通信行业集团客户市场拓展与营销组织管理.ppt

认清大势、精准定位、重点整合 全业务竞争公司战略及集团客户营销的策略,王立新 北京邮电大学MBA教授,未经授权，其他任何个人与机构不得擅自传阅或使用,2,应对全业务的激烈竞争，我们将围绕一个总目标（抓住高端市场，抢占竞争制高点），从三个角度的形势分析，得出“两条腿走路”的公司战略，运用五大策略、发挥六大优势、解决五大问题、寻求六大突破，实施五大工程，把握十大原则，打造面向未来的核心竞争力！,内容总括,3,五大问题,六大压力,竞争对手优劣势分析,移动自身优劣势分析,五大理由,五大策略,五大工程,六个突破,逻辑框架,三个角度形势分析（政治、产业、竞争格局）,“两条腿走路”战略,4,目录,5,重组前,重组后,GSM网,CDMA网,新移动,新联通,新电信,2008年05月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布三部委关于深化电信体制改革的通告，公告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动,重组目的,解决失衡,解决电信市场失衡问题,有效竞争,解决电信行业有效竞争问题,体制改革,解决国有电信公司内部体制创新及改革问题,产业发展,解决3G产业发展问题,1、多角度多层次分析“全业务竞争”才能洞察“危机”,1.1、从政治层面看全业务竞争,6,政府希望电信重组后的全业务竞争能够实现两大目标,遏制“一枝独秀”,扶持“TD-SCDMA”,遏制中国移动“一枝独秀”的发展，通过三强鼎立的全业务竞争带来平衡关系，实现电信业健康和谐的发展；电信重组每七八年搞一次，核心是“劫富济贫”，均衡发展，这是国有体制的国资垄断所决定的。,全力扶持TD-SCDMA标准的民族技术和产业群的跨越式发展,中国移动必须主动迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府资源，在全业务竞争中做到：有全局高度、有重点选择、有节制扩张的差异化竞争。不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变，中国移动的政治危险期并没有度过！,不能无节制的盲目扩张市场份额，未来会占40%左右；不能把重点投向个人市场的低端用户；（SKT的教训）不能过分依赖语音业务的收入增长（IP化，价格战）,结论,误区,1.2、从信息产业发展趋势看全业务竞争,7,转型,通信公司必须向信息服务进行转型，要由信息传递的“管道”变成以控制信息流为核心的“渠道”；业务分成的信息化成为发展根本。,三网融合（通信网、广电网、互联网）趋势明显，特点：,信息产业未来两年3+1+N的竞合格局,竞合格局关系分析：1、总体上、新电信和新联通会在同一个战壕里与中国移动展开正面竞争；2、广电是电信与联通的潜在竞争对手（北方电信联合北方广电，南方联通联合南方广电）；3、中国移动与广电具有互补性且竞争性不强，广电是运营商竞合关系的焦点；（固网与移动的互补、牌照的互补）；4、对中国移动而言，互联网企业与其是竞合关系，合作是根本，但合作模式是关键所在。（google，SKYPE，腾讯等）,N家互联网企业,中国电信,中国移动,新联通,广电,谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，是竞合的核心问题；关键是要找到双赢的合作模式！