亿美元及以上的本条第（二）项以外的海外其他新建项目；集团公司投资10亿美元及以上的海外资产收购项目；其他须报集团公司常务会审批的项目。,二、投资管理职责和权限划分,由集团公司常务会审批。其中：紧急、保密性强的特殊海外项目，由集团公司总经理组织有关领导和部门审批。主要包括：,2、二类项目,由总部相关职能部门负责审查，集团公司领导审批。其中规划计划部负责审查：需上报国家核准、备案的国内外投资项目；国内新申请勘查登记的勘探项目，煤层气、油页岩、生物质液体燃料等新能源开发新项目；国内投资1亿元及以上油气田产能地面建设之外的新建系统配套项目、油气储运项目、炼油化工及配套项目、销售网络及配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、集团公司信息化建设项目、集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目；海外投资3000万美元及以上销售网络及配套项目；投资5000万元及以上工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目、集团公司级新技术推广项目、现有生活基地水电暖等系统配套建设项目；国内外油轮购置和更新项目、钻机购置和更新项目、社会通用产品的装备制造项目、生产基地搬迁项目；国内外办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目，医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，小汽车购置项目；上述各类项目中涉及有工程建设的股权投资项目；集团公司授权管理的其他建设项目。,二、投资管理职责和权限划分,2、二类项目,其中相关职能部门负责审查：财务资产部：国内资产收购项目资产评估；资本运营部：无工程建设的股权投资项目；科技管理部：投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目，投资5000万元以下集团公司级新技术推广项目；信息管理部：投资1亿元以下集团公司信息化建设项目；矿区服务工作部：100户以下棚户区危旧房改造项目，投资1000-5000万元矿区非安装设备购置项目，投资2000-5000万元现有生活基地水电暖等系统配套建设项目。,二、投资管理职责和权限划分,3、三类项目,由专业分公司审批，主要包括：风险勘探项目、单井投资1亿元及以上钻井项目；国内年产20100万吨的新油田开发项目，国内年产520亿立方米的新气田开发项目，油气开发现场试验专项项目，投资3000万元及以上生产支持性科研项目；国内投资3000万元1亿元的油气田产能地面建设之外的新建系统配套项目、油气储运项目、炼油化工及配套项目、加油站及成品油销售配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目；国内投资1亿元以下成品油油库建设项目；投资20005000万元工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目（不包括矿区设备）；除一类、二类以外的海外投资项目；除集团公司审批以外的有工程建设的股权投资项目；集团公司授权管理的其他项目。,二、投资管理职责和权限划分,4、四类项目,由所属企业审批，主要包括：集团公司、专业分公司管理以外的油气田勘探开发项目；国内投资3000万元以下的油气储运项目、炼油化工及配套项目、加油站及成品油销售配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、生产支持性科研项目；（销售专业公司放宽权限，区外4000万元，区内3000万元以下报专业公司备案）国内投资2000万元以下工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目、现有生活基地水电暖等系统改造建设项目；国内投资1000万元以下矿区非安装设备购置项目；集团公司及专业分公司授权管理的其他项目。