西格玛培训讲座01DMAI.ppt

Define 概要,DMAIC Step 定义,Define 概要 Step 1:Project 选定 Step 2:Project 定义 Step 3:Project 承认,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,目 录,VOC 分析 COPQ 分析 6SIGMA 成果 算出 基准,学习 目标,能够理解与战略及目标相连的Project选定步骤能够决定按照Project目的的推进方法论能够记述Project的推进背景及问题/目标能够设定Project的推进范围能够算出Project的期待效果组成有效的Team及能够制定推进日程制定Project实行计划后登录理解Project承认步骤,并取得承认,学习结束后,Define 阶段 Road Map,Project范围设定,Project效果确认,问题/目标 记述,Step 2:Project 定义,Project Team构成,管理SYSTEM登录,Step 3:Project 承认,Project 承认,潜在Project发掘,Project方法决定,Project确定/登录,潜在Project选定,Step 1:Project 选定,Big Y导出,Project实行计划制定,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,管理SYSTEM登录,Define 阶段 Activities,输出物,工具,Project选定 Matrix,Project成果基准,Project管理SYSTEM(Sigma Park),Project选定,Project 定义,Project 承认,Big Y 导出-VOB,VOC,COPQ分析-Big Y 导出 潜在Project发掘-潜在单位Project发掘 潜在Project选定优先顺序化选定 Matrix Project方法决定Project区分方法论决定 确定登录-确定 步骤-管理 Flow,概要,阶段,问题和目标记述 问题 记述 目标 记述 Project 范围设定 MGP SIPOC Project Team 决定 Team 构成 制定日程 Project 效果确认 期待效果确认(财务/非财务),Project 实行计划书 制定 Project实行计划书制定 危险管理 管理 SYSTEM登录 Sigma Park 登录 Project承认 CHAMPION 承认 承认时检讨事项,Project 实行计划书,Step 1:Project 选定,学习 目标 能够理解与战略及目标相关的Project选定步骤 能够决定依据Project目的的推进方法论,定 义.选定与经营目标相关的正确的6SIGMA Project,Step 1:Project 选定,Project 选定,Project 定义,Project 承认,VOC分析VOB分析COPQ分析 Big Y 选定,优先 顺序化 选定 Matrix,Project 区分 方法论 决定,确定步骤 管理 Flow,Project发掘,Project选定,Project方法决定,确定登录,Big Y导出,潜在单位 Project 发掘,Project 发掘 Process,计数目标中长期战略 COPQ分析书顾客调查结果QC DATA等.,中长期战略(VOB:Voice Of Business)顾客(VOC:Voice Of Customer)COPQ(Cost of Poor Quality)组织的主要问题点 品质改善 Project 等,CTQ:(Critical to Quality),VOC分析,VOB分析,COPQ分析,品质/问题点,CTQ导出,Big Y 选定(Small Y),潜在Project,CTQ 是?作为产品或Process的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目标而要实行的业务,Project 选定,评价选定登录,潜在Project导出,通过VOB 分析的 CTQ导出通过经营战略的制定,决定重要Process指标及细分化相应的核心Process,从而导出待改善的特性,VOB 分析,经营战略明确化,KPI 具体化战略 排列,核心Process 选定,CTQ 导出,经营环境分析-顾客要求事项-本社的强弱点-竞争社分析经营战略树立,KPI 项目选定Goal 整理战略与KPI排列,核心 Process 选定核心 Process 具体化,核心 Process 与 KPI 排列,KPI:Key Process Indicator,后发业体的低价功势,竞争社的水准,短的新产品开发期间,品质/价格占竞争力的领先位置,低品质费用,销售价降低,稳定性产品提供,高功能新产品需要增加,品质稳定性要求,顾客要求事项,低生产效率,R&D 潜在力保留,自社的竞争力,经营 环境 分析,被分析的 Loss,高功能新产品市场优先占领,高附加 新产品开发期间缩短,市场对应力强化 原价竞争力确保,市场品质提高 生产性向上(B/Neck 工程解除),经营 战略(计数 