,1.3、从全业务竞争的先天条件与趋势看,9,固网运营商,中国移动,固网宽带最后一公里接入网具有天然垄断优势，如何打破其垄断是难点,固网运营商会利用与移动业务的捆绑营销来通吃集团客户,集团客户在信息化需求上更要求有高速、安全、可靠、大流量的宽带支撑,全业务运营对固网运营商更有利：,2、全业务竞争的市场焦点：得集团客户者得天下,10,集团客户市场是信息化服务需求极大的增长点，是电信公司转型的高价值突破点。这必然是竞争对手的首攻目标,中国移动个人大客户（全球通VIP）的63%是集团客户的决策层和管理人士，他们为中国移动提供了超过34%的总收入，是主要的高利润来源锁定集团客户才能锁定高价值的个人客户,集团大客户还是主要社会资源的拥有者，尤其是很多公公信息资源垄断在集团客户手中（公安部的人口信息、气象局、工商局、税务局），如果无法锁定，我们在信息稀缺资源上会难以掌控,集团客户的信息化解决方案的推广和应用还能有效带动并提升个人客户市场数据增值业务的普及和使用量。两者之间存在着互相促进的良性发展关系。（比如12580业务、手机短信打假业务等）这是典型的“多边市场收入”的商业模式，“大盖帽两头翘，吃了原告吃被告”,以“中国电信”为代表的竞争对手已经采用了“商务领航”、“我的e家”等竞争方式，将个人客户按工作关系和家庭关系聚集成群体客户作为集成化营销对象，又发挥了自己的先天优势，更巧妙地削弱了中国移动在个人客户营销上的优势。语音业务的优惠成为对手吸引客户的利器！,11,目录,面临的主要问题,12,公司战略定位：是做信息搬运专家还是信息服务专家？,品牌：集团客户的全业务竞争需要基于“品牌”为核心的整合营销,宽带：如何打破固定宽带接入网的垄断，成为集团客户市场竞争的难点,集团客户部地位：如何加强集团客户部在内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急,对外开放合作的资源整合,资源整合：对外开放合作的资源整合,集团公司面临的六大压力,13,集团公司面临的六大压力,政治层面(避免重蹈中国电信当年的覆辙),市场层面（既有来自新电信与新联通的正面竞争，又有IP化的互联网公司的冲击）,网络与技术层面(3g与固网宽带所可能带来的压力),业务层面(通信业务向信息化服务转型),内部士气(管理层、员工所面临的压力),资本层面(面临市场不确定因素，投资者给公司在资本层面上的压力),1.1、战略定位:做移动信息专家还是全面的信息服务专家,14,中国移动,移动信息专家,全面信息服务专家,由于客观历史的因素（信产部408号文件等），在过去十年中，中国移动被动地、被迫地把自己定位为“移动信息专家”，但面对新形势下电信重组后的“全业务竞争”我们必须回答以下问题：,我们是否需要战略转型，把事业领域扩展为“全面综合信息服务专家”？,我们目前的内在资源和外在资源又能否支撑“全面综合信息服务专家”的新角色？,在这种战略定位的角色转变中，我们将会失去什么？哪些关键点需要改变？改变的风险会有多大？,？,1.公司的企业战略定位选择,15,坚持只做“基于移动终端为核心”的信息化服务，充分发挥过去在个人市场上取得的规模、商业运营经验、品牌形象积累等方面的专业和先发优势，努力针对集团客户细分市场来挖掘除了“人与人”之外，“人与物”“物与物”的沟通模式，成为移动宽带互联网时代的“移动信息专家”，放弃基于“固网”十“移动”的全面信息化捆绑模式，从而实现以“专”致胜,集团公司企业战略定位,1,2,3,彻底放弃原有“移动信息专家”的核心定位，将自己定位为“全面综合信息服务专家”，同新电信、新联通展开全方位、无差异的同质竞争。