,二、投资管理职责和权限划分,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,三、投资项目前期管理,中长期业务发展规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。未纳入中长期业务发展规划的项目，原则上不得开展预可行性研究、可行性研究，不得列入投资计划。集团公司相关部门、专业分公司和所属企业均可根据需要提出规划投资项目建议，经规划计划部综合平衡并报总经理办公会审批，列入中长期业务发展规划投资项目库。规划计划部每年以投资项目库为基础下达项目前期工作计划。未纳入集团公司前期工作计划或本年度投资规模的项目，不得组织立项审批。,1、中长期业务发展规划,投资项目遵循“规划-（预）可研-初步设计”管理流程，前期工作不得逾越程序，没有完成上一环节，原则上不得开展下一环节工作。,三、投资项目前期管理,投资项目应当编制预可行性研究报告和可行性研究报告。其中，四类项目、安全环保隐患治理项目以及经批准直接开展可行性研究的项目可不编制预可行性研究报告；投资500万元以下的工程建设项目、单台（套）200万元以下的非安装设备购置项目，可行性研究报告的编制可适当简化。投资项目预可行性研究、可行性研究报告应当委托具备相应资质的专业机构编制。其中，一类、二类项目一般由规划计划部委托专业分公司组织编制，特殊情况(新领域、新业务、业主尚未明确等)也可由规划计划部直接委托编制；集团公司其他部门组织审查的二类项目，由相关部门委托编制；三类、四类项目分别由专业分公司、所属企业委托编制。,2、预可行性研究、可行性研究,三、投资项目前期管理,2、预可行性研究、可行性研究,国内中外合资项目（预）可行性研究报告的编制，应进行招标。在制定招标方案中应合理确定标底和最高标价，报专业分公司预审查后，由专业分公司报规划计划部审查，经集团公司领导批准后，方可按照程序实施招标。招标结果按招标管理权限和程序报审，经批准后，方可按照合同管理程序，办理合同签约事宜。因特殊原因不进行招标的，应按管理权限上报审批。,需上报国家主管部门核准、备案的项目，应按规定编制项目申请报告，并获取有关文件：（一）规划计划部负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目，获取国家主管部门核准批复文件、同意开展前期工作的文件；获取省主管部门对项目前期工作的支持性文件；获取咨询机构对项目申请报告的评估意见；获取国家主管部门用地预审文件；（二）安全环保部负责上报需国家核准、备案的国内投资项目的环境影响评价报告并获取审批文件；（三）所属企业负责上报并获取地方各级政府主管部门的用地初审文件，城市规划文件，地震、地质灾害、水土保持、矿产压覆、安全预评价、环境影响评价等专项评价和穿越局部特殊地区等的批复文件。需报地方政府主管部门核准、备案的项目，由所属企业负责上报并获取同意开展前期工作的文件、核准批复文件。天然气与管道业务所属企业负责省内的天然气支线管道项目的上报核准、获取核准批复文件；销售业务所属企业负责省内的成品油支线管道项目的上报核准、获取核准批复文件。,三、投资项目前期管理,2、预可行性研究、可行性研究,三、投资项目前期管理,一类项目：由所属企业组织预审，上报总部相关部门和专业分公司，由专业分公司初审，由规划计划部组织审查通过后，报集团公司常务会审批；二类项目：由所属企业组织预审，上报总部相关部门和专业分公司，由专业分公司初审，规划计划部或相关部门组织审查，报集团公司领导批准；三类项目：由所属企业组织初审，专业分公司组织审批，审批文件报规划计划部备案。四类项目：由所属企业组织审批，审批文件报专业分公司备案。,2、预可行性研究、可行性研究,未纳入集团公司前期工作计划或本年度投资规模的项目，不得组织立项审批；达不到集团公司规定效益标准的项目不得批复。,三、投资项目前期管理,编制：工程建设项目初步设计由所属企业根据批准的可行性研究报告，委托具备相应资质的设计单位编制。初步设计内容及深度应达到集团公司和行业相关规定要求。工程建设项目初步设计批准后列入年度投资计划。项目投资必须控制在批准的初步设计概算额度内。审批：一类、二类项目：所属企业应将初步设计和概算文件上报专业分公司，同时抄送规划计划部，由专业分公司组织审查，规划计划部会签，报集团公司领导审批。