组织基础及组织设计.ppt

第7章 组织基础及组织设计,为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德 孔茨,组织职能要解决的问题简单说就是,明确谁去做什么谁要对什么结果负责消除由于分工不明而造成的工作障碍提供能支持和反映企业目标的决策和沟通网络,组织职能的讲解结构框图,组 织,组 织 概 述,组 织 设 计,组 织力量整合,组织变革,组织含义和类型组织理论组织工作任务步骤内容,组织设计的基础知识组织设计的任务、依据、原则组织结构设计的内容组织结构的基本类型,直线与参谋的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系,组织变革的动因组织变革的内容组织变革的方式组织变革的阻力,本章的主要内容,一、组 织 概 述组织含义和类型组织理论组织工作任务步骤内容二、组 织 设 计组织设计的基础知识组织设计的任务、依据、原则组织结构设计的内容组织结构的基本类型,教学重点,管理幅度与管理层次的关系；高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的特点组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期及规模、权力控制组织设计的原则：战略目标原则、命令统一原则、权责对等原则、因事设职同因人设职相结合原则、稳定性和适应性相结的原则组织设计的内容：职能设计、横向组织设计、纵向组织设计,教学难点,管理幅度与管理层次的关系高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？部门划分的原则以及适用性,基本概念,组织有形要素、组织无形要素；作业组织、管理组织财产组织复杂性、正规化、集权化；管理幅度、管理层次；高层型组织、扁平型组织；机械式组织、有机式组织；职能部门化、产品部门化、顾客部门化；直线制组织结构；职能制组织结构；直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、多维立体组织结构；,1、组织概述,1.1 组织的含义和类型1.2 组织理论1.3 组织工作的任务、步骤和内容,1.1 组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织(Organization）组织实体组织(Organizing)组织工作,学者们对组织（Organization）的定义,组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合。韦伯 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。切斯特巴纳德,学者们对组织（Organization）的定义,组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 系统管理学派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。哈罗德孔茨和海因茨韦里克,我们对组织（Organization）的定义,组织其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。包括有形要素和无形要素。有形要素：人员、职务、职位、关系、运行条件 无形要素：共同的目标、协作意愿、信息沟通,组织实体的类型组织类型,企业组织的分类,作业组织：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形式的产品或服务的组织形式。管理组织：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工和按业务经营单位分工的过程，管理组织也经历了从单个管理者到直线型简单组织，再到功能型组织乃至事业部型组织，最终形成相对独立于日常管理组织而存在的战略管理组织。财产组织：财产组织不仅反映组织资本的来源、构成，而且还能通过这些反映出组织治理结构中存在的问题,1.2 组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,古典组织理论,泰罗的组织理论 设置计划部门。根据专业化分工的原理，提出设立单独的职能机构，把计划职能同执行职能分开；实行职能管理制。主张职能管理机构内部的各个管理职能实行专业化、标准化，使所有的职能人员只承担12种管理职能，并提出了“职能工长制”；实行例外原则。提出了例外原则，主张实行权力下授。这一原则是泰罗对组织理论的一大贡献，对以后分权体制的产生起到了启示作用。,古典组织理论,法约尔的组织理论 从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能。法约尔认为，组织职能包括设计组织结构、建立等级系列、制定规章制度等；从组织职能角度提出了管理的 14 条基本原则，其中至少6条是属于组织原则；提出了建立层级组织的管理幅度概念；研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。,古典组织理论,韦伯的组织理论 组织结构应该是“科层结构”，官僚组织是理想的组织模式；行政组织体系的基础是合法的权力。人类任何一种组织都应该以某种特定的权力作为基础，才能保证组织的正常秩序并在此基础上达到组织的目标；合法的权力基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权力才是官僚组织的构建基础；行政组织体系的结构模式主要分为高层、中层和基层管理三个层次,古典组织理论,厄威克的组织理论目标原则。每个组织都有明确的目标；专业化原则。每个成员的工作应限制为单一的职能；协调原则。组织各层次、各部门应达到协调一致；等级原则。在组织中必须存在最高权威，并形成一条从最高权威到每个人即从上到下的清楚的指挥链；责任原则。管理者对自己的活动应承担一定的责任；,古典组织理论,厄威克的组织理论明确责任。每个岗位的工作内容、职责、权力及与其他岗位的联系等内容必须明确规定；一致原则。每个职位的权责应该一致，上下在工作上要保持一致；管理幅度原则。每个上级的直接领导人数不应超过56人；平衡原则。各级组织应保持一定的平衡，这是对组织的基本要求；连续原则。组织的更新是一个连续的过程，在组织变革时应保持连续性。,古典组织理论评价,古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与职能方法、结构以及控制幅度理论。缺点：（1）对于人在组织中的重要作用等问题则研究甚少；（2）同时研究组织机构往往孤立进行，没有联系战略、环境、技术、规模等条件来进行,行为组织理论,一方面表现在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性。从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化；另一方面表现在更注重人在组织中的重要作用，开始了对组织成员行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验,现代组织理论,系统理论的组织理论,现代组织理论,管理过程学派的组织理论：孔茨的组织原则目标一致原则。组织结构设计须有利于组织目标的实现；效率原则。组织设计和组织形式的选择应该有助于使意外事故降到最低限度或者尽可能低的成本来实现企业目标；管理幅度原则。每一个管理人员所管辖的人员是有限度的，其具体人数应随情况不同灵活确定；层级原则。从组织最高层到基层的职权划分须明确；授权原则。下授的权力必须适当；权责对等原则。管理者所承担的职责应与所授职权对等；职责绝对性原则。下级有执行上级命令的责任，而上级要承担应有的职责；统一指挥原则；灵活性原则。所设计的组织结构应具有灵活性，能适应组织的内外部环境的变化；业务部门和监督检查部门分设的原则。