其风险在于：容易招致不对称管制的政策风险在固网基础电信业务方面难以取得竞争优势投入与产出难以取得高效益的回报必须放弃原有的经营模式、改变组织结构与流程、甚至连“中国移动通信”的企业品牌也要改变（客户不会到同仁堂买西药）,采取两条腿走路、两种经营模式并行的方式：在移动通信“移动信息专家”的定位之外，以相对区隔的方式启用一个新品牌的“事业部”或“营销中心”专门做“集团客户”市场的“全信息化服务”。这种模式类似：宝洁公司与高档化妆品SK、丰田公司与高端独立汽车品牌“雷克萨斯”、菲利普.莫里斯烟草公司与“达能食品公司”有相对区隔独立的组织结构和流程以及商业模式有与“移动通信”相对独立的品牌营销推广对集团客户市场进行更具针对性和有重点选择的营销,综合评估：第三种战略经营模式，是为上策；第一种战略定位模式为中策；第二种战略定位模式为下策,企业的战略扩张方式：,16,业务机会,市场空间机会,发展机会分析,基础通信业务,信息化业务,移动业务,全业务,国际市场,大量低端客户市场,有限存量市场,国内市场,资本扩张机会,围绕产业链的、积极主动的资本运作,审慎的资本运作,竞争对手的优劣势分析,18,新电信与新联通的优势,新电信与新联通的劣势,1、政府扶持：从非对称管制政策、资金方面的扶持；2、网络层面：固网宽带的接入优势；3、渠道层面：集团大客户部的渠道、客户资源、市场人才储备上面的优势；4、信息化转型层面：中国电信内部组织、流程、品牌以及资源整合的改造已初见成效；5、资本市场层面：卸下包袱，资本市场的压力较小，可以进行长远的战略规划与资本运作；,1、产业联盟：产业联盟方面落后于中国移动的；2、资金层面：未来的网络升级以及营销投入可能缺口较大；3、个人市场：个人市场的移动业务方面，从规模到经验还是落后于中国移动；4、语音业务：遭受IP化和移动化的双重打击，语音业务是软肋；也是优点5、人力资源：在人才结构、员工素质和员工规模上与移动相比没有优势。,19,移动自身的优劣势分析,中国移动的优势,中国移动的劣势,1、个人市场优势；用户规模2、总体品牌形象良好（390亿美元的品牌价值）3、成本领先4、合作伙伴的资源以及合作模式5、资金实力（但现在没有充分发挥资金的作用）6、管理组织经验以及人才优势；,1、政策上面临不对称管制；2、网络方面固网宽带资源落后与竞争对手；3、TD产业自身的技术与产业链的不成熟，以及与国际主流3G不接轨；4、集团客户市场的品牌建设落后于竞争对手。,选择“以两条腿走路”为战略的五大理由,20,政策层面,在目前局势下，尽量避免政策环境的进一步恶化（吸取中国电信集团的教训）；,纵向层面,信息化纵向应用的潜力巨大，尤其是移动信息化业务是一个无限海量的蓝海市场（人与物、物与物的沟通）；,横向层面,海外国际化巨大的扩展空间（学习华为与沃达丰的先进经验，利用中国政府对第三世界的外援政策）；,优势层面,能够最大限度的发挥我们在北方和3g方面的优势；,集团客户市场层面,两条腿走路战略，进可攻、退可守，发展集团客户仍然需要移动信息化作为重点突破点,移动信息化的六大突破,21,从历史的角度看：在过去的十年中，中国移动的成功在于替代了固定电话的语音业务。,从未来的角度看：如何主导移动互联网的发展是成功的关键（互联网的热点应用尽可能搬到手机上来）。,个人信息媒体基于个人的信息搜索（例如移动google）与信息发布（第五媒体的概念）；个人娱乐终端无线控制终端身份识别器（人和物的身份识别）移动支付终端移动信息的“沃尔玛”（控制零售业、从信息产品做起）,目前可以从移动信息搜索、移动身份识别、移动娱乐服务三个方面作为切入点。,竞争的五大策略,22,竞争的五大策略,策略一：品牌化区隔策略,策略三：信息化转型策略,策略二：重点化突破策略,策略四：合作化整合策略,策略五：差异化发展策略,近期最重要的五大工程,23,2.