三类项目：由专业分公司组织审批，报规划计划部备案。四类项目：由所属企业组织审批，报专业分公司备案。,3、初步设计,可行性研究报告未经批准，不得开展初步设计,三、投资项目前期管理,已批准的项目预可行性研究、可行性研究及初步设计，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术、产品方案、投资估（概）算与经济评价等内容发生重大变化的，或批准超过两年未开展实质性工作的，应按照审批权限重新报批或取消。,4、项目重新报批或取消,5、项目投资控制,一是建立可研经济评价复算制度。预可行性研究、可行性研究报告经济部分，执行集团公司石油建设项目可行性研究投资估算编制有关规定和建设项目经济评价方法与参数有关规定，在项目终审前，由咨询评估单位对投资估算和经济评价的内容组织复算，必要时委托有资质的第三方机构进行核实。,三、投资项目前期管理,5、项目投资控制,二是建立概算复审制度。初步设计概算原则上应控制在批准的可研投资估算之内，超过批准可研估算10%及以上的，必须重新编制可行性研究报告并按程序报审，超过批准可研估算10%以内的，一类、二类项目由规划计划部复审，三类项目由专业分公司复审，四类项目由所属企业复审。三是规范概算调整程序。初步设计概算投资批准后，原则上不得调整。因物价等变化影响，需调增概算投资的，一类、二类项目由专业分公司初审，规划计划部审查后，超过原批准概算投资5%以内的，报集团公司主管领导审批；超过原批准概算投资5%-10%的，报集团公司总经理审批；超过10%以上的，报集团公司总经理办公会审定。三类项目、四类项目分别由专业分公司、所属企业审批。需调减概算投资的，一类、二类、三类项目由专业分公司审批；四类项目由所属企业审批。,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,6月30日前规划计划部明确下一年度投资框架计划的编制要点；8月15日前由所属企业编制完成年度投资框架建议计划，报规划计划部以及有关专业分公司和相关部门；9月15日前相关部门、专业分公司分别将专项投资框架建议计划、专业投资框架建议计划报规划计划部；10月20日前规划计划部汇总平衡形成集团公司年度投资框架计划，报总经理办公会审定。,1、年度框架计划,四、年度投资计划,年度投资计划包括投资框架计划和投资分批计划。框架计划确定年度投资总体安排；分批计划是在框架计划内，根据项目进度确定的执行计划。,编制：所属企业根据项目进展情况，分批上报建议计划，专业投资建议计划报有关专业分公司；专项投资建议计划报有关专业分公司或有关部门；综合投资建议计划（含专业、专项计划）报规划计划部；规划计划部汇总编制分批投资计划，报集团公司领导批准。,四、年度投资计划,2、年度分批计划,列入条件：投资包含在年度投资框架计划确定的投资规模内；按管理权限已经履行审批程序，其中，工程建设项目已批复初步设计和概算；其他项目已批复可行性研究报告。,下达：规划计划部12月31日前下达下年度第一批投资计划；其他批次计划根据项目进展适时下达。专业投资计划按项目下达给专业分公司，公用工程投资计划由规划计划部直接下达给所属企业。,3、资金拨付和结（决）算,四、年度投资计划,集团公司财务资产部门依据集团公司年度投资计划，分项目、按进度组织拨款；项目建成后，由承包单位编制项目结算书，所属企业造价管理部门审查，经本单位投资管理部门审核后，财务资产部门办理项目结算；年度财务决算，投资计划完成情况由所属企业规划计划部门和财务资产部门共同填报，同时上报集团公司规划计划部和财务资产部门审查。集团公司年度财务决算中投资计划完成情况由规划计划部负责审核并签署意见。,投资与项目相对应，资金跟着计划走，实现从投资计划、用款计划到项目结决算的闭环式管理。,3、资金拨付和结（决）算,四、年度投资计划,未上市业务投资资金来源包括所属企业自有资金（折旧、净利润）、集团公司投资和贷款等。投资项目优先使用企业自有资金，使用集团公司投资的项目，除必须达到集团公司规定的基本收益率标准外，还需要按照集团公司投资额的8%计算投资回报；使用贷款的，由所属企业还本付息。