目标),经营战略的明确化中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略,VOB 分析,KPI的具体化及经营战略的排列与相应事业战略相关的所有KPI的罗列重要 KPI 选定KPI 项目中制定目标与向后3年间的达成计划,VOB 分析,经营 战略,核心 Process 选定 核心Process是指创造出越过功能、部门的警戒传达到外部顾客 的最终产品与Service的一系列活动 选定能够同时达成顾客要求事项与事业战略的核心Process 为选定核心Process,至少要展开到下位24Level,从而充分地具 体化,VOB 分析,通过VOB 分析的CTQ导出(营业战略 例),注)相关Process:为经营计划目标达成,记述相关Process Key metrics:主要 达成 指标(尺度),VOB 分析,VOC 分析,什么是顾客?顾客是指由于Project而受影响的所有相关者,其由内部顾客、外部顾客、利害关联者等组成,顾客 定义,顾客 细分化优先顺序化,要求 事项 掌握,要求 事项 分析,顾客是谁?,顾客 细分化顾客 优先顺序化,收集方法 决定资料 收集,VOC解释KANO分析,通过VOC分析的 CTQ导出Project的目的在于满足顾客,所以掌握顾客的要求事项后,导出改善必要的CTQ,VOC 分析,通过要求事项分析的 CTQ 导出(例:Marketing)Marketing Team为调查00产品的购买力,以30岁主妇1000名为对象,面谈调查“本社00产品的满足度调查”结果,按照优先顺序得出了如下的要求事项,顾客问卷调查结果分析例,COPQ=Visual+Hidden,Q-COST=Visual COPQ内 失败,包括未包含于检查费用与COPQ费用的预防费用,COPQ 分析,COPQ的 定义,在完善的品质状态下,不以支出的费用,在经营全部Process中找出不合理、不必要、低附加价值活动,用钱换算的费用,通过COPQ 分析活动的 CTQ导出,COPQ 分析,COPQ项目发掘,COPQ 算出,COPQ分析,节减计划树立(CTQ),已经知道的项目现场经验项目不知道的项目,损失计算,优先顺序化Worst COPQ 选定,经营计划联系检讨,Top-Down MethodBrain StormingC&E DiagramProcess Flow,总资源法每Unit CostB/M(Gold Standard),ParetoPie Chart比较分析,通过COPQ 分析的 CTQ 选定 例,COPQ 分析,事业部/Team 单位发掘Big Y 通过对事业战略分析,顾客要求或Key Process中分析非附加价值业务费用等,而找出能够取得事业部/Team单位最大经营成果的CTQs,并其中6SIGMA方法论的适用最合适的CTQs 定为 Big Y.Big Y的意义-通过VOC、VOB、COPQ的分析发掘的CTQs中,适用6SIGMA方法论可能 解决的大型课题-通过Big Y设定预达成的成果尺度(Metrics),Drill Down展开到下位水准,发掘6SIGMA课题,并将Project的推进成果运用为与经营成果相连的工具 Small Y的意义 从Big Y进一步以Group或部门为单位被发掘的重型课题 有必要与Big Y相同地设定预达成的成果尺度,Big Y 导出,Project展开步骤(Top-down 展开),注)VOC:Voice of Customer CCR:Critical Customer Requirement,COPQ 分析 Process 浪费 分析,VOC-CCR 分析,VOB-CBR 分析,CTQ 选定(优先顺序适用),Lead Time,Delivery SERVICE/Claim 产品改善,顾客不满事项员工要求事项(Speed,Cost,Quality),MBO,GOAL,事业单位 CTQ,Group单位 CTQ,单位 CTQ,GBM长/Team长,Group长,推进 LEADER(BB/GB),注)VOC:Voice of Customer CCR:Critical Customer Requirement COPQ:Cost of Poor Quality,VOB:Voice of Business CBR:Critical Business Requirement CTQ:Critical to Quality,Big Y 导出,潜在单位 Project 为达成从经营目标导出的 Big Y及Small Y的Team或Group单位目标,判断为有必要的Mega/BB/GB Project,潜在 Project 发掘,潜在单位 Project 基准是否为慢性问题?急于解决的现案问题是由于大部分潜在的慢性问题所引起的可视性表现,其意义是比一时性的问题,还是解决根本性的问题,从而来极大化本身效果是否为影响事业的大问题?是否为管理可能的规模?Project必须要详细区分推行,才能够达成日程与目标,当规模大时,用Mega Project进行全部管理测定与否?必须明确成果指标,才能管理及维持成功与否?