“集团客户”市场的品牌营销建设极为迫切,24,中国电信“商务领航”是大陆第一个集团客户品牌,中国联通也推出了：“联通商务”,全业务运营的大环境下，为锁定集团客户、实现业务的高效集成套餐营销、应对竞争对手的品牌策略、各省公司的迫切需求，集团客户市场的品牌营销建设极为迫切,2.1、集团客户市场的全业务竞争需要差异化的“品牌建设工程”,25,锁定集团客户,掌控合作产业联盟,省公司需求迫切,竞争对手已经抢得品牌先机,实现业务的高效集成套餐营销,理由一：锁定集团客户 与集团客户的营销沟通需要“名正”才能言顺。没有一个“非移动化”的品牌做平台，难以实现整合营销,理由二：实现业务的高效集成套餐营销 集团客户的产品业务种类繁多，层出不穷，没有一个品牌来集成化整合包装，就会使营销成本加大,理由三：掌控合作的产业联盟 集团客户市场的信息化推广需要建立在产业价值链的合作和整合之上，没有一个品牌，我们难以号召和融合战略合作伙伴，在合作中难以控制和管理伙伴，容易被伙伴边缘化,理由四：竞争对手已抢占集团客户的品牌先机 中国电信“商务领航”是大陆第一个集团客户品牌 中国联通合并中国网通有：“宽带商务”,理由五：中国移动省公司需求迫切 中国移动广东分公司推出了“动力100”的集团客户品牌 中国移动河南分公司推出了“全沟通”的集团客户品牌,建议：集团公司应当机立断推出一个全国统一的集团客户品牌，减少资源浪费，顺应市场需求，实现品牌化的整合营销,2.2、集团客户品牌设计策略,26,核心品牌价值：全信息服务，全价值提升,相关性：能定位在集团客户对“全业务信息化服 务”的需求与期待上,广泛性：不仅局限于“商务客户”，还要能涵盖 非赢利性组织，如政务客户,专属性：能够使中英文名称及标识都能获得法律 的注册保护,独特性：能够在推广中便于传播和接受，无负面 联想,实用性：能够在应用中起到对客户是业务集成的 总称，对伙伴是整合资源的旗帜的多重 效用。一个品牌：双向沟通，一个硬币 的两面,2.3、集团客户品牌的应用组合建议（1）,27,定义：集团客户品牌是集团客户业务及信息服务解决方案的统一名称，同时也是面向产业合作伙伴联合共赢的统一平台。它体现的是以信息致胜为宗旨，帮助客户和伙伴创造共赢的全面价值的提升,具体应用组合示范以“动力无限”，英文名“Infowin”为例）,与标准业务模块集成组合使用,与行业应用组合使用,2.3、集团客户品牌的应用组合建议（2）,28,与某个主推的单项业务组合使用,与相关合作伙伴联合推广组合使用,2.3、如何打破固定宽带接入网的垄断成为集团客户市场竞争的难点,29,充分发挥已有的固网宽带接入资源,有重点地选择高价值集团客户社区进行固网宽带的争夺，尤其重视与有实力的房地产开发商合作，针对新楼盘、新经济技术开发区、政府新区与对手竞争,借助政府数字化城市的建设，大力发展以WLAN、WIFI、WIMAX等高速无线宽带网的覆盖和运营。（青岛、厦门移动经验、力争把TDS-CDMA与WIFI、WIMAX的混合组网及运用协调起来）,深入研究如何与各地的广播电视有线网络公司的紧密合作，利用它们和固网电信运营商的竞争矛盾，实现强强联合，把其固网宽带的资源融入集团客户信息化服务的大套餐进行捆绑营销，利益分享。（厦门移动已取得经验）,专题研究与拥有固定电话专网的集团大客户、行业大客户如何进行合作模式创新的拓展，争取连网络带用户资源全部一体化解决。比如：大庆油田、新疆建设兵团、大型矿山等。要尽快组织试点，总结出几种成功的规范模式来进行全国推广。