所属企业要按照量入为出、保证正现金流和确保投资效益的原则，申请投资计划和资金来源。一、二类项目资本金比例要求在30%以上。企业自有资金不足项目总投资30%的，安排集团公司投资补足到30%，其余安排贷款。三、四类项目原则上使用企业自有资金。规划计划部在年度分批计划中，按项目性质明确资金来源。安排集团公司投资的，由所属企业向规划计划部提交集团公司投资资金拨款申请表，规划计划部审核后，财务资产部安排拨款。生产经营性项目需填写集团公司投资回报承诺书。安排贷款的，由所属企业根据集团公司投资计划向财务资产部提出申请。安排折旧、净利润等自有资金的，由所属企业按照集团公司投资计划实施。,一是下达计划按总量控制。年度分批投资计划按照框架计划确定的规模实行总量控制，并项目进度分批安排和下达；二是调整计划按总量控制。专业分公司、所属企业应当严格按集团公司下达的年度投资计划组织实施，不得擅自变更项目及调整投资。确需调整投资计划的，应当说明理由，并首先在已下达的投资规模内进行调整；若要在下达的规模外调增项目，须先经规划计划部在年度框架计划总规模内平衡额度，按投资项目管理权限完成审批后列入年度计划下达后，才能实施。三是节余和超支按总量控制。节余和超支投资指所属企业已完成决算项目累计节余减去累计超支的资金，正值为节余，负值为超支。节余投资全额留所属企业使用，超支投资，按相应规模扣减所属企业当年及今后年度非生产性投资或以零购资金平衡。,4、投资计划的控制,四、年度投资计划,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,五、专项投资管理,办法对国内对外合作、股权、资产收购、科技、新技术推广、信息化建设、安全环保隐患治理、节能减排、楼堂馆所、矿区建设、信托租赁等11项业务进行了专项规定。总体上：要求按规划实施投资总量控制，所有投资都纳入集团公司投资计划一本帐管理。,1、国内对外合作,由所属企业与联管会充分协商后提出建议计划，上报专业分公司预审，经规划计划部综合平衡，报集团公司总经理办公会审批。需报国家核准、备案的项目由规划计划部按程序办理。,2、股权投资,所属企业控股公司的年度投资计划和项目、参股公司增资扩股投资计划纳入集团公司年度投资计划管理，由授权管理单位按照投资项目管理权限报集团公司主管部门审批后，按规定程序表决。（5000万元以下加油站股权收购，授权销售专业审批，5000万元以上由资本运营部审批）,3、资产收购,国内资产收购项目，由财务资产部按照集团公司相关规定组织资产评估，确定收购参考价格。海外资产收购项目由规划计划部征求资本营运部意见。项目可行性研究报告按照投资项目管理权限审批后，列入年度投资计划。,五、专项投资管理,4、科技,科技项目应当编制项目立项建议书、开题报告和投资估算，有工程建设内容的中试基地、油气开发现场试验和科研项目，应编制可研究报告和初步设计。投资1亿元及以上集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由规划计划部组织审查；投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由科技管理部组织审查；油气开发现场试验项目和投资3000万元及以上生产支持科研项目由专业分公司审批；3000万元以下生产支持科研项目由所属企业审批。投资5000万元及以上的科技项目审批立项，应有咨询评估机构的评估报告。科技管理部门、专业分公司在申请年度投资计划时，应提交上年科技投资项目的进展报告或评估、验收报告,五、专项投资管理,6、信息化建设,集团公司信息化建设实行统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理。在集团公司确定的年度信息化建设投资总额内，1亿元及以上信息化建设项目由规划计划部组织审查，1亿元以下的由信息管理部组织审查。信息化建设项目可行性研究报告审批后方可列入集团公司年度投资计划，列入年度投资计划下达后方可进行招投标。需先试点后推广的推广应用信息化项目应完成试点评估验收后，方可批复。信息化建设项目推广应用的配套工程，由信息管理部组织专业分公司提出配套建设方案，纳入各专业分公司年度投资规模内平衡。