成功的Project其重要性在于适当的规格与日程、Team员等的资源分配,潜在 Project 发掘,Project 发掘方法以Champion(经营团)为中心,将事业部/Team单位 Big Ys进行Drill Dow展开后,发掘潜在的单位Project 任员及相关者的推荐 Workshop/Workout Brainstorming,潜在单位Project的推荐可以由任员、部门长、实务团或BLACK BELT等推荐 任员团推荐的Project可能为影响全部组织的Project,如此重要的Project有必要多个部门的共同参与 部门长可推荐达成组织目标与Vision需要的，并能够提高部门能力的Project实务团可推荐日常业务中能够满足顾客要求的，并能够极大化能力的Project,Workout Meeting 实施 Workout 准备Champion接受6SIGMA T/F 及专家的支援,已被选定的事业部/Team单位的Big Y为中心,为达成此Big Y,引导出潜在单位的Project向所有参加者(6-8名程度适当)提前通报近日将实施的Workout 目的及 结果物Champion针对在Workout Meeting 中导出的潜在单位Project,引导树立DATA收集计划.Workout 实施 Workout Meeting 中,坚持Brainstorming 4项原则并实施 禁止对意见及问题提出的批判或评价 为使能够在自由的氛围中导出所有问题,进行相互努力 多多益善 即,将问题不看作问题 偏向他人的IDEA,作出赞成的态度,潜在 Project 发掘,-Brainstorming 方法 Free Wheeling 方式:对话形式(可性的Idea发掘容易)Round Robin 方式:Team员轮流地发掘 Idea.一次提出一项IDEA.此番顺序未提出IDEA可以通过 Card 方式:记录Idea后,贴在墙上进行分类的方式 结果导出-为达成事业部/Team单位的 Big Y,编制潜在Project LIST-制作样式:Big Y 选定样式 参照 结果运用-由事业部 6 SIGMA T/F综合各Team/Group别导出的潜在Project,潜在 Project 发掘,从Big Y发掘潜在 Project的例,潜在 Project 发掘,潜在Project的优先顺序化对发掘的Project考虑到如下事项,赋与优先顺序后进行推进 优先顺序赋与基准(例)潜在影响度 紧急性 机会损失 危险性 对变化的抵抗等 优先顺序 Tool:利用选定 MATRIX 项 目:详细的项目选定根据事业的特性与Process/产品会发生优先顺序项目的变更,并且按照其业务特性可进行追加.加重值:按照重要度赋予15分加重值,潜在 Project 选定,选定 MATRIX 制作要领 对评价基准的合议 对评价基准的加重值赋予1.Team员各自对各评价基准,按总分100分赋予分数2.对各评价基准别赋予的分数计算平均3.检讨及合议分数 MATRIX 制定 按课题别对各评价基准配分1.Team员各自按课题别对各基准从05分进行配分2.按课题别对各基准计算平均 检讨及合议分数 决定优先顺序,潜在 Project 选定,选定 MATRIX 的例,潜在 单位 Project,潜在 影响,紧急性,危险性,变化抵抗,投资金额,所需时间,计,很大(少):5 大(少):4 普通:3 少(大):2 很少(大):1,1 以使用方法改善,降低制造直接经费,2.00工 零件不良改善,3.SMT 设备稼动效率 向上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,3,2,1,潜在 Project 选定,4.00 MODEL 噪音品质 改善,2/60,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,5,5.为检出力向上,建立 检查SYSTEM,3/90,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,270,4,好的 6SIGMA 课题是?必须要有根据定义目标的明确范围如果太大,便很难推进必须为组织的重要 Issue 事项如果不是Issue事项,就很难得到支援.必须为顾客能够进行反应的事项必须要抓顾客痒痒的部分.为混合性的效果创出,必须与其他Project共同展开将焦点对准到非部分改善的全部改善.焦点必须为非Process内的改善,而是Process之间的改善.必须要以我所属的组织的力量显示其改善如果他部分不协助时,便很难改善.