,2.4、如何加强集团客户部在内部的地位,30,如何加强集团客户部在内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急,集团客户部,集团,明确集团客户部在营销系统中的职责、权利，协调好与市场部、数据部的工作关系和利益关系；营销中心只有市场部（负责个人及家庭市场）和集团客户部（负责所有法人单位市场）,处理好个人大客户营销与集团客户营销之间的关系，逐步实现与集团客户相互重叠的个人大客户营销统一到集团客户手上，实现一体化运作,处理好由集团客户信息化业务带来的个人数据业务收入增长的业绩考评与利益协调（如：财信通业务）,尽快出台针对跨省跨国的集团客户需要一点统一受理“全业务解决”，实现全国全网跨地区营销支撑的管理办法和规范流程，同时要处理好此类客户总部在当地省移动公司办理业务后，省公司与其他兄弟省公司的业绩收益平衡（北京移动中石化案例）,加大集团客户营销在KPI考核指标中的权重分数（目前占5分），同时在目前阶段应将集团客户的KPI考核指标的设计向集团客户的保留锁定（考核流失率）与信息化重点业务的普及倾斜。利润及收入不应当成为现阶段集团客户的考核重点。中移动在08年，09年最为重要的战略是有效防止集团客户的转网流失，锁定其不走是重中之重，必须以优惠方案来换取时间，为日后的营销赢得战略机会,31,目录,3.1、集团客户的分类与价值评估工程,32,集团客户定义：相对于个人移动通信客户，集团客户是指两个或两个人以上的法人团体组织，为了组织内部员工之间、员工与机器（物）之间、机器与机器之间，以及组织与客户、组织供商之间进行信息和物质交流而形成的信息服务需求。实现这一需求的目的可以包括增加收入、降低成本、提高服务水平和生产经营效率中的一项或多项。,员工之间,员工与机器之间,机器与机器之间,组织内部,组织外部,客户,供应商,3.1、集团客户市场的细分的基本维度,33,3.1、影响集团客户市场的细分的主要因素,34,企业规模是影响其需求特征的首要因素,较少的客户，很多的用户数复杂的需求直接销售与服务,许多的客户标准的需求间接销售与服务,3.1、影响集团客户市场的细分的主要因素（续）,35,不同行业的集团客户对不同应用方案需求的规模和重点又有所不同,高,大,低,复杂程度,解决方案市场需求,小,中,大,36,集团客户市场细分测量系统,第一步：规模细分,企业总人数,企业总人数增长水平,企业总收入,企业总收入增长水平,关系管理客户数,代理商供应商数,解决方案应用类型数,第三步：信息化复杂程度,投资规模,投资规模增长水平,人力资源规模,人力资源增长水平,第二步：信息化投入规模,根据公共统计数据和专项调查收集各项指标数据按照5分法对各项指标评分，并对各步骤计算简单算数平均值例如：规模细分、企业总人数、先按人数排序，占企业总人数钱20%为5分，后20%为1分,3.1、集团客户市场细分的测量系统,3.1、集团客户分类,37,业务导向、创新拓展重点考虑：聚集效应规模取胜主要营销策略：大众市场营销，如：广告、讲座等,通用（大众）市场,中小企业（聚类型）,业务与服务并重多重价值取向：社会及行业影响力经济影响力名利双收,专业（个性）市场,大企业（经济型）,服务为主核心价值：社会影响力意义：形象示范权威营销领袖（营销助手）掌控公共信息可创新为信息化新业务（CP）,政要客户（社会效益型）,主要营销策略：客户经理制、直销，具体根据客户价值的不同采取不同的策略,3.1、集团客户价值评估,38,市场需求潜力,经济价值,社会价值,企业规模,盈利水平,信息化态度,信息化投入,行业政策/标准影响