,5、新技术推广,投资5000万元及以上项目由规划计划部组织审查，5000万元以下项目由科技管理部组织审查。科技管理部门、专业分公司在申请年度投资计划时，应提交上年新技术推广投资项目的进展报告或评估、验收报告。集团公司下达新技术推广项目投资计划后，由专业分公司组织实施。,五、专项投资管理,7、安全环保隐患治理,投资规模由规划计划部会同安全环保、财务和预算部门和专业分公司提出安全环保隐患治理投资建议，报总经理办公会审定。通过安全生产费用安排的资本支出项目，按照投资项目管理权限审批，投资不纳入集团公司年度投资规模，投资计划的上报和下达单独列示。对突发性紧急安全环保隐患治理项目，可先行实施治理，再补办相关手续，其投资在所属企业当年安全环保隐患治理投资中平衡。新建、改扩建项目的安全环保设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。,五、专项投资管理,9、矿区建设,矿区建设项目均纳入集团公司职工生活基地调整改造专项计划管理。根据规划，实施投资总量控制。年度计划由矿区服务工作部提出年度矿区建设投资建议计划，由规划计划部综合平衡后纳入集团公司年度投资计划。矿区内医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房比照楼堂馆所项目管理。,坚持货币化分配、社会化管理、市场化运营，除现有石油石化矿区外，不再新建矿区,在年度节能减排专项投资总额内，节能减排项目由规划计划部、专业分公司、所属企业按管理权限审批。项目审查应征求集团公司质量管理与节能部、安全环保部等相关部门意见。新建、改扩建项目的节能设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。,8、节能减排,五、专项投资管理,11、利用信托资金和金融租赁等方式投资建设的项目,投资不纳入集团公司年度投资计划规模，应纳入集团公司规划计划统一管理，按照投资项目管理权限审批，投资计划的上报和下达单独列示。,10、楼堂馆所项目,办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目和医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，由集团公司审批。其中，5000平方米及以上项目，报集团公司总经理审批；5000平方米以下项目，报集团公司计划主管领导审批。,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,六、投资项目实施,未列入集团公司年度投资计划的项目不得实施。所属企业进行项目招标时，应按照不高于批准概算投资额度进行限额招标，超额的作废标处理，特殊情况应按投资管理权限报批。提前采购：对确需提前引进工艺技术才能开展初步设计的项目和长周期设备提前采购项目，在项目可行性研究报告批准后，由所属企业提出申请，经专业分公司初审、规划计划部审查，报集团公司领导审批。,1、项目实施的条件：,六、投资项目实施,2、开工报告：,工程建设项目具备实施条件后，应当编制开工报告。一类、二类项目开工报告由专业分公司审批，三类、四类项目开工报告由所属企业审批。,3、建设模式选择和程序：,所属企业应根据建设项目的特点选择和本单位管理力量相适应的管理模式。对于实施联合项目管理组（IPMT）、项目管理承包（PMC）、工程总承包（EPC）等管理模式的建设项目，建设单位应履行管理责任，监督承包商严格执行合同，不得以包代管。所属企业在可行性研究报告批复后，方可确定项目管理承包商；在项目初步设计和概算批复后，方可确定工程总承包商。承担项目可行性研究报告编制和初步设计的单位，原则上不得成为同一项目的工程总承包商，特殊情况应按投资管理权限报批。,六、投资项目实施,4、工程总承包及项目管理承包模式下的投资管理：,实行工程总承包的建设项目，工程总承包合同应采用固定总价合同模式，并按照批准的概算控制投资，不能因采用工程总承包模式而增加投资，总包管理费应包含在工程总承包报价中。