需要他部分的帮助时,事前要形成充分的氛围.BB必须要与日常业务有联系追加业务很难进行.,潜在 Project 选定,在于Project选定经常范的错误Project的资源不足时,与其他Project有重复时,丧失Project推进动机时,容易的原因、容易的解决对策接近时,而未接近根本原因及解决对策为避免错误事前确认资源,并接受相关权限的委任事前调查 Sigma Park后,调整方向设定周期性的检讨周期,并制定意识疏通计划,潜在 Project 选定,Project 方法 决定,Project方法 决定 Flow,单位 Project 选定,6SIGMAProject?,Process/产品(Redesign),Process/产品(Improvement),即 改善 or 其他技法(Quick Fix),DMADV,DMAIC,Just Do it,Yes,No,Project 方法 决定,Six Sigma Project 区分 例,Project 方法 决定,方法论区分基准,Spec,Spec,Project 确定/List 登录,Process别活动内容,Project 确定/List 登录,Step 2:Project 定义,学习 目标 能够记述Project的推进背景及问题/目标 能够设定Project的推进范围 组成有效的Team,并能够制定推进日程 能够算出Project的期待效果,定 义.设定目标与范围,掌握期待效果,Step 2:Project 定义,问题记述目标记述,Project范围设定,Project Team组成,Project效果掌握,问题 记述 目标 记述,MGP SIPOC,Team 组成 日程 建立,期待效果掌握(财务,非财务),Project 选定,Project 定义,Project 承认,Project 定义,为成功地运行Project需要的检讨事项 什么是问题?需要多少改善?需要改善哪里?和谁一起改善更有效?改善到何时为止?若改善,会发生何种效果?相关部门或人力的后援是否充分?Project 定义为有效运行Champion赋予的Project及效果的极大化,详细地检讨、确定Project进行必要的事项,问题 记述,为运行Project的基本必要事项是?,什么是问题?何时或何种条件下发生问题?问题发生点在哪里?何种程度的问题?问题的影响是什么?,问题记述的4个重要要素,1.记述关心、问题或机会,并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检 证的、测定可能的事实2.需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度,并且要有对何时、在哪里发生/发现问题的相关调查 3.它们必须要与Project有关系4.叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险,问题 记述,有效的问题记述 例:当社的 SMT工程设备效率与竞争社对比达到 80%水准.记述内容检讨,具体地(Specific)明确表达了特定Process与问题是什么,测定 可能(Measurable)稼动效率以日为单位可被测定,管理可能(Manageable)问题局限于效率类型,观测 可能(Observable)问题的证据资料,可以从内容报告书或顾客中取得,问题 记述,有效的问题记述 对原因不做暗示如果暗示原因的话,会有碍于Team发现真正的原因不责难,即不记述谁的过错问题记述中,若责难谁的话,大部分情况下,会引起防御行动,这样会减弱客观 地收集DATA及Team的分析能力.对解决对策不做提示.可能是错误的解决对策,又可能误导Project Team.,问题 记述,错的问题记述 问题 记述 例 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天,应消除替换部品装船前的 文件作成延迟问题 记述内容检讨 虽然记述了发生原因可能为文件作成延迟,但如果收集DATA进行分析的话,很有可能会纠出其他主要原因 原因的提示 查出问题的原因是Project Team的任务 对问题原因的成见会是不完全或不正确的,问题 记述,错的问题记述 问题记述例 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为Process的迅速化需要设置 装船SYSTEM 记述内容检讨 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么,只要是电算化装船 SYSTEM就能解决问题的错误的想法。解决对策的提示 在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。不分析原因就想解决问题，最终会失败。,问题 记述,错的问题记述 问题 记述 例 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。记述内容检讨 意味着装船担当部门在这问题上有责任。责难 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与 责难会减弱参加解决问题的个人意志 甚至如果不能真正掌握问题的原因的话,责任会无缘无故地转加到 毫无相关的人身上。,问题 记述,请检讨并评价下列问题记述最近调查中发现35%以上的顾客对我们的SERVICE表示了很多或多少不满 生产太多的不良PUMP.由于贷款申请的失误,目前正在接受每周平均24件的不满投诉部门内的意识流通不流畅,Project的最终成果?通过Project预达成的是什么?通过Project所期待的成果水准是什么程度?目标达成需要的时间是什么程度?目标是?