力,行业资源影响力,行业示范影响力,企业人数,企业人数增长水平,企业收入,企业收入增长水平,信息化投入总额,信息化投入增长水平,企业信息化管理人员数,企业信息化管理人员数增长水平,企业利润率,企业利润率增长水平,对企业信息化的认知程度,对企业信息化的重视程度,信息化需求的复杂程度,制定行业政策/标准的参与程度,在地方经济的总体地位,与相关行业主管政府部门的关系程度,对行业内信息资源的参与程度,对行业内权威媒体的影响程度,相关行业组织和活动的参与程度,业内相关排名次序/美誉度,按照市场需求潜力，我们首先可以将客户归为三类:社会经济双重价值型（大行业、大集团）经济价值型（聚类型中小企业）社会价值型（非盈利权威组织）,3.2、集团客户需求与业务模块化工程,39,集团客户需求应考虑关键个人需求与组织需求的协调,影响集团客户个人需求的主要因素分析,权力,需要将个人的控制力和影响力，延展到别人和其他事情上,成就,需要做事有成绩，或推动积极的转变,被赏识,需要被人器中，或受人尊敬,被接纳,需要和其他人有联系，有归属感和团队关系,有调理,需要获得明确定义和清晰结构,利益获得,需要获得个人的“灰色利益”,影响集团客户机构需求的主要因素,财务,保持或改善公司在金钱上的效益，或控制成本,绩效,保持或改善生产力及业绩，或满足时间上的要求,形象,保持或改善声誉，信用，或公司的士气,3.2、集团客户需求与业务模块化工程,40,团体客户信息化需求模块总结,两大层面、九个模块：基本需求：信息化传输需求、信息化接入需求、信息化基础系统咨询设计、建设、维护，外包服务需求应用需求：内部应用包括“财务信息化管理”、办公信息化管理、人力资源信息化管理、工作过程的信息化管理外部应用需求包括：广义的服务对象（客户）营销及关系信息化管理广义的合作伙伴（供应商、服务商、经销商）信息化管理,3.2、集团客户需求与业务模块化工程,41,集团客户信息化需求OA办公业务模块示范,信息化需求,日常办公需求,资料管理需求,会议管理需求,行政事务需求,信息服务需求,公文 日程安排交办事务名片夹,收发文管理 物品管理档案管理公章管理图书管理,会议计划会议安排会议查询会议通知会议机要,车辆管理值班管理经费管理规章制度,最新通知新闻发布电子论坛通讯录公告牌,实现方式,企业邮箱/语音邮件/PushMailQQ/MSN集团总机集团短号集团商务电话移动办公-短信/彩信/WAP企信通-短信发送/短信群发/上传通知/日程提醒/邮件提醒/通讯录管理/移动电子名片,集团短信（查询）企业邮箱WAP信息门户,移动视频集团短信企业邮箱WAP信息门户Push Mail集团总机-会议电话企信通-短信发送/短信群发/上传通知/日程提醒/邮件提醒/通讯录管理,手机地图移动视频集团短信集团彩信企业邮箱WAP信息门户企信通-短信发送/短信群发/上传通知/日程提醒/邮件提醒,移动视频集团短信集团彩信WAP信息门户企业网站企信通-信息发布/上传通知短信直联,系统应用软件（OA）、Office套装软件、WPS文字处理软件、MS Exchange消息系统等,各类微机及终端、工作站、企业信息机、图形及图像处理设备、电话机、传真机、视频会议设备等,通信手段,软件,3.2、集团客户需求与业务模块化工程,42,集团客户信息化需求HRM人力资源模块示范,信息化需求,招聘管理需求,职务管理需求,人力规划需求,培训开发需求,绩效考核需求,发送招聘岗位给内部或人才机构发送信息给应聘人员发送和查询企业后备人才库名单发送意见表,电子邮件 发送组织流程图 