经批准，项目初步设计与工程总承包为同一承包商的，应在工程总承包合同中约定：由于工程总承包商原因，造成确定工程总承包合同价时的主要工程量大于实际工程量10%及以上的，项目业主在工程结算时应扣减超量部分的工程款。经批准选用项目管理承包商的建设项目，项目管理承包商费用不单独列支，可根据管理方式和范围，增加不大于50%的建设单位管理费。,六、投资项目实施,投资项目具备竣工验收条件的，应依据国家及行业相关规定进行竣工验收。一类、二类项目由专业分公司组织竣工验收，其中科研、信息、矿区建设等项目由相关部门组织竣工验收；三类、四类项目由所属企业组织竣工验收。需由国家主管部门组织竣工验收的项目，由集团公司报请国家主管部门组织竣工验收。未通过竣工验收的项目，由建设单位组织整改，并重新申请竣工验收。,5、竣工验收：,提 纲,一、投资管理体制和原则 二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核,七、投资统计、后评价、监督与考核,所属企业按要求定期上报投资完成情况。凡列入集团公司投资计划的工程项目，所属企业应按单项工程统计工程实物量和投资完成额，依照集团公司有关规定上报，并进行跟踪分析。没有构成工程实体的建筑材料、工程预付款应单独列项。,1、投资统计：,2、后评价：,所有投资项目建成投产运营后均应及时组织开展后评价工作，对不能按期建成（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产项目应组织开展阶段后评价工作。项目后评价按照集团公司建设项目后评价有关规定执行；集团公司建立后评价与新上项目挂钩机制。所有新上项目应有后评价管理部门出具的意见，其中改扩建项目，应有对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要依据。,七、投资统计、后评价、监督与考核,3、投资计划执行情况分析检查制度,4、考核兑现,季度和年度投资计划执行情况分析。专业分公司、集团公司有关部门应对重点项目进展情况和投资计划执行情况进行季度和年度报告，规划计划部汇总形成分析报告，并通报执行效果。项目概算执行检查。规划计划部制定概算检查计划，组织造价中心或有资质的机构对项目概算审批和执行情况进行复查、抽查和跟踪检查，编制重点项目概算检查报告，并对检查结果进行通报。,凡违反管理办法规定的违规行为，予以通报批评，并纳入单位主要领导、投资主管领导、项目主管领导等人员和单位业绩考核；情节严重的，按有关规定处罚。投资项目应当落实回报，投资效益结果应与单位主要领导、投资主管领导、项目主管领导等人员的业绩和单位绩效挂钩，并严格进行考核兑现。,介 绍 提 纲,第一部分 办法总体架构第二部分 办法主要内容第三部分 配套办法及措施,第三部分 配套措施及下一步工作,界定12种违纪违规行为：有计划外项目、未经批准或授权对外投资的；未经批准投资项目概算超估算的；未经批准投资项目决算超概算或年度投资规模超计划的；擅自扩大建设规模或引进范围、变更建设内容，造成上下游装置不配套、公用工程与工艺装置不配套、装置内单元不配套等瓶颈的；在可行性研究和初步设计编制和审查中，故意造成单项工程缺漏，或扩大范围搞搭车项目的；在可行性研究投资估算和初步设计概算编制和审查中弄虚作假的；故意拆分项目逃避审批的；新建、改扩建项目安全、环保设施验收不达标或能耗指标测试不合格的；擅自开工建设，或未经批准提前开展设备订货的；违反本办法规定程序申报项目的；违反本办法规定或集团公司招标、合同、质量、HSE等有关规定，实施投资项目的；在投资管理中不认真履行职责，失职、渎职的。,（一）配套办法,1、集团公司计划投资控制考核有关问题的通知,根据管理办法，规划计划部对配套制度体系进行了完善。,明确奖惩措施：将相应扣减行政负责人、主管领导和单位投资计划业绩考核指标分值的10-100，并且凡有计划外、超投资的单位，根据超支额度，除在本单位往后年度投资规模中消化平衡外，1-3年内不安排一般性技术改造和设备购置、后勤配套、小汽车、矿区建设、楼堂馆所等投资。对于无违规、违纪投资，且投资控制在投资计划95-100之间的，按对应分值为100-130分和实际完成比例计算考核得分。,（一）配套办法,1、集团公司计划