必须具体及明确(Specific)必须测定可能(Measurable)必须是功击性的,并且要达成可能(Aggressive and Achievable)必须与事业计划有关联性(Relevant to the business plan)必须在规定时间形成(Time bound)目标记述是?必须客观地记述 用数值表现 必须记述顾客观点 用顾客观点的指标表现,目标 记述,目标设定的一般 Guide Line检讨选定时设定的目标水准,并确定可能达成的目标目标设定例 SMT 设备稼动效率 30%向上 半导体 00工程的收率 3%改善 00工程的生产性 20%向上 等.目标水准不明确时,一般 Guide Line现在缺陷水准为3SIGMA未满时,指标的 90%水准改善 例)当工程不良为 20%时,目标约向2%水准(90%减少)-现在缺陷水准为3SIGMA以上时,指标的 90%水准改善 例)当工程不良为 2%时,目标约向1%水准(50%减少)在Measure阶段Project运行中管理可能的Process内,将Project Ys 细分化及设定,目标 记述,问题/目标记述 例 问题:(Project=SMT 设备稼动效率 30%向上)SMT工程生产的产品发生了5%的不良,所以造成Rework作业,并且由于Rework效率下降及再作业所造成的Loss,相应的稼动率也有所下降 目标 记述Case 1.将产品的工程不良减少至2%以内 焦点放在为减少不良的方法上,并且要同时考虑对投入资源的部分Case 2.将Rework作业效率增加50%焦点放在为修理不良品的方法改善上 Case 3.将设备稼动率提高30%有必要正确分析对工程内稼动效率的影响及现象,目标 记述,下列目标记述中包含有问题与目标,请判断是否有效 追加部品向顾客装船所需时间太长,缩短部品传递到顾客的时间。每年支付$130万由于申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用,减少申请 错误而引起的未收款额。需要计划Project完成，需要准确的跟踪作业完成程度的电算System，年 末前购买及安装这种System。在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理,为了减少客室整理所 需的时间，改善前台和客室管理之间的Communication,实 习,目标 记述,Project 范围 设定:为取得Project的成果,需要明确设定重点改善Project后,集中Team的资源,Project 范围 设定,Project 范围设定 ToolMGP(Multi Generation Plan),最佳 Process Map(SIPOC),Project 范围 设定 基准,具有事业相关的明确目的.设在Team的权限内,并能够利用必要的外部资源具有利用可能的DATA,并且对顾客的影响大 易于计算成果.4个月以内可以结束Project.,追加有不能帮助Team员的业务 Project的范围太广.(例:世界的饥饿问题)对顾客与功能的影响很少 找出改善方案所需时间太长 无投资者的资源,好的 Project 范围,如果要提高成功可能性，必须明确以Team的资源集中要进行改善的Project范围,错的 Project 范围,Project 范围 设定,(如果有)Team会在何种制约条件下 实施作业?是否有脱离Team的影响或可用资源 范围的环境?是否有此Project中不能涉及的问题 侧面?向Team员给予多少能够运行Project 的时间?在运行PROJET期间,Team员们的正规 业务如何得到处理?,确认Project 范围时的考虑事项,Team应将焦点放在何种产品/Process上?是否有能够对准焦点的顾客、办公室、位置、工厂、产品的特定部分?需要开发/改善的Process的警戒是什么?始发点/终点是?Team利用可能的资源是什么?(如果有)Team领域外的事情是什么?,Project 范围 设定,Multi Generation Plan(MGP)是?,世代别区分Project后,设定中长期计划多世代计划则经过多年时间包含如下事项.-产品、SERVICE及Process的长期 VISION-列出朝向其VISION的各自的世代.-预提高技术与基本支架的计划第一世代记述完后,深刻定义第一世代Project内包含什么,此时 In-Out Chart会有助于作业的进行,MGP,制定方法,MGP,MGP 例:纳期约定最佳设计1,资材业体生产直到顾客用Supply Chain Management建立 e-Business选别顾客 最佳的 SERVICE通讯销售、会计、销售管理改善提供公司与顾客间的信息 通过电算生产确认可能,ERP APS(ERP)CRM,e-Business(SCM)建立(供应商社内顾客(CRM),3 世代,核心内资材管理体系不足管理对象业体选定SEC 供应商间 Process 建立供应商ERP 引进&建立支援Collaboration Tool检讨及选定N/W 供应商之间的联系供应商 Collaboration体制建立,销售变化 对应不足及时对应销售变动抑制不必要在库发生计划中所有问题MTR 正确的纳期约定 销售变动同期对应Kit在库/Simulation开发,INFRA,Collaboration(CSP)ERP