,现代组织理论,新组织结构学派的组织理论：明茨伯五种结构类型理论,1.3 组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革,1.3 组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,1.4 组织工作的内容,组织结构设计组织力量的整合组织变革与发展,2、组织设计,组织设计 组织设计：提供组织系统图和编制职务说明书，形成组织手册组织工作的成果之一形成组织结构图组织设计的依据：战略、环境、技术、规模及组织所处的阶段。组织工作职能的内容和范围：各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 职权授予 调整和变革,组织结构系统图,组织是一个实体，必然有一个组织的框架体系。就像一个人有一副骨骼支撑形成特定的体型一样，组织由结构来决定其形状。组织结构有三层含义：即复杂化、正规化和集权化。复杂化是指组织分化的程度。正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。,组织设计,组织职能的工作过程,确定实现组织目标所需的活动,对活动进行分组，形成职位、部门和层次,配备人员，划分职责和权限,设置纵向和横向联系手段,组织运作,组织变革,目标,环境,资源,组织设计,2、组织设计,2.1 组织设计的基础知识2.2 组织设计的任务、依据、原则2.3 组织设计的具体内容2.4 组织结构的基本类型,2.1 组织设计的基础知识,管理幅度与管理层次组织结构及基本形态：锥形组织和扁平组织管理幅度的影响因素,管理幅度与管理层次,管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。管理幅度（Span of management)与管理层次(Administrative levels)成反比。管理幅度管理层次组织规模,管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,窄跨度组织,窄跨度组织,优点:严密监督严密控制上下级间联络迅速,缺点:上级过多参与下级工作管理层次多多层次引起高费用最低与最高层间距过长,管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,宽跨度组织,宽跨度组织,优点:迫使上级授权必须制定明确的政策必须谨慎地选择下属,缺点:上级负担过重,容易成为决策“瓶颈”上级有失控危险要求管理人员具备特殊素质,锥形组织,扁平形组织,组织结构的基本形态,锥形组织的优点,下属人员少,上下级联系沟通多,锥形组织的弊病,层次间部门间的协调任务重，计划与控制较为复杂,管理费升高，降低了管理工作的经济性,信息交流不畅易失真,管理工作效率低,扁平形组织的优点,缩短上下级之间的距离,有利于促进基层管理人员成长,加快信息传递，减少信息失真,节省管理费用开支,扁平形组织的缺点,各级管理人员工作负荷,对各级管理人员的素质要求较高,容易出现失控危险,同级间的沟通联络产生新的困难,现代管理幅度：扁平化古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。但现代社会里，由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。,讨论:哪些因素导致现代企业组织结构越来越倾向于扁平化?,影响管理幅度的因素,1、工作能力(综合能力、理解能力、表达能力）2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）3、工作条件（助手的配备情况、信息手段的应用程度、工作地点的相近性4、工作环境：外部环境是否稳定,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.1 组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书组织设计的最终目的就是要创构柔性灵活的组织,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据1.企业战略(Corporate stragegy)艾尔弗雷德钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据1.企业战略(Corporate stragegy)当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展,因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据2.外部环境(External environment)外部环境：组织之外的一切因素。亦是给组织带来不确定性的因素。外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取有机式组织。,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据2.外部环境(External environment),对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据2.外部环境(External environment)组织结构对外部环境的适应企业可以增设部门及专人去处理外部环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据3.技术(Technology)技术是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。技术有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。琼伍德沃德的研究：三种生产技术单件生产：即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。,不同技术类型企业的组织结构比较,组织结构特征,技术类型,管理层次,基层管理幅度,行政管理幅度,工人与管理人员比例,单一和小批量生产,大批量和大量生产,持续性流水作业,234815,4710,23116181,346,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据4.组织规模与生命周期的影响(1)组织规模(Scale of organization)大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据现代大型组织的特征组织内的一般人员更少结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能(2)组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段,企业组织依企业的成长阶段分类司各特(Bruce Scott)的阶段成长模型,阶段1：,小型公司，具备一个或数个功能，大部分由一位负责人执行,阶段2：,通过地理上的扩展和垂直的整合而获得公司规模的成长,功能部门组成的企业,阶段3：,多元化或国际化,多元化企业，拥有许多基于产品与市场基础的事业部,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据5.权力控制的影响以斯蒂芬罗宾斯（S.Robbins）为代表的学者认为权力控制对组织机构的影响表现在以下四个方面：组织的权力控制者在选择组织规模、组织战略、组织的技术和如何对环境做出反映方面有最终的决策权，因而对组织结构模式选择也有最后的决策权；任何组织都是由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度上代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协；,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.2 组织设计的依据5.