发送公司职能分布给新员工或变化时发给员工职务变动信息发布,实时发送季度年度人力资源数据人力资源需求收集与反馈向职员发送意见表,培训信息实时传递企业知识传递培训需求收集培训效果跟踪,季度年度考核标准更新考核表发放和反馈考核结果公布绩效申诉处理与反馈,实现方式,企业邮箱 集团短信移动视频集团彩信移动IVRWAP信息门户企信通/短信群发,集团短信集团彩信企业邮箱/语音邮件/PushMailWAP信息门户,集团短信企业邮箱集团彩信WAP信息门户Push Mail企信通-短信发送/短信群发,移动视频/IM集团短信集团彩信企业邮箱WAP信息门户企信通-短信发送/短信群发/上传通知/日程提醒/邮件提醒,集团短信集团彩信WAP信息门户,人力资源管理系统：系统崇尚实用的人力资源管理思想，着眼于中国企业的管理特色和实际需要，涵盖了现代企业人力资源部门对企业的组织和员工在企业发展过程中的全面管理，从人力资源计划（包括机构管理、职位管理、职位分析）、人才招聘到人事管理（包括人事信息管理、合同管理、考勤休假管理、保险管理、绩效评估、转岗离职管理）、薪资/福利管理以及员工的培训与职业生涯规划等各个方面，并提供功能强大的查询统计功能与报表输出功能，能够动态直观地反映企业人力资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持,企业信息机、打卡机、考勤机等,通信手段,软件,3.2、集团个人客户工作需求基础模块示范,43,基于心理需求的通信手段,同级同级领导,领导下级领导,领导员工,领导-客户,权力需求,成就需求,被赏识需求,被接纳需求,有条理需求,安全感需求,语音通信需求 手机邮箱移动MSN/QQ,会议短信/彩信表扬手机邮箱,管理经验短信/彩信交流手机邮箱群发表扬,集团短信/彩信交流移动MSN,集团数据信息交流信息条理性的短信/彩信,基本通信需求高度保密的手机邮箱,语音通信需求 手机邮箱集团彩信/短信,会议短信/彩信表扬手机邮箱,短信/彩信交流表扬手机邮箱关爱,集团短信/彩信交流移动MSN,集团数据信息交流信息条理性的短信/彩信,高保密的移动MSN高保密的手机邮箱,语音通信需求 集团V网/移动MSN集团彩信/短信,会议短信/彩信表扬企业WAP门户,短信/彩信交流表扬手机邮箱意见反馈,手机邮箱交流移动MSN,移动MSN企业WAP门户,高保密的移动MSN高保密的手机邮箱,语音通信需求 集团V网/移动MSN数据卡,业绩短信/彩信汇报最新产品信息传递,移动MSN手机邮箱意见反馈,手机邮箱交流移动MSN,移动MSN企业WAP门户,高保密的移动MSN高保密的短信/彩信,3.2、围绕不同阶段集团客户需求的营销重点与策略侧,44,生命周期分析和监测,阶段A新客户,生命周期线平移,客户生命周期,客户价值,挖掘客户需求和消费驱动,制定营销和服务策略,从集团客户入网到购买开始增长,如何让客户感知价值并将客户留住,免费或优惠促销期、与客户共同分析价值创造、加强差异性战略控制,阶段B成长客户,集团客户购买范围扩大，购买量大幅增长,如何吸引客户扩大购买份额和使用更多业务？,规模销售、交叉销售、向上销售,阶段C成熟客户,集团客户购买范围和规模缩小（因自身或业务价格等原因）,如何培养顾客忠诚度？,业务质量控制、设计转换成本、个性化的差异服务,阶段D衰退客户,集团客户非常稳定，业务购买完整成熟,如何延长客户“生命周期”？,创造新的价值；实现业务升值、帮助客户转型、扩大转换成本,阶段E流失客户,集团客户退出移动服务阶段,是赢回客户还是放弃？