APS(ERP),APS(ERP),IMAGE,VISION,区 分,e-Procurement建立(供应商社内),APS建立(社内),2 世代,1 世代,CSP:Collaborative Supply PlanningCRM:Customer Relationship Management,现在 改善范围,MGP,SIPOC,最佳 Process Map(SIPOC)最佳Process Map是将Process最重要的45阶段按照进行顺序作出表示最佳Process Map可作为向后制定详细Process Map时的基础资料有助于Project实行计划书的完成最佳Process Map制定的优点将复杂的Process,变换成简单及视觉化的结构Team能够看到全部Process,并能维持活动的焦点证明对Project范围的妥当性掌握Team的影响或是否有脱离可用资源范围的环境帮助公司内、外部人们能够易于理解Process,测定,P,S,I,O,C,工程图,供给者,输入,Process,输出,内部顾客或外部顾客,测定,SIPOC,SIPOC,最佳Process Map作成步骤,SIPOC,对象Process定义,顾客的 CTQ定义,顾客 Needs 输出 确认,主要 Process 确认,明确标记重要的输入,提供输入的供给者规明,Process Map的妥当性检证,定义顾客的 CTQs 及与其相对应的规格,规明顾客的CTQ与对应的输出(VOC 技法使用)当为输出时,使用名词(例.Sales Call,提案等)当为CTQ时,使用形容词(例.及时的,能知道的等),利用BRAINSTORMING及鱼刺图方法将全体Process分为 57阶段,重要的输入,规明供给者,不是非异常的Process,而是否如实反映现在实行中的Process,Process NAME决定:境界(终阶段与始阶段)决定始阶段:从供给者处接受输入的第一始点终阶段:向顾客移交产品的终点.,S,I,P,O,C,生产管理 PCB业体 Solder业体 部品 业体 作业 Tool,生产计划 PCB Cream Solder Chip 部品 作业 时间,设备稼动率,客户(海外),入库,印刷,实装(Mount),Reflow,TFT-LCD 产品装船Process 再设计 SIPOC 例,SIPOC,检查,Rework,为了运行Project而极大化经营成果,必须由能够解决Project的重要要素的人力实施Team活动 Team 构成要素Champion:为效果的极大化,支援Team构成及担任必要业务的优先 顺序的任员或Group长Team Leader:有效利用6SIGMA方法论的Leader(BB)Team 员:Process的主要参加者(BB/GB)具备专门知识的主题别专家指导者:指导进行必要的方法论的 FBB 或 MBB Team 活动的重要要素 Team员的功能/权限/责任的明确化 Team员间的差异点(Synergy效果)Team员由 Cross Functional Team(CFT)构成Team为分辨真假的钥匙,根据Team员差异会发生Synergy效果在会议中,如果2人持有相同观点的话,其中一人的存在是不必要的 Team员间的理解与协助,Project Team 构成,Team 构成 步骤,Project Team 构成,问题在哪里发生,并且由其造成的影响如何?原因在哪里发生?具备能够掌握根本原因的特别信息与技术及知识的人是谁?在于适用解决对策,组织内的哪一部门能够给予帮助?,相关组织掌握,问题点共有,Team 评价,由于待解决的问题而受最大影响的组织内各部门必须具备向PROJET Team给予 说明的机会,Team员及 Team的资格要件 必须对问题直接,并且必须保留个人的信息与经验 必须能够割舍召开Project Team会议与实行所赋与的业务的时间 必须正确掌握与问题相关的全部Process的细微部分 必须掌握各Process间的相互关联性 必须具备能够与相关部门有效进行业务的能力(必须要由符合业务的并具备权限与责任的成员组成),自豪高效率的Team的特性,Project Team 构成,Project 范围Project利害关系者,SponsorSIPOC要求事项(顾客、公司、受影响的职员)顾客要求事项的Process用语化,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Data 收集项目、方法何种测定为核心?Process内主要缺陷范围是?利害关系者委任水准及战略性影响程度,Process Map(实际)为了分析而被使用的方法是?Vital Few Xs&散布的根源是?抵抗的源泉在哪里,并且如何能够一起克服?,为判断潜在解决对策的基准是?如何说服解决对策实行相关的利害关系者、承认者、购买者等?最好的实行方案是什么,并且文化性Issue该如何处理?,将所学的如何体制化及传达?维持已经取得的利益的方案是?在新的Process中需要文书化的是什么,并应该如何做?