权力控制的影响权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使分权，亦以不失去控制为最低限度；权力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.3 组织设计的原则1、因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”，人要胜任工作。2、统一指挥原则（或命令统一原则）没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众”。3、权责对等原则,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.3 组织设计的原则统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。一般上级不能越权指挥,2.2 组织设计的任务、依据与原则,2.2.3 组织设计的原则权责对等原则：职权与职责要对等,利 益,职 责,职 权,职 务,相对应,责,利,权,2.3 组织结构设计的内容,组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计,2.3 组织结构设计的内容,职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。,2.3 组织结构设计的内容,纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。,2.3 组织结构设计的内容,横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。,2.3.1 职能设计（1）基本职能设计（2）关键职能设计（3）职能分解,基本职能的设计,组织基本职能设计,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展,银行审计法律营业部人力资源会计贷款,百货公司会计商品销售人力资源营销采购,公用事业会计基本建设人力资源采购销售,按行业的特点进行设计和调整,是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能,按企业的技术特点进行设计和调整,技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。,技术实力弱：强化经营决策职能健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。,技术实力强：健全并不断强化涉外经营职能；健全横向联合方面的管理职能；技术开发方面主要进行自主开发。,调整企业基本职能的其他因素,按外部环境的特点 企业规模企业组织形式,关键职能的设计,关键职能设计,什么是企业的关键职能？,1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,实践中的关键职能,以质量管理为关键职能的组织结构,以技术开发管理为关键职能的组织机构,以市场营销为关键职能的组织结构,以生产管理为关键职能的组织结构,以成本管理为关键职能的组织结构,关键职能,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,总经理,市场部,财务科,技术科,销售科,生产科,以销售管理为关键职能的组织结构,市场研究,制定企业经营目标和战略,销售、广告,经营计划的制定和考核,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,关键职能,在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。,职能的分解,职能的分解,职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。,职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节,生产计划 生产调度 仓库管理 运 输,职能分解的“逐级分解法”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发市场营销制 造人 事财 务,工程 生产控制 采购 质量控制,企业职能管理分解示意图,2.3.2 横向组织结构设计 部门化设计,部门化方式,按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,按职能划分部门,优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理人才。,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件群部,机械零件群部,轿车及货车群部,车身装配群部,别克分部,凯迪拉克分部,雪佛兰分部,蓬迪克分部,通用轿车及货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,职能型组织与事业部型组织,以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。,对分部型组织结构的评价,优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；,缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,总经理,总经济,总经济,总经济,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,工程公司中的项目小组,按项目与按职能划分部门相结合,将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。,2.3.3 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计,管理幅度和管理层次的设计,管理幅度与管理层次的设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,管理幅度的设计 理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。,早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,管理幅度的设计 理论,法国管理咨询专家格拉丘纳斯（）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。,不同下属人数的可能关系数,管理幅度的设计 理论,管理学者尤代尔（）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,管理幅度的设计 理论,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。,管理幅度的设计 理论,具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度,管理层次的设计,基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整,管理层次的设计,品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。