,制定新的优惠计划、与客户共同分析流失风险,不同周期划分标准,面临的主要营销问题,不同生命周期的策略,3.3、集团客户市场的商业模式创新工程,45,集团客户业务的商业模式,B-B-C的商业模式（集团客户的客户）B-B-E的商业模式（集团客户的员工）B-B-M的商业模式（集团客户的设备工具）B-B-P的商业模式（集团客户的伙伴）,3.3、集团客户市场的商业模式创新工程,46,围绕商业模式和产业链的合作联盟,合作伙伴类型：信息化业务开发合作伙伴（SI）重点是在某个行业某个领域的信息化系统集成商（有业务应用，有客户关系，如东软、浪潮、博科）按终端用户数收入分成强势掌握稀缺信息资源的合作伙伴（CP）信息终端类合作伙伴（电脑十电信运营商、黑莓十电信运营商）拥有特殊客户关系和特权（银联、公安）的渠道合作伙伴（中国特色）按增值收入分成拥有固定专网和客户群的合作伙伴（广电、油田）目前的突破口在于“又红又专”的各个行业的信息化集成商（既有客户关系又有解决方案）,3.3、集团客户市场的商业模式创新工程,47,合作伙伴合作模式与管理机制,管理机制：分层、分类、分级管理（对应利益分成机制）资质评估：注册资本、信誉、实力、影响力等能力和业绩的积分管理：包括收入贡献、投诉处理等退出管理：根据其业务质量和业绩进行优胜劣汰对各类伙伴的权利、义务进行明确界定商机报备：为避免恶意竞争，通过该机制进行商业机会的公平公正管理,3.3、集团客户市场的商业模式创新工程,48,国外合作模式案例,T-systems 与微软、SAP、富士通、西门子计算机Siebel建立的战略合作伙伴关系,AT&T 与Cisco、IBM合作，在JP摩根项目中与计算机科学公司、安达信、贝尔大西洋网络整合部合作,BT 与Accenture&CSC(咨询与集成)、与HP、Cisco、EMC（存储领域公司）、微软、Oracle(e-business领域)、与intel(在无线局域网运营领域)的合作,3.4、集团客户渠道建设模式选择,49,按照对集团客户的细分，建立相应的销售队伍和服务渠道是发展集团客户，提高客户服务深度和广度的基础,渠道模式,客户经理,行业系统集成商,有特殊关系的合作伙伴,大企业政府机构,中小企业,网站,营业厅“店中店”,集团客户呼叫中心,外部渠道合作伙伴,不同渠道分工,成立专职的集团客户经理直销队伍，发展有实力的系统集成商和客户关系拥有者为SI，全面负责对A.B类大型集团客户和政府机构的销售和服务（政府机构作为重要客户，其销售和服务有客户经理负责）在自办营业厅和合作营业厅建立统一形象的集团客户“店中店”，负责对C、D类中小型集团客户的销售和服务利用呼叫中心，承担针对C、D类中小企业售前和售后的咨询服务，并辅助承担电话销售功能在网站上针对C、D类中小集团客户设立“企业信息天地”专栏内容选择外部渠道伙伴负责开发C、D类客户，销售标准产品,50,目录,结束语：把握十大原则，实现整合营销,51,十大原则：锁定集团客户核心资源，加大其退出成本:信息化业务锁定、平台锁定、沉没成本锁定等处理好关键个人与集团客户利益的关系：建立关键个人贴身的、可持续的客户关系管理机制集团信息化业务在目前的初级阶段应着重发展基于短信、彩信、IVR语音增值业务等稳定成熟的平台上进行广泛的应用开发，对先进技术的推广需要进行研究和试点发展、培养和利用好集团客户内部的代理人建立“又红又专”的SI伙伴联盟，实现利益长期捆绑聘请常年合作的相关权威专家成为信息化营销顾问充分融入政府信息化战略，借政府之力推广集团信息化业务利用高峰论坛、典型客户的案例以及现场体验式营销来推广新业务经常性的开展内部的优秀营销案例的评选与总结，实现重点化的全国推广充分利用公关、公益活动和媒体新闻软宣传造势，推进集团信息化,52,谢谢！,