为制度化改善而要替换的SYSTEM是?,Team 活动时共有事项,Project Team 构成,Project计划/详细日程表,日程表有助于提供紧迫感与成就感,并且能够按期接受相应结果 各阶段结束前,必须规定1次以上与CHAMPION间的协议及报告日,计划 编制 功击性日程(为使不放过机会)要现实(为使不拿出临时方便的解答)文书化(Project Team员及Team员,CHAMPION及与部门长共有)定期的 UP GRADE 详细日程表 Project计划的阶段别连接点 Project推进时能够了解进行状况的履程表 阶段别开始日与结束日,Project 日程制定,周期性检讨计划书,问题点/障碍要因解决(案)Project进行内容检讨 预算 检讨 Project进行内容检讨 障碍事项 解决支援 Project 日程管理 议事流通计划 危险管理及对案 量产变更(Transition)品质 DATA Review,每日 BB/部门长 每周 Champion 1次/月 事业部长-经营革新Team,When(何 时),Who(谁),Objective(目 的),为有效推进Project,作成定期 Review Plan.,Project Review Plan(事例),Project 日程制定,选定的Project必须测定可能地指标化,从而要作用于经营活动,并且在Project结束始点能够与已经改善的进行比较测定 检讨改善Project Team的相关范围与Project运行的妥当性.-此Project运行后取得的成果是什么?何种重要尺度被改善,并且改善到何种程度?-为什么现在运行此Project是重要的?-如果不运行此Project时,出现的结果是什么?-此Project是否符合为经营计划目标达成的目的?财务成果必须从经营支援管理担当处出现.只财务成果计算公式接受6SIGMA FEA的支援后进行整理.,Project 效果确认,FEA:Financial Effects Analysis,FEA 制度FEA制度是指,为使全体员工认证6SIGMA 活动的效果,通过标准化的规定与Manual,对从Project选定至评价及事后管理为止,进行客观检证及评价的制度为有效的支援而养成的专家称之为FEAFEA认证的财务成果,必须为使经营团得到认证,而正确地实施责任评价 FEA 功能活动支援:成果 测定 基准 提供 成果评价:对Project效果的审核承认成果维持及 Audit:实现性与目标/实绩管理及定期检查6SIGMA成果算定基准完善及Manual作成业务实行,Project 效果确认,成果测定基准 根据全社 6SIGMA 效果计算基准进行计算 成果是Project改善前(Base-Line)对比改善后成果差异 将Project别管理指标的改善前稳定状态设定为 Base-Line改善前(Base-Line)Data 可能会分为年度、年平均、年末、过去00个月、全月、特定日等多种Base-Line由 MBB与担当 FEA 协议后作出决定 成果测定时,外部环境要因(换率、国际市场价格变动)除外 为改善所投入的费用(折旧费、利息、其他经费)除外,并且涉及效果也不认定.但当有对涉及效果的活动时,其成果是认定的 成果评价主体 由相应部门FEA实施成果评价及只对已经取得检证的成果认定为6SIGMA成果由BB/GB实施自我评价后,由 FEA 进行验证FEA 成果验证表标准样式适用,Project 效果确认,FEA 业务 Process,Project 效果确认,经营 目标,Project 选定,Project 运行,Champion承认,阶段别承认,事后 指标管理,课题预想成果测定 课题优先顺序评价 FEA 合议,-FEA 财务成果承认,-FEA 财务成果承认,实现成果 Audit（季度：MBB+FEA）,6 SIGMA Process,管理部门承认,Define 登录,Measure,Analyze,Improve,Control,Finish,成果 测定 期间在课题改善完了(Project完了)始点,计算1年的预想(实绩)成果成果为1次性或1年未满的课题,只认定实际发生的成果经过2年发生成果的Project,以年度别进行区分管理 成果的区分按照直接影响的损益程度,成果区分为财务成果与非财务成果财务成果 通过改善结果可以直接带来P/L上的COST减少,并且客观测定可能的成果非财务成果通过Process改善,产生销售扩大或减少机会费用,并虽然能够期待附加值的创造,但客观测定不可能的成果,Project 成果确认,成果类型:25个类型/48个计算方法(附录 参照),Project 效果确认,Step 3:Project 承认,学习 目标 作成Project实行计划后进行登录.Project实行时,能够掌握危险要因后建立相应对策.理解Project承认步骤,并能够取得承认.,定 义.登录实行计划,并取得承认,Step 3:Project 承认,Project实行计划书 作成,管理SYSTEM登录,Project 承认,Project 实行计划书 作成,Sigma Park登录,障碍要因/对策 CHAMPION 承认 承认时检讨事项,Project选定,Project 定义,Project 承认,Project 承认,为极大化Project推行效果的必要条件 问题与目标