,管理层次的设计,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表,高耸型和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,集权分权的设计,集权与分权的设计,含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,重要提示：只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说应该关心的是哪些权利适宜集中哪些权力应该分权,集权与分权分权的影响因素:,集权与分权分权的途径组织中的权力分配制度分权主管人员在工作中的分权授权,制度分权,在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、部门设计为导向的职责、权限的重新配置实际上是组织变革,1.授权的含义:(Delegation of Authority)指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。2.授权的过程:确定预期成果委派任务授予职权明确责任履行职责完成任务 授权并不意味着授责授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。3.授权的原则(1)重要性原则(2)适度原则(3)权责一致原则(4)级差授权原则,影响集权与分权的主要因素,1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略；3、企业规模与组织形式；4、企业管理水平和干部条件。,企业组织机构的基本模式,三种基本组织结构模式集权的职能制，U型结构(Unity Form)分权的事业部制，M型结构(Multidivisional Form)子公司制分权型，H型结构(Holding Company Form),2.4 组织结构的形式,常见的组织结构形式一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩形制六、动态网络型结构,两种基本组织结构机械式组织结构有机式组织结构,2.4 组织结构的形式,2.4.1 直线型组织结构,2.4 组织结构的形式,直线型组织结构 特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政 领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中 管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。适用于小型企业美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。,2.4 组织结构的形式,2.4.2 职能型组织结构优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业：现代企业一般不采用职能制,职能型组织结构,总经理,营销,研究开发,生产,人力资源,财务,浇铸部门,制管部门,检验部门,2.4 组织结构的形式,2.4.3 直线职能型组织（Line an Function System）,职能科室,职能科室,A车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,B车间主任,C车间主任,厂 长,2.4 组织结构的形式,2.4.3 直线职能型组织（Line an Function System）优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避 免资源重复配置。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。适用于稳定环境下的大中企业。,2.4 组织结构的形式,2.4.4 事业部型组织(Divisional Structure）优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任。3）使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而 专注于组织的长远战略。4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。缺点：(1)增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。(2)容易滋长各事业部的本位主义。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。,事业部制,把企业的生产经营活动按产品种类、生产或销售地区的不同，建立经营事业部。主要有两种类型：产品事业部、区域事业部。这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上也拥有较大的自主权。整个公司的管理实行“集中决策，分散管理”的原则，总公司主要负责整个公司的战略规划，各事业部则在总公司的政策、目标和计划的指导和监督下，发挥自己的主动性,产品事业部,地区事业部,2.4 组织结构的形式,董事会主席兼首席执行官,例：分部型结构（事业部制）组织,某食品公司组织结构图,国际分部总裁,冷藏食品分部总裁,加拿大分部总裁,巧克力分部总裁,2.4 组织结构的形式,2.4.5 矩阵型组织结构（Matrix Structure）,2.4 组织结构的形式,例：矩阵型组织结构,2.4 组织结构的形式,2.4.5 矩阵型组织结构（Matrix Structure）职能结构专业化的优势 分部结构注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所 工作的产品或项目小组的经理。（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力,2.4 组织结构的形式,2.4.5 矩阵型组织结构（Matrix Structure）优点：(1)有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合；(2)可根据特定需要和环境的变化随时变动;(3)在发挥人的才干方面具有灵活性。缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清。造成混乱，权力争斗。矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业,2.4 组织结构的形式,2.4.6 网络型组织结构(Network structure)一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。,2.4 组织结构的形式,2.4 组织结构的形式,2.4.6 网络型组织结构(Network structure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域。,2.4 组织结构的形式,附加的有机结构设计 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。（1）任务小组(Task force structure)临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。（2）委员会结构(Committee structure)将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。,2.4 组织结构的形式,影响人们设计和选择组织结构类型的因素组织的规模：它涉及的因素比较多（如社会生产力水平；科学技术发展水平；组织产出的生产技术特点及数量；服务对象的特点和数量等）管理哲学（即设计或选择者的指导思想）：由于考虑问题的角度不同，形成两种不同的组织结构：A.一种是从经济意义上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序，职权，规章等方法来规范组织中的人与人之间的关系与行为；（属于机械式的组织结构）B.另一种是从社会学意义上考虑问题，强调非理